Чтобы сосредоточить усилия на важнейших, а также требующих безотлагательного решения проблемах, Toyota использует следующие критерии:
• Важность. Насколько важна данная проблема в контексте удовлетворенности потребителя и задач подразделения или компании? Любые проблемы безопасности считаются проблемами первостепенной важности.
• Срочность. Зависят ли от решения данной проблемы конечные сроки выполнения каких-либо работ? Каковы последствия их незавер-
шения в срок? Если потребитель изменил требования к конечным срокам, задача успеть расценивается как первостепенная.
• Тенденция. Становится ли проблема менее острой, более острой или ее состояние неизменно? Сравнивая проблемы, необходимо подумать, каждая ли заслуживает внимания.
Показав влияние конкретной проблемы на обслуживание потребителей, качество, безопасность и затраты, можно сформулировать веский довод в пользу устранения данной проблемы при наличии прочих. Такой метод установления приоритетов позволяет направить основные ресурсы на решение самых важных проблем.
После безопасности следующий приоритет имеют проблемы, которые негативно отражаются на потребителе. Они включают недопоставки, несвоевременные поставки и проблемы с качеством. Проблемы, связанные с затратами, легко поддаются сравнению, что позволяет своевременно браться за решение самых важных. Дао Toyota требует четко обосновать необходимость решения любой проблемы. Если веские аргументы отсутствуют, вас обязательно спросят: «Почему вы решаете именно эту проблему?» Показатели, которые служат аргументом в пользу выбора конкретной проблемы, представляются в формате описанной выше модели симптомов проблемы.
Пример полной формулировки проблемы показан на рис. 14-11. Заметьте, что графиков и краткого описания происходящего вполне достаточно, чтобы дать исчерпывающее представление о проблемной ситуации и сопутствующих вопросах. В данном случае основную историю рассказывают графики, которые сопровождаются краткими пояснениями. Подлинная проблема состоит в неспособности удовлетворить спрос. В результате проблема компенсируется сверхурочной работой (рост затрат), при этом качество обслуживания потребителя ухудшается. Описание ситуации вместе с подтверждающими данными позволяет оценить масштаб проблемы и определить выгоду от ее решения (а также разумный объем инвестиций в ее решение, который обеспечит надлежащую рентабельность потраченного времени и средств).
Теперь, когда получено полное представление о самой проблеме и ее влиянии на прочие показатели деятельности и решено, что ситуацию следует исправлять, настало время тщательно проанализировать причины проблемы.
Вопросы для самопроверки
Выберите проблему, которую вы хотите решить, и используйте ее в качестве пищи для размышлений, выполняя задания глав 14-18. Данная проблема должна быть достаточно важной, но не самой сложной из ваших проблем. Прежде чем браться за самые труд-
ные проблемы, мы рекомендуем решить несколько более простых
проблем.
1. Соберите связанные с проблемой данные и оцените проблему по
следующим критериям:
A. Составьте линейный график показателей (производительности, эффективности) за истекший период (не менее шести месяцев).
Б. Укажите целевой показатель или стандарт (текущий и/или будущий).
B. Определите разрыв между фактическим и желаемым состоянием.
2. Проанализируйте информацию, которая, по вашему мнению,
описывает вашу проблему.
А. Уверены ли вы, что установили подлинную проблему?
Б. Можете ли вы установить непосредственную связь данной проблемы с безопасностью, качеством, дисциплиной поставок, производительностью или величиной эффективности затрат?
3. Выясните значимость решения избранной проблемы.
A. Выявите проблемы, связанные с избранной проблемой (на чем отражается ее влияние). Представьте их в количественном выражении, построив соответствующий график.
Б. Можете ли вы подтвердить важность выбора именно этой проблемы?
B. Определите стоимость решения проблемы в денежном выражении (не тратьте рубль на решение копеечной проблемы).
Г. Стоит ли тратить ваше или чье-либо время на решение данной проблемы?
Д. Какой объем средств вы намерены вложить в ее решение?
4. Выберите самый экономичный метод работы с проблемой с учетом стоимости, определенной при ответе на предыдущий вопрос.
A. Собираетесь ли вы заниматься проблемой лично?
Б. Поручите ли вы эту работу другим, с тем чтобы лично отслеживать ее выполнение?
B. Требует ли данная проблема, чтобы ее решением занималась большая команда, малая группа или отдельный сотрудник?
ПРОВЕСТИ ГЛУБОКИЙ АНАЛИЗ ОСНОВНОЙ ПРИЧИНЫ
Девиз компании Toyota «ёи сина, ёи катай» означает «правильное мышление, правильная продукция». Эти слова особенно уместны применительно к этапу анализа в ходе решения проблемы. Способность к логическому и творческому мышлению в Toyota ценится чрезвычайно высоко, поскольку основательный мыслительный процесс приносит наилучшие плоды. Любой менеджер Toyota больше всего дорожит творческим началом сотрудников, и именно эта особенность отличает компанию от ее конкурентов.
