действий (разузнать, как дела у Джо), и все это в течение нескольких секунд. Что произойдет дальше? Состоится разговор с Джо, затем собрание, где много времени (потери) уйдет на обсуждение того, почему предложение Джо до сих пор не используется, стоит ли его использовать вообще, хороша ли предложенная конструкция и не надо ли разработать иную. В конце концов, вероятно, будет решено изготовить новые тележки, которые со временем появятся в цеху. Вы полагаете, что это решит проблему с дефектами? Самое печальное, что людям кажется, будто они в самом деле добиваются результатов. Впрочем, не исключено, что ситуация до некоторой степени улучшится. Мы показали наглядный пример ситуации, когда, подбирая монетку в пять копеек (второстепенные причины), люди не замечают, как теряют рубли (основные причины).
Очень непросто найти подлинные истоки проблемы. Зачастую в основе восприятия проблемы лежит личный опыт, который может сместить восприятие и помешать увидеть подлинную проблему. Если мы спросим: «В чем ваша основная проблема?», в ответ, скорее всего, услышим описание очевидной помехи, с которой регулярно сталкивается наш респондент. К примеру, оператор, который ежедневно борется с одним и тем же затруднением, считает, что именно это — подлинная проблема. Кроме того, оценка важности проблемы зависит от должностных обязанностей сотрудника. Так, работники бухгалтерии считают самыми важными проблемы, связанные с затратами. Снабженцы полагают, что нет ничего важнее поставщиков. Инженеров интересует прежде всего оборудование.
Toyota определяет метод «пяти почему» (о нем пойдет речь дальше) как «причинно-следственную цепочку», поскольку проблемы и их причины связаны между собой. Люди, занимающиеся поиском подлинной проблемы, «входят» в причинно-следственную цепочку в точке восприятия или идентификации, а не на уровне подлинной проблемы. Им кажется, что они выявили подлинную проблему, на самом же деле они очень далеки от нее, поскольку находятся не в начале, а в середине причинно-следственной цепочки. Выявление подлинной проблемы предполагает понимание ее воздействия на высшем уровне, где ее последствия сказываются в полной мере.
При определении любой проблемы в Toyota ее рассматривают в контексте важнейших показателей, к которым относят безопасность, качество, производительность и затраты (рис. 14-1). Эти критерии по своей природе связаны между собой, и негативное воздействие на один из них не может не отразиться на других. Например, если дефекты сказываются на показателях качества, скорее всего, они повлияют и на способность изготовить требуемое количество продукции, в итоге пострадает качество обслужива-
ния. Чтобы избежать негативного влияния на потребителя, можно принять соответствующие контрмеры, например увеличить продолжительность контроля продукции или время ее изготовления. Такие особые меры ведут к повышению затрат. Оператор, который обнаружил дефект, может решить, что именно этот дефект представляет собой подлинную проблему. На самом же деле подлинная проблема состоит в негативном влиянии дефекта на потребителей, а в конечном счете и на рост общих затрат.
Взаимное расположение показателей в данной модели не связано с их значимостью. Иными словами, затраты не всегда самый важный параметр. Важнейший критерий — это удовлетворенность потребителя. Поддерживая минимально возможный уровень затрат, мы стремимся к максимальной удовлетворенности потребителя.
Задача номер один неизменна — это поставка потребителю качественной продукции. Принцип дао Toyota — никогда сознательно не передавать дефект на следующую стадию. Усилия по исправлению, изоляции или контролю дефектов негативно влияют на производительность и затраты. Заметьте, что при этом речь не идет о доставке или безопасности.
Все процессы в Toyota тесно связаны между собой, и фактический потребитель — это следующий процесс. Из-за того, что все процессы — как внутри завода, так и на заводе и в цепочке поставок — увязаны между собой, если вы не сумеете удовлетворить потребительский спрос (речь идет о потребности следующего процесса), процессы начнут останавливаться один за другим (как падающие костяшки домино), пока не встанет вся работа. Поэтому удовлетворенность потребителя всегда подразумевается и не нуждается в отдельном измерении. Если процесс не в состоянии удовлетворить спрос, это проблема производительности. Безопасность — еще одно требование, которое не нужно обсуждать при проектировании показателей: это наивысший приоритет, компромиссов здесь быть не должно.
Осмыслить данные взаимосвязи проще, оперируя понятиями проблемы, симптомов проблемы и причин проблемы.
Проведем параллель с болезнью: представьте, что вы жалуетесь врачу на боли и высокую температуру. Однако боли и жар — не проблема. Это лишь ее симптомы. Проблема в том, что вы плохо себя чувствуете (и в результате, возможно, не пошли на работу или иное мероприятие). Чтобы определить причину вашего скверного самочувствия, доктору нужна информация, поэтому он выслушивает ваши жалобы, делает анализы и собирает факты (проверяя основные показатели состояния организма). Этот процесс наглядно представлен на рис. 14-2.
