Сэнсэй: И что происходит, когда поток продукции останавливается?
Инженер: Все стоят без дела.
Сэнсэй: А как это влияет на производство деталей?
Инженер: Разумеется, мы не можем изготавливать детали, если линия встала!
Сэнсэй: Значит, мы не можем обеспечить поставку требуемого количества деталей потребителю?
Инженер: Мы не в состоянии удовлетворить спрос без сверхурочной работы.
Сэнсэй: Значит, на самом деле проблема в том, что мы не в состоянии удовлетворить потребительский спрос, не работая сверхурочно?
Инженер: Нет. Проблема в роботе.
Сэнсэй: Ну хорошо, идемте к линии и посмотрим, в чем дело.
Инженер и сэнсэй направляются к линии. Инженер хочет немедленно отвести сэнсэя к роботу, чтобы продемонстрировать «проблему». Сэнсэй знает, что остановка линиигчто бы ее ни вызывало, в конечном счете сказывается на способности удовлетворить спрос на продукцию и что робот представляет собой лишь одну из возможных причин. Эта причина далека от начала причинно-следственной цепочки, где находится истинная проблема, интересующая сэнсэя. Сэнсэй ведет инженера к концу сборочной линии, чтобы понаблюдать за потоком. Через несколько минут он замечает, что поток остановился.
Сэнсэй: Почему остановилась линия?
Инженер: Рабочие меняются местами.
Сэнсэй: И как часто они меняются местами?
Инженер: Каждые полчаса, но тут уж ничего не поделаешь, иначе придется идти на конфликт с рабочими. Они решили, что эргономика требует смены вида деятельности каждые полчаса.
Сэнсэй: Меня волнует не то, как часто они меняются. Меня беспокоит то, что каждый раз, когда они это делают, линия останавливается на четы-ре-пять минут. То есть каждый час она простаивает 10 минут, а значит, теряется почти двадцать процентов рабочего времени!
Они наблюдают за работой линии еще некоторое время, и поток вновь останавливается. На этот раз из-за того, что контейнер для транспортировки полон и ждет, пока рабочий уберет его и поставит на его место пустой.
Сэнсэй: Почему остановилась линия?
Инженер: Контейнер наполнился, и нужно привезти новый. Такой ситуации можно избежать, только если транспортный рабочий будет занят здесь полный рабочий день, но у нас слишком мало людей.
Сэнсэй (сурово): Всегда есть больше одного способа решить любую проблему. Уверен, что мы можем разработать такую систему смены контейнеров, при которой не нужно останавливать поток продукции, а рабочему не придется находиться здесь целый день. Я просто пытаюсь понять, в чем же подлинная проблема.
С точки зрения инженера причинно-следственная цепочка выглядит так: Проблема: ломается робот.
Почему? Подается сигнал о неисправности в зоне 3.
Почему? Отсутствует подача гайки.
Почему? Из-за недостатка конструкции оборудования.
Куда ведет этот путь? Прямиком в тупик! Это тупик, поскольку можно истратить уйму времени и денег, пытаясь исправить весьма сложную проблему. Между тем «плоды, висящие внизу», падают на землю!
Теперь давайте взглянем на причинно-следственную цепочку с точки зрения сэнсэя. Он начинает с проблемы, поставленной инженером, и, используя метод «следовательно», поднимается по цепочке, пока не удостоверится, что обнаружил подлинную проблему. Заметьте, что мы начинаем с уровня замеченной проблемы и движемся вверх, пока не установим подлинную проблему.
Следовательно: Процесс не может удовлетворить спрос без сверхурочной работы. Это подлинная проблема.
Следовательно: Не изготавливаются детали.
Следовательно: Поток продукции останавливается.
Следовательно: Линия останавливается.
Ломается робот. Начните с замеченной проблемы и двигайтесь вверх, пока не выявите подлинную проблему.
Когда подлинная проблема и ее симптомы установлены, можно сравнить последствия подлинной проблемы и стоимость, в которую обойдется решение. Кроме того, нужно определить масштабы проблемы и ее характеристики.
Чтобы что-то можно было назвать «проблемой», нужна информация по следующим четырем пунктам:
1. Фактическое состояние в настоящий момент и тенденции в прошлом.
2. Желаемый уровень (стандарт или цель).
3. Масштабы проблемы, определяемые разницей между желаемым и фактическим состоянием («разрыв»),
4. Степень и характеристики проблемы или ситуации.
