Мы отправили нашего эксперта по TPS в Delphi помочь инженерам этой компании освоить образ мышления и подходы Toyota в работе с поставщиками, но нам было нужно, чтобы он вернулся к нам через два года. Delphi попросила продлить срок его работы, и мы предложили им направить одного из ведущих инженеров или иного специалиста того же уровня к нам в Отдел развития операционного менеджмента, чтобы он мог пройти ту же подготовку, что и любой инженер Toyota: осваивайся, планируй, наблюдай и занимайся совершенствованием. Это весьма распространенный подход в отношениях сэнсэй/ученик.
В дополнение к мероприятиям по обучению поставщика на начальном этапе разработки выполняется функционально-стоимостной анализ. До того как изделие будет запущено в производство, есть масса возможностей снизить затраты за счет унификации деталей и упрощения конструкции, которое позволяет сократить число комплектующих и уменьшить трудоемкость сборки. После того как изделие запущено в производство, для дальнейшего снижения затрат и совершенствования модели опять применяется функционально-стоимостной анализ. За счет такой модернизации Toyota удалось снизить затраты на производство Camry на миллиарды долларов! Подобных результатов добились благодаря разработчикам, а в данном случае разделили экономию с поставщиками.
Все это говорит об особом подходе Toyota к развитию и обучению поставщиков. Во-первых, Toyota сама является образцом бережливого производства, возможно, единственным в своем роде. У этой компании есть чему поучиться. Но что еще более важно, здесь создана атмосфера сотрудничества и стремления к знаниям, поэтому благодаря Toyota поставщики совершенствуются во всех отношениях. Речь идет не об отдельном проекте и экономии от его реализации — так или иначе Toyota все равно добьется ежегодного снижения цен. Toyota учит своих поставщиков, как обеспечить требуемое снижение цен, не нанося ущерба собственному бизнесу.
Способна ли ваша компания заниматься обучением поставщиков? Сформирован ли у вас внутренний потенциал, который позволяет предложить что-то своим поставщикам? Готовы ли вы вкладывать средства в совершенствование поставщиков, чтобы они могли оптимизировать показатели затрат, качества и поставок?
После прохождения шести базовых уровней партнерских отношений с поставщиками поставщик создает серьезный фундамент для кайдзен (непрерывного совершенствования) и обучения. Обычно обучение мыслится как индивидуальный процесс, и если обученный специалист уходит из организации или переводится на другую должность, его знания теряются. Сохранить приобретенные знания на организационном уровне — гораздо более сложная задача, а обучение целого предприятия кажется практически неосуществимым. Однако Toyota сумела добиться и этого.
При наличии прочного фундамента ключ к созданию обучающегося предприятия — разработка стандартизированных процессов, которые постоянно совершенствуются. Обучение без стандартов невозможно. Стандарты не сводятся к документированным процедурам, но включают в себя и единые для всех неписаные правила надлежащего выполнения работы.
Toyota рассматривает поставщиков как часть собственного предприятия и одновременно как независимых агентов. На первый взгляд такой подход кажется парадоксальным, хотя на самом деле это не так. С одной стороны, Toyota не навязывает поставщикам свой подход или производственную систему. Если поставщик эффективно использует иную производственную систему и она позволяет ему достигать целей по затратам, качеству и поставкам, это вполне устраивает Toyota. С другой стороны, поставщики должны придерживаться единых принципов разработки и производства продукции и применять единые технологии. При совместной разработке продукции необходима идеальная согласованность сроков, методов испытаний, показателей, определяющих характеристики изделия, и даже технической терминологии. В итоге у Toyota и ее поставщиков формируется общая философия, язык и подходы.
В США поставщики быстро понимают, что удовлетворить жесткие требования Toyota невозможно без освоения методов бережливого производства. Они начинают учиться у своего потребителя, используя самые разные методы, что становится нормой. Многие из мероприятий Toyota, которые на первый взгляд кажутся краткосрочными инициативами по снижению затрат, на деле оказываются инвестициями в обучение. В Toyota убеждены, что программа ССС21 нацелена не только на снижение цен, но и на создание условий, стимулирующих развитие поставщиков:
Если мы пойдем к поставщику и скажем: мы хотим, чтобы вы снизили свои цены на 5%, он согласится, снизит цену и даже получит прибыль. Однако снизить цену на 30% и остаться в бизнесе невозможно. Для этого нужна коренная трансформация бизнеса. Чтобы выйти на эти 30%, мы работаем вместе с поставщиком. Мы не можем оставить его без поддержки. В некоторых случаях добиться снижения цен на 30% невозможно. Если деталь несложная и трудоемкость ее изготовления невелика, вам не удастся снизить затраты на 30%. Сделали ли вы все возможное? Проанализировали ли каждый шаг от получения сырья до отгрузки готовых изделий? Просчитали ли возможную экономию до последнего цента? Даже если мы добиваемся сокращения издержек всего на 20%, и мы, и поставщик в выигрыше. В снабжении знают затраты на каждом этапе производственного процесса, от сырья до отгрузки.