Симптомы — это побочные эффекты: «Поскольку у меня эта проблема, я ощущаю эти симптомы». Чтобы найти причину (или причины), нужно
проанализировать имеющуюся информацию и оценить все возможные варианты. Симптомы важны для всестороннего осмысления проблемы: они показывают, что проблема действительно существует. Кроме того, они представляют собой количественные данные, которые позволяют оценить масштабы проблемы. Например, температура тела больного в 40 °С указывает на более серьезное состояние, чем 38 °С, соответственно, в первом случае требуется более срочное вмешательство.
Взаимосвязь трех основных показателей представляет собой аналогичную модель, включающую проблемы, симптомы и причины (рис. 14-3).
В данном случае проблема — это низкая производительность, причина — плохое качество, а симптом или результат — высокие затраты. Важность этой модели в том, что она способствует комплексному осмыслению ситуации. Нам может казаться, что подлинная проблема — это проблема с качеством, однако изучив ситуацию более тщательно, мы обнаружим, что есть иные, более важные факторы (при условии, что правило никогда сознательно не передавать дефект на следующий процесс соблюдается). Хотя качество, конечно же, влияет на производительность.
Этот процесс осмысления изображен на рис. 14-4. Мы замечаем проблему в точке идентификации (там, где она обнаружена). Для перехода к рассмотрению проблемы в более широком контексте можно рассуждать так: «У нас проблема, и поэтому это происходит». Предположим, мы заметили, что станок неисправен. В результате идет брак. Мы рассуждаем следующим образом: «Станок неисправен, значит, изготавливаются бракованные детали». Продолжая размышлять в таком ключе, констатируем: «Изготовление бракованных деталей ведет к снижению производительности и повышению затрат. Следовательно, мы не можем удовлетворить спрос» или: «Следовательно, наши затраты слишком высоки». В этот момент мы начинаем осознавать значимость подлинной проблемы.
Если мы не рассматриваем ситуацию в более широком контексте, это сузит диапазон возможных решений и негативно скажется на решении более важной проблемы. Рассуждая описанным образом, мы сможем установить подлинную проблему, что даст нам три преимущества:
1. Гарантирует использование самой важной возможности, которая позволит добиться максимальных результатов с минимальными усилиями.
2. Целостное восприятие даст возможность устранить причины подлинной проблемы, а не только проблем, замеченных изначально.
3. Устранить глубинную причину бывает очень трудно (именно поэтому она считается такой серьезной проблемой), но если сконцентрировать на ней все силы, вы не будете распыляться и вероятность успеха возрастет.
Ниже приводится разговор между сэнсэем Toyota и инженером-техно-логом с завода, изготавливающего детали для автомобилей. (Такой разговор действительно имел место.)
Сэнсэй: Так в чем же проблема на вашем участке?
Инженер: Сварочный робот постоянно выходит из строя. (В основе восприятия проблемы лежит личный опыт и должностные обязанности.)
Сэнсэй■ Вы уверены, что проблема именно в этом?
Инженер: Да. Он все время ломается. Мы уже все перепробовали, чтобы его починить, но все бесполезно. Нам придется купить новый. (Обратите внимание на внезапный переход к решению.)
Сэнсэй: Я не уверен, что ваша проблема именно в этом.
Инженер: А я уверен. Это продолжается уже бог знает сколько. У нас есть данные, показывающие, как часто он ломается.
Сэнсэй: Я не сомневаюсь, что он ломается, и все же я не уверен, что проблема в этом.
Инженер (с легким раздражением): А в чем же еще? Я занимаюсь этим почти четыре года и могу заверить вас, что проблема в этом. (О какой проблеме идет речь — об «одной из» или о подлинной проблеме?)
Сэнсэй: Да, я знаю, что вы много работали с роботами; но позвольте мне объяснить, почему я считаю, что проблема в другом. Что происходит, когда робот ломается?
Инженер: Неполадка в третьей зоне загрузки: не подается заготовка сварной гайки. Мы с поставщиком работаем над совершенствованием подающего механизма.
Сэнсэй: Понятно. Меня интересует, что происходит на линии, когда ломается робот?
Инженер: Разумеется, линия останавливается.
Сэнсэй: И что происходит, когда линия останавливается?
Инженер: Меня вызывают чинить робот, а рабочие стоят без дела.
Сэнсэй: Я имел в виду, что происходит с потоком продукции?
Инженер: Он останавливается.