При представлении данной информации рисунок стоит тысячи слов. Всегда старайтесь представить ситуацию наглядно в виде тренда (рис. 14-5). Такой график тренда должен содержать достаточное количество данных за истекший период, чтобы показать, как давно возникла ситуация (для долгосрочной оптимизации рекомендуется использовать данные как минимум за шесть месяцев, если они доступны). Эти данные следует представить таким образом, чтобы были видны характеристики проблемы. К примеру, становится ли проблема менее острой, более острой или ее состояние неизменно? Поняв это, проще определить важность решения данной проблемы по сравнению с прочими. Если ситуация ухудшается, необходимы оперативные действия, в частности меры краткосрочного характера. Если ситуация улучшается или остается неизменной, это делает будущие результаты более предсказуемым1Г(скорее всего, ситуация не ухудшится) и последствия бездействия (которое всегда сознательно) будут понятны.
Задача такого графика — показать ситуацию наглядно, чтобы можно было дать ей точную оценку. Для этого следует использовать фактические данные, не полагаясь на предположения или ощущения. Остерегайтесь данных, которые сопровождаются словами «Я думаю» или «Я чувствую»!
Наша задача — определить уровень проблемы и получить четкое представление о ее характеристиках. Лишь после этого мы сможем понять, насколько серьезна проблема, что нужно для ее решения. Попытки смягчить серьезность проблемы по сравнению с реальным положением вещей не помогут в процессе ее решения (рис. 14-9).
Помимо прочего следует учитывать стабильность появления проблемы. Показатели примерно одинаковы день ото дня (или от периода к периоду) или отмечаются значительные колебания как в плюс, так и в минус? Проблемы, для которых характерна высокая вариация во времени, свидетельствуют о том, что ситуация неуправляема. Причиной может быть множество факторов, и изоляция причин может быть сопряжена со значительными трудностями. Проблемы эпизодического характера труднее анализировать, поскольку их проявление носит нестабильный характер. Поскольку увидеть такую проблему своими глазами не так-то просто, установление причин часто требует длительного наблюдения.
Графики на рис. 14-6-14-11 выполнены с помощью Microsoft Excel (главным образом, чтобы упростить их распечатку). Excel автоматически определяет крайние точки шкалы с учетом максимальных и минимальных показателей и вариации. В большинстве случаев выбранный программой масштаб вполне пригоден для визуального представления проблемы. Часто сбор данных и построение графиков осуществляются вручную (так предпочитают делать в Toyota), и величина шкалы определяется неверно. Эти рисунки иллюстрируют ситуации, с которыми приходится часто сталкиваться при решении проблем.
На графике на рис. 14-6 явно не хватает данных. В результате сложно понять, есть тенденция или нет. Обычно для получения ясного представления о тенденции необходимы данные за период от 6 до 12 месяцев. При построении такого графика предпочтительно использовать результирующие показатели за месяц (среднее), поскольку они позволяют увидеть тенденцию развития проблемы в долгосрочной перспективе.
График на рис. 14-7 достаточно детален, чтобы оценить данные за каждые сутки. Производительность производственного процесса колеблется в определенных пределах. Процесс не достиг уровня стабильности, а характер вариации свидетельствует, что нестабильность может быть результатом воздействия множества факторов, что повышает сложность решения проблемы20.
График на рис. 14-8 содержит те же данные, что и на рис. 14-7, однако из-за сжатой вертикальной шкалы вариабельность искусственно завышена. Проблема кажется более серьезной, чем на самом деле. Важно, чтобы график обеспечивал адекватное визуальное отображение ситуации, поскольку лишь тогда он позволит каждому получить четкое представление о сложности задачи.
На рис. 14-9 представлены те же данные, что и на рис. 14-7 и 14-8. Обратите внимание, что вариация визуально сглажена. Процесс кажется более стабильным, но это заблуждение. Слишком крупный шаг вертикальной шкалы искусственно занижает вариацию.
На рис. 14-10 показан эффект усреднения показателей за неделю. Поскольку не видна вариабельность между днями, визуальное воздействие графика уменьшается и в итоге создается ложное ощущение стабильности.
Сбор данных — важный фактор формирования культуры остановки процесса для устранения проблем, о которой рассказывалось в главе 8. Основное преимущество такого подхода — возможность выявлять проблемы в режиме реального времени и^немедленно устранять их. Данные, используемые для решения проблем, интерпретируются с учетом долгосрочных тенденций и системного подхода.
Приведенные примеры показывают, что любые проблемы сопровождаются симптомами. Если речь идет о бизнесе, симптомы проблемы сказываются на показателях результативности. Так, неспособность удовлетворить спрос проявляется в дополнительной сверхурочной работе, недопоставках, несвоевременных поставках и росте числа невыполненных заказов. Подобные показатели дополнительно подтверждают наличие проблемы и преимуществ, которые даст ее устранение.