1. Общая оценка всех возможностей.
2. Сокращение перечня за счет исключения нецелесообразных решений и объединения сходных позиций.
3. Оценка с учетом простоты, затрат, контроля и возможности быстрого внедрения.
4. Выработка консенсуса в отношении предложенного решения.
5. Проверка идей на результативность.
6. Выбор оптимального решения.
В Toyota молодой инженер нередко тратит немало сил, чтобы подробно изложить свое решение. Преисполненный гордости и воодушевления, он не без трепета показывает это решение своему боссу или учителю, зная, что, будучи экспертом в данной области, учитель непременно обнаружит в его предложении какой-нибудь изъян. Но, едва взглянув на предложенное решение и сопроводительную документацию, учитель спрашивает, почему инженер проанализировал только одно решение. Молодой инженер объясняет, что в сопроводительной документации доказывается, почему это — хорошее решение. «Значит, найти лучшее решение невозможно?» — спрашивает учитель. Инженер возвращается на рабочее место, чтобы продолжить поиск потенциальных решений. На самом деле не исключено, что учитель счел данное решение превосходным. Однако он старается научить своего подопечного определенному образу мышления.
В Дао Toyota рассказывается история разработки автомобиля Prius. Несмотря на то что для создания первого серийного автомобиля с гибридным двигателем были установлены крайне жесткие сроки, главный инженер Утиямада решил тщательно взвесить все альтернативы. Он попросил группу двигателистов проанализировать все 80 технически реализуемых решений гибридных двигателей, из которых сначала были отобраны десять, а из этих десяти — четыре. Прежде чем был сделан окончательный выбор, каждый из четырех вариантов был проверен при помощи компьютерного моделирования. Подобный образом, когда речь зашла о внешнем облике будущего автомобиля, Утиямада устроил состязание между четырьмя ди-зайн-студиями Toyota в Тоёта-Сити, Токио, Париже и дизайн-центре Calty, штат Калифорния, которые разработали 20 вариантов дизайна автомобиля, пять детально проработанных эскизов и четыре глиняные модели в натуральную величину. В итоге выбрали два лучших дизайнерских решения. По итогам взвешенной оценки этих двух решений, одно из которых было разработано в Японии, а другое — в Калифорнии, дизайнеров попросили внести в них дополнительные усовершенствования, после чего в конце концов победил вариант из Калифорнии.
Существует множество способов сформировать перечень альтернатив, включая использование конкурирующих групп, как в случае с Prius. Когда проектом занимается группа, полезно использовать мозговой штурм. Многие компании прибегали к мозговому штурму, внедряя командную работу, однако, к сожалению, они часто рассматривали его как единственную составляющую командной деятельности. В конечном счете мозговой штурм
Остерегайтесь комментариев вроде: «Есть лишь один способ решения этой проблемы». Однажды подобное заявление, подтвержденное описанием решения (на его реализацию требовалось $10 ООО) было оспорено, и в ходе дальнейшего анализа было разработано иное, стоимостью всего $200 (к тому же позволяющее сэкономить $80 000 в год). У каждой проблемы всегда есть больше одного решения!
перестал быть популярным. На самом деле мозговой штурм весьма помогает всесторонней оценке. Результативность мозгового штурма серьезно снижается, если предварительно проблема не была тщательно проанализирована, а процесс оценки решений и отбора оптимального варианта не вполне проработан.
Оценка с учетом критериев простоты, затрат, контроля и возможности быстрого внедрения обеспечивает реализацию самых экономичных решений. Но для начала следует исключить из рассмотрения идеи, которые не представляют собой результативных контрмер.
В процессе мозгового штурма может возникнуть много странных и неосуществимых идей. Это совершенно нормально, поскольку мозговой штурм основан на принципе, что плохих идей нет, а оценку можно делать лишь по завершении процесса. Хотя большое число идей, стимулирующих работу мысли, весьма желательно, далеко не каждая из них заслуживает рассмотрения в качестве жизнеспособного решения. Следует исключить такие идеи из общего списка сразу либо объединить сходные предложения. Затем можно заняться оценкой краткого перечня идей.
При оценке полученного перечня потенциально хороших решений можно использовать следующие критерии:
1. Позволяют ли ваши полномочия внедрить данное решение? (Можете ли вы сделать это без внешней поддержки?)
2. Можно ли внедрить данное решение без промедления? (Лучше всего сегодня.)
3. Решение простое?
