Г. Используйте стрелки, чтобы читателю была понятна последовательность изложения.
Д. Убедитесь, что коренные причины установлены правильно. (Они должны соответствовать четырем критериям, перечисленным в главе 15.)
4. Изложите план действий.
A. Определите краткосрочные временные и долгосрочные постоянные контрмеры.
Б. Если предстоит значительная работа, есть ли возможность разбить ее на несколько этапов, которые можно завершить в заранее установленные сроки?
B. Были ли реализованы все запланированные преобразования?
5. Опишите результаты вашей работы в разделе, посвященном результатам.
A. Проиллюстрируйте последствия конкретных действий графиками (отметьте даты внедрения).
Б. Носит ли улучшение стабильный характер?
B. Опишите влияние усовершенствования на показатели эффективности, представленные в разделе, посвященном формулировке проблемы.
Г. Для описания результатов используйте маркированный список, включающий не более четырех позиций.
6. Поясните действия, которые вы намерены предпринять в дальнейшем.
A. Есть ли необходимость продолжать работу над проблемой?
Б. Нужна ли дополнительная поддержка извне?
B. Каким образом будет делегироваться ответственность за поддержание результатов?
Г. Намерены ли вы взяться за следующую проблему, и если да, то за какую именно?
7. Проанализируйте готовый отчет формата АЗ совместно с коллегами, давая им возможность высказать свое мнение. Обращайте особое внимание на любые вопросы и пояснения, необходимые для понимания. Они служат показателями ваших упущений при подаче информации. Возьмите их на заметку, чтобы повысить качество следующего отчета. Так вы практикуетесь в искусстве хан-сей (размышление и применение усвоенных уроков).
Часть VI
Управление
изменениями
СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
Допустим, вы понимаете, что ваша компания должна стать бережливой. Кругом полным-полно потерь, вы не проходите большинство тестов, культура далека от уровня Toyota. Система лидеров отсутствует, эффективных рабочих групп нет, функциональные отделы большую часть времени находятся в состоянии конфронтации, методы решения проблем поверхностны и непоследовательны. Хотя на отдельных участках вы опробовали некоторые инструменты бережливого производства и даже получили неплохие краткосрочные результаты, закрепить успехи не удалось.
Добро пожаловать в реальность, в которой пребывает большинство компаний мира. Даже Toyota приходится работать не покладая рук, поддерживая свое дао. Распространение дао за пределами Японии дается компании еще труднее. Это неустанный, тяжелый труд.
С чего начать? В этой главе мы поговорим о стратегии и тактике. Начиная внедрять бережливое производство, вам нужно решить, на чем сконцентрировать усилия. Иначе говоря, необходим план. Предстоит много работы, и есть множество способов ее выполнить.
Мы утверждаем, что все уровни четырехкомпонентной модели Toyota — философия, процесс, сотрудники и партнеры и решение проблем — сложнейшим образом переплетаются между собой. Это единая система. Но с чего-то все равно придется начинать. Даже если вы несколько лет безрезультатно занимаетесь освоением бережливого производства, нужна точка старта, чтобы дать процессу новый импульс. У вас есть не менее четырех вариантов:
1. Философия.Можно начать с выездного собрания высшего руководства и выработать четкую концепцию превращения компании в бережливое предприятие.
2. Процесс. Можно начать с внедрения бережливого производства через создание связанных потоков создания ценности, о чем рассказывается в части III этой книги.
3. Сотрудники. Можно начать с обучения людей новому образу мышления — философии бережливого производства, — и таким образом дать толчок преобразованию культуры.
4. Решение проблем. Можно обучить людей методологии решения проблем, дать им возможность собираться вместе и разбирать реальные ситуации.
Все эти подходы годами применяются самыми разными компаниями с переменным успехом. В той или иной мере вам придется использовать каждый из них. Но если нужно выбрать направление для концентрации усилий, это должен быть процесс, т. е. сокращение потерь.
