это не просто решение производить или закупать Аутсорсинг дает возможность снизить затраты и повысить гибкость. При этом важно понять, какую работу вы не можете передать на сторону. Сохраняя за собой ключевые компетенции, Toyota поручает разработку и производство значительной доли компонентов внешним исполнителям. Однако она определяет ключевые компетенции гораздо шире, чем многие автомобилестроительные компании. Toyota продает, проектирует и изготавливает транспортные средства. Центральный вопрос: если Toyota доверяет 80% автомобиля внешним поставщикам, кто контролирует их технологию и технологию всех ее конкурентов, как ей удается превзойти последних и сохранить свой неповторимый облик? Если новая технология имеет решающее значение для создания автомобиля, Toyota стремится досконально ее изучить, стать мировым лидером. Хотя компания учится вместе с поставщиками, она никогда не передает им всю важнейшую информацию и ключевые компетенции.
Примером может служить самый дерзкий недавний проект Toyota — разработка Prius, автомобиля с гибридным двигателем. Одним из основных компонентов компьютерной системы является биполярный транзистор с изолированным затвором (IGBT-транзистор). Это переключатель, который повышает напряжение от аккумулятора и создает переменный ток, приводящий в действие электромотор. Инженеры Toyota не были специалистами по полупроводникам, но вместо того чтобы покупать этот чрезвычайно важный узел на стороне, Toyota спроектировала и даже построила целый завод для его изготовления — и все это в течение весьма короткого времени, отведенного на разработку Prius. Toyota считала гибридные автомобили шагом в будущее и хотела сделать этот шаг своими силами. После того как компания приобрела опыт в этой области, она могла передать часть производства внешним поставщикам.
Говоря попросту, если компания не обладает способностями контролировать технологию, она зависит от прихотей своих поставщиков. Поскольку поставщики являются независимыми агентами и вправе передать эту технологию кому угодно, материнская компания может утратить возможность использовать технологию для достижения конкурентного преимущества. Кроме того, не располагая соответствующими возможностями разработки и изготовления, достаточно сложно понять структуру издержек производства конкретной детали.
S
Позаботьтесь, чтобы их системы и принципы были совместимы с вашими, а уровень операционного совершенства был сравним с вашим
Прочность цепи определяется самым слабым звеном. Если возможности поставщиков отстают от ваших, вы должны помочь им выйти на соответствующий уровень. Разумеется, вы не можете научить сотни поставщиков всему — от изготовления важнейших модулей до болтов и гаек. Toyota сформировала многоуровневую систему снабжения. Высший уровень представляют компании, которые поставляют основные сборочные узлы и блоки на заводы, занимающиеся окончательной сборкой автомобиля и производством двигателей. Toyota тесно сотрудничает с этими поставщиками и требует, чтобы они работали с поставщиками следующего уровня. При этом Toyota непосредственно руководит поставщиками более низкого уровня, которые поставляют важнейшие компоненты, сырье и унифицированные детали. К примеру, закупаемая Toyota сталь должна строго соответствовать заданным характеристикам, поэтому компания обязывает поставщиков работать только с определенными изготовителями стали и тесно сотрудничает с ними сама, занимаясь их обучением и развитием.
Если вы только в начале пути и пока занимаетесь освоением бережливого производства в собственной компании, беритесь за дело постепенно и действуйте избирательно. Сначала внутренние эксперты должны привести в порядок ваши собственные малоэффективные системы. Начните с нескольких основных поставщиков. Не удивляйтесь, если окажется, что они искушены в бережливом производстве не меньше вашего и вам будет чему у них поучиться.
Сократите свои бюрократические системы и процедуры до минимально возможного уровня, необходимого для управления отношениями с поставщиками
Мы видели, что Toyota уделяет контролю за снабжением огромное внимание. Компания участвует в совместных предприятиях, создает специальные подразделения, которые занимаются поставщиками, внимательно отслеживает показатели и предъявляет строгие требования к качеству поставок, чтобы не дать поставщикам свернуть с правильного пути. Самая незначительная заминка в работе поставщика — и к нему мигом является целый взвод инженеров Toyota, чтобы отыскать и устранить проблему.
