вы, скорее всего, пропустите ряд звеньев цепочки. Постарайтесь не спеша дать самый простой и очевидный ответ, который позволит выявить все возможные альтернативы.
Продолжая выстраивать цепочку, мы спрашиваем: «Почему мы изготавливаем недостаточное количество деталей в час?» И вновь просматривается стремление уклониться от очевидных ответов, однако при должном ходе рассуждений мы получим ответ: «Поскольку мы упускаем возможное-
ти изготавливать качественные детали». Для производства любой продукции требуются материал, время персонала и оборудования. В данном случае есть лишь две основные причины неудовлетворительной производительности — потери времени и потери материала (брак). Заметьте, что такой ход рас-суждений позволяет отделить первостепенные причины от менее значимых, чтобы сосредоточиться на основных. В примере, описанном выше, на первый вопрос было дано множество ответов. Когда такой перечень сформулирован, сузить сферу внимания становится чрезвычайно сложно. Куда проще ограничивать ее по ходу дела и постепенно группировать альтернативы, правильно задавая вопросы. На этом этапе цепочка пяти почему выглядит примерно так (рис. 15-1):
На этом уровне цепочка пяти почему начинает разветвляться. Прежде чем задавать вопрос «Почему?» применительно к обеим ветвям, важно выбрать главную. Это позволит сузить зону поисков. Для наглядности предположим, что по имеющимся данным брака очень мало, но потери времени значительны. Продолжим вести причинно-следственную цепочку от потерь времени. Следует непременно подтверждать каждое утверждение фактическими данными, не полагаясь на домыслы. Данные о количестве брака, скорее всего, доступны, и измерить его не составляет труда. Однако чтобы определить объем временных потерь, придется отправиться на рабочее место (генти генбуцу).
Задавая вопрос «Почему?», не спешите перескакивать к концу цепочки, т.е. к более глубинным проблемам. Тщательно проанализируйте потери времени в производственном процессе, стараясь не отклоняться от ответа на прямой вопрос. Ищите более широкие категории, в которые попадают подробные ответы. Продвигаясь по цепочке, не забывайте использовать метод «следовательно». Если дан ответ: «Слишком много времени тратится на наладку», добавьте «следовательно» и сформулируйте соответствующий вывод. В нашем случае он будет таков: «Следовательно, станок подолгу
простаивает». Следующий шаг: «Следовательно, мы теряем время». Если этот метод использовался применительно к другим проблемам, может оказаться, что вывод «Станок не работает» или «Линия не работает» делается постоянно. Это именно та объединяющая категория, которую мы ищем. Помимо этого, задавая вопросы, мы можем прийти к заключению, что потери времени из-за чрезмерной длительности цикла тоже являются одной из основных категорий. Теперь цепочка пяти почему имеет вид, показанный на рис. 15-2.
И вновь цепочка ветвится. На этот раз визит на рабочее место абсолютно необходим. Чтобы отточить навык, вы должны учиться вести наблюдение целенаправленно. Какова цель вашего наблюдения с учетом анализа, проведенного на данный момент? Она в том, чтобы увидеть потери времени цикла или ситуации, когда процесс не работает.
В Toyota принято начинать с анализа потерь в ходе рабочего цикла. Потери времени цикла — это потери, возникающие при каждом выполнении операции, т.е. повторяющиеся на каждом цикле; следовательно, для них характерна высокая периодичность. Суммарный эффект от устранения этих небольших потерь может быть весьма значительным. При этом их ликвидация окупается сразу и будет приносить доход постоянно. Желательно немедленно добиться хотя бы незначительной отдачи, которая будет постоянным источником притока средств в будущем. К тому же обычно небольшие потери времени легкоустранимы. Они могут включать лишние движения оператора или машины, задержки из-за ожидания или излишней обработки (делается больше, чем нужно). Понятно, что все это — формы муда (потерь), а устранение муда — первоочередная задача.
Придя на рабочее место, вы, по всей вероятности, увидите много других примеров потерь в ходе цикла и остановок процесса. Чтобы оценить общие характеристики каждой проблемы — важность, срочность, тенденции, — следует собрать данные. При этом удобно все операции разбить на две категории — добавляющие ценность и не добавляющие ценности22, как показано на рис. 15-3. Данный пример относится к распиловке древесины, однако итоговый список операций достаточно типичен для большинства производственных процессов. Не забывайте: звенья причинно-следственной цепочки были связаны с потерями времени как в ходе цикла, так вне его, когда операция не выполняется или не происходит добавления ценности. В списке учитывают как потери в ходе цикла, так и прочие потери рабочего времени. Поскольку конечная цель состоит в выявлении причин, которые связаны причинно-следственной цепочкой с исходной проблемой, нас интересуют лишь те виды деятельности, которые отнимают время от работы по добавлению ценности. Иными словами, если оператор выполняет работу, не добавляющую ценности, однако в это время станок продолжает добавлять ценность, исправление данной ситуации не устранит проблему и усовершенствование не принесет пользы. В первую очередь следует заняться проблемами, которые сокращают время добавления ценности, а значит, порождают производственные потери.