Аналитический этап процесса решения проблем должен представлять собой исследование неведомых ранее областей. Отчасти это напоминает детективное расследование, отчасти — научный эксперимент, позволяющий сделать новые открытия. Анализ — это этап «эврика!», это время собирать факты, многократно спрашивать «почему?» и выявлять источник проблемы, ее первопричину. Когда коренные причины выявлены, ответы, т. е. пути решения проблемы, становятся очевидными. И вот тогда «правильное мышление» ведет к лучшим решениям — высокоэффективным, простым, изящным, недорогим и надежным.
Как сказал в свое время Альберт Эйнштейн: «Важно не прекращать задавать вопросы».
Результативный анализ имеет решающее значение для выявления и осмысления множества потенциальных причин проблемы. Необходимо отобрать из потенциальных причин самые значимые и сфокусироваться на них. Во многом успех Toyota связан со способностью всесторонне анализировать ситуацию и выявлять множество причин проблемы, помимо самых очевидных. Основу подхода Toyota составляют следующие принципы:
1. Анализ не должны «затуманивать» предвзятые представления о причинах проблемы. Мнение о причине, которое сложилось заранее, препятствует успешному анализу, и, скорее всего, результаты будут неудовлетворительными.
2. Проверяя, правильно ли определен источник проблемы, придерживайтесь принципа генти генбуцу. При выявлении причины не полагайтесь на чужое мнение или данные. Решая, куда пойти, чтобы увидеть все своими глазами, полагайтесь на информацию. Место возникновения проблемы следует изучить в первую очередь.
3. Анализ продолжается, пока не будет уверенности в том, что выявлены подлинные или коренные причины проблемы (при помощи метода «пяти почему»).
4. Почти всегда проблема имеет множество причин, поэтому анализ должен быть всесторонним. В Toyota причины группируются по четырем категориям (4М): человек, метод, материал, оборудование21.
5. Поскольку возможных причин всегда много, следует ограничиться самыми важными. Сужение поискового поля позволит сфокусировать усилия и получить лучшие результаты.
6. Задача анализа — обнаружить причины, которые может устранить сотрудник, решающий проблему. Это устраняет необходимость поручать решение кому-то другому и заставляет думать, что можем сделать мы сами.
7. Тщательный и глубокий анализ выявляет коренные причины, позволяющие четко определить конкретные корректирующие действия. Таков очевидный путь, которого следует придерживаться, двигаясь от проблемы к ее причинам, а затем — к решениям.
8. Тщательный и глубокий анализ предоставляет достоверные данные, которые позволяют точно прогнозировать потенциальные результаты устранения причин. Определение точного результата — важная часть процесса, поскольку оно заставляет оценить эффективность изучения проблемы.
Как и во многих других аспектах дао Toyota решающий фактор успеха — мыслительный процесс. Заметьте, что в ходе приведенного ниже разговора люди делают выводы на основе своих предубеждений, вместо того чтобы дать простой, но правильный ответ на вопрос. Используя данный ниже пример формулировки проблемы, применим метод «пяти почему».
Формулировка проблемы: «Часовая производительность ниже целевого показателя».
Задав группе вопрос «Почему?», мы можем получить примерно такие ответы:
1. Потому что ломается оборудование.
2. Из-за неявки операторов.
3. Потому что нам не хватает деталей.
4. Потому что операторы не обучены.
5. Потому что наладка оборудования занимает много времени.
Каждый из этих ответов является «правильным», как было в разговоре сэнсэя и инженера в главе 14, однако все они ведут к концу причинно-следственной цепочки пяти почему. Задача номер один — сосредоточиться на самом вопросе: «Почему часовая производительность ниже целевого показателя?» Тогда очевидно, что правильный ответ звучит так: «Потому что мы изготавливаем недостаточное число деталей в час». Чтобы приучить свой разум воспринимать цепочку в целостном виде, чрезвычайно важно понять, на чем нужно сосредоточиться. Пропуск кажущихся очевидными звеньев цепочки приводит к тому, что представление о причинах оказывается предвзятым, а значит, упускаются из виду альтернативные варианты. Это один из наиболее рискованных и сложных моментов в процессе мышления.
Нередко мы видим, как люди пытаются превратить метод «пяти почему» в причинно-следственную цепочку с пятью «ответами». Этот метод нельзя подогнать под заданный шаблон. Разветвление причинно-следственной цепочки возможно на любом уровне, и на каждом из них возможно неведомое заранее количество ответов. Стремясь ограничиться пятью почему,