Структурировать план внедрения бережливого производства можно иначе, разбив организацию на несколько уровней24. Эти уровни — от расширенного предприятия, объединяющего все организации и компании, имеющие отношение к вашей продукции, до конкретного процесса — представлены в таблице 19-1. Давайте рассмотрим каждый из них, начиная снизу, с процесса.
| Таблица 19-1. Стратегии и инструменты внедрения бережливого производства | ||
|---|---|---|
| Уровеньвнедрения | Стратегия | Примеры инструментов |
| Расширенноепредприятие | Управление цепочкой поставок | Контракты, альянсы, определение целевой цены, логистика, анализ стоимостных показателей/функционально-стоимостной анализ, обучение поставщиков, ассоциации поставщиков |
| В масштабах предприятия | Бережливое производство в офисе и проектно-конструкторской работе | Все инструменты и подходы бережливого производства, адаптированные к производственным процессам и процессам оказания услуг |
| На производстве | Собственная производственная система | Концептуальные модели, программы подготовки, аттестации бережливого производства, показатели бережливого производства, руководства по стандартным процедурам |
| В масштабах завода | Инструменты, применяемые в масштабах завода | 5S, стандартная работа, канбан, ячейка, быстрая переналадка, лидеры команд, всеобщий уход за оборудованием (ТРМ), предупреждение ошибок |
| Актуальные проекты | Анализ ограничений, анализ затрат и результатов, любые инструменты бережливого производства | |
| Поток создания ценности | Образцовая линия | Составление карт потока создания ценности, инструменты бережливого производства, необходимые для реализации концепции будущего состояния |
| Совершенствование процесса | Проект кайдзен | Практический семинар по кайдзен, проект кайдзен, кружки качества, целевая рабочая группа, инструменты бережливого производства конкретного назначения |
| Проект шесть сигм | Инструменты шести сигм |
Процесс — это то, что делает конкретный работник на станке или вручную: это штамповка или сварка деталей, сборка, смешивание краски, прием звонков в информационно-справочной службе, ввод данных и т.п. Совершенствование такого процесса должно преследовать конкретную цель — снизить количество дефектов на 20%, повысить производительность, сократив время цикла на 20%, уменьшить запасы незавершенного производства на 50%, снизить продолжительность простоев с 10 до 2% и т.д.
Для совершенствования процессов как стратегии освоения бережливого производства широко применяется такой инструмент, как недельный практический семинар по кайдзен. Структура практического семинара по кайдзен (он же семинар по ускоренному совершенствованию или практический семинар по бережливому производству) такова:
1. Предварительная подготовка. Две-четыре недели предварительной
подготовки, в ходе которой определяется масштаб проблемы и состав команды, собираются данные о текущей ситуации, отбираются необходимые инструменты бережливого производства и решаются вопросы обеспечения семинара. В ряде случаев производится предварительная закупка инструментов, материалов и оборудования, которую невозможно осуществить в ходе недельного семинара.
• Понедельник. Участники получают общее представление о бережливом производстве и конкретных инструментах, которые будут применяться в ходе семинара. Днем начинается сбор данных о текущем состоянии процесса.
• Вторник. Участники завершают анализ текущего состояния, сбор данных, составляют карту потока процесса, изображают траекторию перемещения оператора на схеме планировки рабочего места, разрабатывают сводную таблицу стандартизированной работы и т.д. и развивают идеи, касающиеся будущего состояния. К концу дня можно начать детализировать будущее состояние (планируй).
• Среда. Первоначальное внедрение (делай). Оно может представлять собой пилотный проект, позволяющий опробовать предложенное решение, или полномасштабное внедрение. Иногда внедрение начинается с демонтажа оборудования и покраски цеха, после чего станки расставляют в соответствии с новой планировкой.
• Четверг. Оценка процесса (проверяй), совершенствование (воздействуй), дальнейшее воспроизведение цикла «планируй — делай — проверяй — воздействуй» (PDCA), пока не будет выработан надлежащий метод.
• Пятница. Подготовка презентации для менеджмента. Презентация. Торжественное закрытие. (Семинар часто завершается праздничным обедом.)
3. Последующие мероприятия. То, что не удалось сделать в течение недели, включается в список домашней работы, иногда называемый «информационный бюллетень кайдзен». В ходе недельного семинара составляется план действий, в котором указывается, что, когда и кому следует сделать, чтобы довести начатое до конца.
Во многих кругах практические семинары по кайдзен снискали дурную репутацию. Джим Вумек насмешливо называет их «кайдзен камикадзе»
или «кайдзен проездом». Он имеет в виду, что, стремительно спикировав вниз, вы с налету решаете ряд проблем и так же быстро взмываете в небо. Дело не в том, что практические семинары по кайдзен плохи сами по себе, а в том, что во многих компаниях освоение бережливого производства сводится к серии таких семинаров, при этом создается специальное подразделение, которое занимается обучением, администрированием, поддержкой и контролем подобных мероприятий. Иногда практические семинары по кайдзен даже входят в пере