В то время как процедуры компаний «большой тройки» расцениваются поставщиками как бюрократические и неудобные, процессы Toyota, применяющей не менее строгие методы контроля качества, воспринимается как стимулирующие. Американский поставщик комплектующих для салона описывает работу с Toyota следующим образом:
Когда заходит речь о решении проблем, Toyota в отличие от «большой тройки» не проводит по пятнадцать раз подряд всесторонние исследования процесса. Ее представители говорят: «Уберите немного материала отсюда и оттуда, и все будет в порядке. Действуйте». В течение 11 лет мне ни разу не приходилось делать для Toyota опытные образцы. Подколенные валики, декоративные панели, приборные панели и т. д. так похожи на предшествующие модели, что в опытном образце нет никакой необходимости. Если возникает проблема, они проверяют, в чем дело, и предлагают решение — при этом их интересует качество, а не поиск виноватых.
В то же время Toyota имеет гораздо более развитую систему управления затратами, чем большинство ее конкурентов. Для оценки плановых затрат поставщика и проектирования продукции, соответствующей этим затратам, используются модели структуры затрат, о которых пойдет речь в конце этой главы (конкретная ситуация в компании Delphi). Такие модели весьма сложны и требуют от поставщика качественных данных. Поставщики должны быть уверены, что эта информация не будет использована им во вред.
Имея дело с новым поставщиком, будьте избирательны и начинайте с малого
Отдать крупный заказ новому, непроверенному поставщику — дело рискованное, к тому же в таких условиях вашей компании и поставщику будет непросто научиться работать вместе. Если вы уже сформировали развитую систему снабжения, в которой работают поставщики, способные к сотрудничеству при разработке и производстве продукции, едва ли вам захочется вводить в эту структуру поставщиков более низкого уровня. Когда у вас появляется новый поставщик, можно начать его обучение бережливому производству, поручив ему небольшой заказ. Проверьте поставщика на не самом значимом компоненте и дайте ему возможность занять свое место в сложившейся системе.
В Техническом центре Toyota привели пример с автомобильными фарами. Компания не поручает новому поставщику производство полного комплекта фар, а начинает с противотуманных. Valio, французская компания, которая имеет свои предприятия в Северной Америке, получила заказ на изготовление противотуманных фар и стремилась получить заказ и на остальные фары. Поначалу в Toyota считали, что компания не готова к такой работе. Однако Valio сразу показала весьма высокий уровень, и в Toyota сочли возможным поручить ей изготовление фар для очередной новой модели.
Примером случая, когда поставщик обманул ожидания Toyota, стала история с производством задних фар американской компанией, которую отдел снабжения выбрал из-за низкой цены. Как выяснилось, компания предложила такую цену, поскольку намеревалась изготавливать данный узел в Мексике, стране с низким уровнем заработной платы. Мексиканский завод никогда не проверялся на готовность к производству комплектующих для Toyota. Как только началось производство, стало поступать огромное количество брака. Инженеры Toyota, которые рекомендовали другого поставщика с учетом его технологической и производственной базы, были вне себя. Несмотря на то что Toyota не пришлось оплачивать ремонтные расход и поставщик хотел сохранить заказ за собой и был готов продолжать работать по оговоренной низкой цене, Toyota решила передать заказ другой компании. Это обошлось ей немного дороже, зато теперь на ее сборочный завод бесперебойно поступали качественные фары. Этот случай стал для Toyota уроком, который показал, что погоня за низкими ценами за границей — это весьма недальновидный подход.
Совместное обучение должно стать нормой
Бережливое предприятие достигает высшего уровня развития, когда совместное обучение партнеров осуществляется в рамках стандартизированных процессов. Такого уровня нельзя достичь за один день. Вы можете, подражая Toyota, создать ассоциацию поставщиков и прийти к выводу, что все сводится к паре дополнительных встреч и взаимных визитов потребителя и поставщика. В сущности, поначалу деятельность ассоциации поставщиков Toyota в Америке действительно ограничивалась подобными мероприятиями. Лишь когда Toyota продемонстрировала, что способна добавлять ценность поставщикам за счет программ совершенствования, ассоциация поставщиков начала восприниматься как подлинный источник знаний, опыта и совершенствования.
Поначалу лучше не пытаться копировать структуру ассоциации поставщиков Toyota, но взять на вооружение метод дзисукен. Отберите три-пять ведущих и не конкурирующих между собой поставщиков, сформируйте из них группу, которая будет работать над проектами на заводах этих компаний. Это позволит поставщикам учиться, а заводам — совершенствоваться.
В условиях острой конкуренции, характерной для мировой экономики на сегодняшний день, все компании вынуждены стремиться к снижению затрат, высочайшему уровню качества и восприимчивости к требованиям сегмента рынка, при этом оптимизация