4. Решение дешевое? Можно ли обойтись вообще без затрат?
5. Эффективно ли данное решение в качестве контрмеры?
Все перечисленные критерии взаимосвязаны, и обычно решение не может удовлетворять одному из них, не соответствуя прочим. Допустим, решение предполагает покупку нового станка («Если мы купим этот станок, мы сможем изготавливать больше деталей»). Такое решение не отвечает четырем критериям из пяти. Вряд ли решение о покупке нового оборудования находится всецело в вашей власти. Даже если это так, это решение нельзя реализовать быстро, и несомненно, оно не является простым и дешевым.
При использовании перечисленных критериев оценки постепенно начнут определяться характерные типы решений. В Toyota нередко начинают с рассмотрения решений, которые представляют собой изменения в методах. Метод работы изменить несложно: достаточно попросить рабочего выполнять ее по-иному. Как правило, контроль методов работы представляет собой сферу компетенции мастера. Затраты на изменение метода работы минимальны — может потребоваться новый стол, зажимное приспособление и т.д., а реализовать такое решение можно незамедлительно!
Люди часто склоняются к необыкновенным или высокотехнологичным решениям проблем. При этом непременно предлагается использовать новейшую технологию или оборудование. На самом деле это требуется весьма редко. Как бы то ни было, ожидая окончательного решения, обдумайте краткосрочные меры по улучшению ситуации, которые можно применить немедленно.
Решение копеечной проблемы не должно стоить рубль. (Так недолго и обанкротиться!) Простые и дешевые решения хороши тем, что представляют собой экономичный способ устранения причин небольших проблем (каковых множество). Это повышает рентабельность инвестированного капитала. Лучше потратить пять копеек на проблему, которая стоит рубль!
Решения, которые требуют принятия дополнительных мер впоследствии или предполагают участие третьих лиц, задерживают получение выгоды. Нередко проходит несколько недель, прежде чем дело доводится до конца. Всегда нацеливайте того, кто занимается решением проблемы, на немедленное усовершенствование, которое можно осуществить, пока фундаментальное решение еще обсуждается.
Применение вышеперечисленных критериев позволяет значительно сократить перечень возможных решений. Это упростит достижение консенсуса в отношении оптимального из возможных решений благодаря сужению круга альтернатив и устранению личной предвзятости и субъективности, которые могут повлиять на выбор лучших решений. Если возможности выбора ограничиваются двумя-тремя вариантами, но достичь консенсуса при этом не удается, переходите к следующему этапу: опробуйте каждую идею, чтобы убедиться в ее эффективности, и тогда преимущества и недостатки каждой идеи станут очевидны. В большинстве случаев проверка упрощает достижение консенсуса и позволяет выбрать оптимальное решение.
Следует отметить, что консенсус не означает полного согласия с предложенным решением. Мы часто слышим от менеджеров, с каким трудом соглашаются на преобразования их подчиненные. Они ошибочно полагают, что все должны стремиться к согласию и к переменам. На самом деле консенсус означает, что все готовы принять предложенное решение, даже если не считают его оптимальным. Любые разногласия в духе «мой способ» лучше «твоего» легко снять, если договориться опробовать оба метода и на деле убедиться, какой из них лучше. В исключительных случаях, когда оптимальный метод не очевиден, для определения предпочтительного варианта можно устроить, например, голосование.
Модель непрерывного совершенствования предполагает, что все находится в постоянном развитии, а значит, любая идея, внедренная сегодня, может устареть уже завтра. Как правило, если методика соблюдается и все четко понимают коренную причину, достичь согласия в отношении предложенного решения относительно несложно. Если консенсус достигается на каждом этапе процесса, к моменту внедрения большинство участников будут единодушны в отношении выбранного решения.
Прежде чем браться за внедрение, важно убедиться в результативности намеченного решения. Это нужно сделать до разработки плана внедрения. От решения, успех которого маловероятен, толку мало. Умение Toyota достигать весомых результатов во многом опирается на уверенность в этих результатах до начала какого бы то ни было внедрения.
Как в Toyota проверяют идею, не внедрив ее? В соответствии с научным методом для этого планируется эксперимент, который позволяет смоделировать результат. Такое моделирование представляет собой практическое применение идеи в реальных условиях рабочего места и осуществляется при любой возможности. Когда проверка решения в реальных условиях нецелесообразна (например, если речь идет о перемещении оборудования), для тестирования используют макеты рабочей зоны из картона или дерева.