Обучение и развитие каждого из поставщиков, обеспечивающих потребности Toyota в Северной Америке, были лишь первым шагом в решении непростой задачи создания расширенного бережливого предприятия. Когда все составляющие в наличии, начинается непростая работа по объединению независимых поставщиков в единую сеть. Мы называем такую структуру «обучающееся бережливое предприятие».
Давным-давно в Японии Toyota стали практиковать дзисукен19, рабочую группу для совместного обучения с поставщиками. Теперь в такие группы собираются представители ведущих поставщиков. Как заведено в Toyota, это обучение на практике. В Toyota убеждены, что аудиторные занятия следует свести к минимуму. Обучение главным образом осуществляется в ходе выполнения проектов на производстве, где за результаты обучения отвечает поставщик.
Toyota стала проводить подобные практические семинары дзисукен и с американскими поставщиками (под названием «практический семинар по совершенствованию производства»), пробуя разные подходы к их организации. В компании пришли к выводу, что следует группировать поставщиков в соответствии с уровнем освоения TPS, поскольку разброс в этом отношении очень велик. Такие семинары позволяют поставщикам практиковаться в применении TPS в условиях разных компаний. Кроме того, на семинарах завязываются отношения между отдельными поставщиками и формируется нечто вроде клуба.
Эти мероприятия проводятся в рамках БАМА (Bluegrass Automotive Manufacturing Association), ассоциации поставщиков Toyota. Она была создана в штате Кентукки, когда Toyota открыла здесь свой первый сборочный завод, а сейчас охватывает всю Северную Америку. В нее входят ведущие поставщики Toyota, которые встречаются в течение года, обмениваются опытом и обсуждают волнующие их вопросы. Здесь есть комиссии, которые занимаются конкретными направлениями работы, включая совместные проекты. Такие встречи очень важны и позволяют Toyota донести до поставщиков ключевую информацию. Но еще важнее то, что поставщики работают сообща, как единая сеть.
Таким образом, успех расширенного бережливого предприятия требует умелого руководства со стороны компании, занимающейся сборкой конечного продукта, партнерства с поставщиками, культуры непрерывного совершенствования и совместного обучения. Для этого необходимо, чтобы хотя бы часть широкой сети поставщиком были постоянными партнерами, усвоившими общие принципы работы.
Компании, которые стремятся научиться у Toyota созданию высокоэффективной системы поставок, зачастую пытаются избежать трудностей, связанных с формированием эффективных партнерских отношений с поставщиками, и ищут легкие пути, приобретая программное обеспечение по оптимизации цепочки поставок и применяя агрессивные методы снижения цен. Действия Toyota в Северной Америке служат образцом успешного создания обучающегося бережливого предприятия с нуля. Основные этапы этого процесса таковы:
Нельзя обучать поставщиков тому, чего не умеете сами
Чтобы американские менеджеры Toyota прониклись ее дао, пришлось потратить немало сил. Поставщики других автомобилестроительных компаний США постоянно жалуются, что потребитель хочет от них того, что не делает или не в состоянии сделать сам. Такие жалобы распространяются на самые разные ситуации — от требований особым образом документировать процессы до необходимости иметь дело с неэффективными процессами у потребителя, которые ведут к повышению затрат поставщика. Например:
Наши затраты на разработку продукции включены в цену закупаемой единицы продукции. Однако после официального начала работ [American Auto] меняет концепцию автомобиля два-три раза, и мы тратим на разработки $3 млн вместо $1 млн, заложенного в бюджет при расчете единичной цены. Похоже, никто в American Auto не задумывается о том, что мы не укладываемся в такой бюджет. Им кажется, что можно давить на нас, как угодно.
Трудно изменить сложившуюся практику работы и начать совершенствоваться. Несложно просто предъявить поставщикам жесткие требования, избегая внутренних преобразований. Но если потребитель требует, чтобы поставщик сделал то, на что не способен он сам, его позиция, без сомнения, будет воспринята как лицемерие.
Аутсорсинг —