Продолжение причинно-следственного анализа по методу «пяти почему» привело к следующей цепи причин и следствий (см. рис. 15-4). Цепочка, выделенная жирным шрифтом, выводит нас к коренной причине (в рамке).
Toyota использует данный метод, целенаправленно сужая сферу поисков, применяя правило 80/20 и акцентируя усилия на позициях, дающих максимальную выгоду. Не прекращая анализа до вскрытия коренных причин, можно обнаружить причины, которые можно быстро ликвидировать, а ликвидировав — решить исходную проблему. Такой подход можно представить в виде воронки (рис. 15-5).
В процессе любого анализа есть вероятность перейти к поспешным, предсказуемым выводам в отношении причин. К этому часто подталкивает характер проблем, которые выходят за пределы полномочий или компетенции сотрудника. Важнейший принцип мыслительного процесса в Toyota — искать причины, на которые может непосредственно воздействовать сотрудник, решающий проблему. В ходе анализа любой проблемы всегда можно выявить причины, которые не подконтрольны тому, кто занимается ее решением. К примеру, часто в проблеме виноват поставщик материала или вспомогательные группы, например отдел технического обслуживания или конструкторско-технологический отдел (в шутку такой подход называют методом «пяти кто», и его цель — не вскрыть коренные причины, а найти главного виновника). Кроме того, порой наблюдается склонность считать некоторые причины за данность («так уж сложилось»), что исключает возможность преобразований. Проиллюстрируем это на следующем примере.
В ходе анализа операции распиловки, показанного на рис. 15-3, было установлено, что трата времени на уборку ведет к потерям на производстве. Пилы работают в три смены, каждая смена тратит на уборку 30 минут, т. е. в сутки теряется 90 минут. По цепочке пяти почему, представленной на рис. 15-2, видно, что данная операция не способна удовлетворить суточный спрос. Поскольку имеются потери времени, основная задача — использовать упущенные возможности. Причинно-следственная цепочка приобретает вид, показанный на рис. 15-6.
Уборка представляет собой сущность причины. Выявление сущности причины позволяет определить время и место появления проблемы. На этом этапе коренные причины еще не установлены, и мы продолжаем задавать вопрос «почему».
«Почему мы делаем уборку?» — спрашивает лидер, чтобы выяснить коренную причину.
Здесь наиболее вероятны следующие ответы:
«Это повышает безопасность».
«Рабочее место выглядит более привлекательным».
«Нам нравится работать в чистоте».
«Мы делаем это, потому что так велел босс».
«Это повышает качество продукции».
«Это часть программы 5S».
Все ответы правильны, однако и весьма очевидны: они «обоснованны», а значит, «так должно быть». Кто же станет спорить, что чистое рабочее
/
место — залог безопасной работы? Кто поставит под сомнение распоряжение начальства? Но ни один из этих ответов не работает на решение проблемы! Все они ведут в тупик. Они предполагают отсутствие способности и обязанности совершенствоваться. Ответ на вопрос «Почему?» необходимо увязать с задачей использовать упущенное время, выявленная причина должна поддаваться устранению.
Взгляните на эту проблему с учетом задачи сократить время на уборку. Текущие потери времени составляют 90 минут в день. Какова будет потенциальная выгода, если снизить общую продолжительность уборки наполовину, до 45 минут в день? Подсчитать, сколько продукции можно изготовить за дополнительные 45 минут, совсем несложно. Можно поставить цель снизить общую продолжительность уборки на 50% и наметить новый показатель объема производства. Это ключевой момент анализа — его результат должен быть измеримым, задачей же является четкое представление
о воздействии выявленной причины на проблему.
Задумайтесь, что произойдет, если ответом на вопрос «Почему мы делаем уборку?» будет «Потому что рабочее место становится грязным». Если на этом этапе спросить: «Почему оно становится грязным?», это выведет нас на коренные причины. Цель в том, чтобы сократить время на уборку, а значит, в перспективе следует предотвратить загрязнение или свести его к минимуму, что позволит тратить меньше времени на уборку и увеличить полезное время производства. Чтобы четко представить, откуда берется грязь, необходимо понаблюдать за рабочей зоной. Эффективно ли предупреждение загрязнений? Не связаны ли они с утечками? Выявите участки,