чень важнейших показателей организации. Такой подход имеет несколько серьезных недостатков (см. рис. 19-1).
1. Практические семинары по кайдзен обычно нацелены на локальные улучшения отдельного процесса. В отсутствие более широкой концепции невозможно обеспечить поток в масштабах предприятия.
2. Практический семинар по кайдзен обычно заканчивается составлением перечня дальнейших мероприятий (домашнего задания). Зачастую эта работа остается невыполненной, поскольку на участке нет настоящего хозяина процесса.
3. Хотя персонал на рабочем месте участвует в семинаре и исполнен в этот момент энтузиазма, неделю спустя все забывается и в большинстве случаев возвращается на круги своя.
4. Зачастую о практических семинарах по кайдзен судят лишь по краткосрочному снижению затрат, которое не стимулирует подлинных преобразований системного характера.
5. Устойчивых изменений культуры не происходит.
Это не означает, что компании, которые относятся к освоению бережливого производства всерьез, не должны использовать практические семинары по кайдзен в качестве одного из инструментов. Семинары по кайдзен имеют ряд преимуществ:
1. Это волнующее событие для всех участников. Интенсивный анализ и совершенствование в сочетании с чувством локтя, которое дает работа в команде,^способны изменить мировоззрение людей. Они научатся замечать потери и увидят, что можно сделать, когда они устранены.
2. Менеджеры видят, как быстро объединение усилий ведет к получению результата. Целенаправленность действий и использование системы рычагов при распределении ресурсов позволяют творить чудеса.
3. Людям удается многому научиться. Интенсивная наработка опыта открывает для персонала широкие возможности, которые, как правило, отсутствуют при традиционном аудиторном обучении.
4. Обычно на проведение семинаров выделяют деньги и иные необходимые ресурсы, включая поддержку менеджмента, а также других подразделений. В течение недели можно осуществить преобразования, которые в иных условиях выльются в долгие месяцы запросов, утверждений и уговоров.
5. Зачастую удается склонить на свою сторону скептиков. При обучении в аудитории скептик может попросить слова и начать доказывать, почему от бережливого производства не будет толка. На семинаре же он своими руками воплощает его в жизнь, свидетельствуя об обратном.
6. Как будет рассказано в этой главе далее, практический семинар по кайдзен — прекрасный инструмент для реализации составляющих общей концепции потока создания ценности.
Пример компании Теппесо из Смитвилла, штат Теннеси, иллюстрирует преимущества и недостатки практических семинаров по кайдзен. В данном случае радикальные преобразования в ходе семинаров по кайдзен, которые проводились раз в две недели, полностью изменили облик завода. С помощью кайдзен удалось высвободить около 40% персонала. За год работники завода успели провести такие семинары на всех производственных участках, переместив сотни единиц оборудования и создав новые терминалы отгрузки и приема изделий вблизи зон их использования, в результате чего завод просто преобразился. Впечатляющее снижение затрат привлекло внимание руководства и побудило генерального директора к широкомасштабным инвестициям в бережливое производство. Следует заметить, что семинары далеко не всегда оказываются успешными. На заводе Теппесо в Смитвилле работу практических семинаров по кайдзен умело координировал ветеран бережливого производства, опытный тренер, который ориентировал участников и весь завод на серьезные преобразования. В то же время семинары по кайдзен нередко проводят координаторы, которым недостает опыта, напористости и навыков руководства подобными мероприятиями. В таких условиях семинар зачастую не идет дальше системы 5S.
Программы шести сигм, которые применяются для совершенствования процесса, имеют примерно те же преимущества и недостатки, что и практические семинары по кайдзен. Обычно проект шести сигм имеет большую продолжительность (например, несколько месяцев), его возглавляют обученные «черные пояса», а сама работа в значительной мере опирается на статистические методы и измерения. Метод шести сигм возник как развитие всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), однако сторонники шести сигм утверждают, что шесть сигм дополнены ориентацией на итоговые финансовые результаты. Считается, что проект шести сигм должен сэкономить для компании несколько сотен тысяч долларов. Многие компании действительно отслеживают экономию от проектов шести сигм и даже сообщают эти цифры аналитикам фондовой биржи. Обучите тысячу человек выполнять проекты в двести тысяч долларов, и вы в два счета добьетесь колоссальной экономии. Хотя в проектах шести сигм используют статистические инструменты, которые могут быть весьма эффективны в умелых руках и в нужный момент, в целом метод имеет ряд серьезных недостатков.
1. Метод шести сигм придает такое значение анализу данных, выбору подходящих статистических процедур, проверке статистических характеристик данных и созданию полных и убедительных отчетов, что аналитик может уйти в сторону от настоящей цели проекта и потерять внимание к гемба.
2. Согласно методу шести сигм, «зеленые пояса» или «черные пояса» находятся в организации на особом положении. Хотя такие сотрудники весьма хороши в анализе, они далеко не всегда имеют надлежащее представление о процессе, который совершенствуют.
3. «Черные пояса» слишком часто действуют по своему усмотрению и превращают работу в инженерно-технический проект, почти не привлекая к участию других сотрудников.
4. Среди непосредственных исполнителей работы часто так и не находится «хозяина», в результате рекомендуемые изменения не выдерживают испытания временем.
5. Программа шести сигм не имеет философской основы, кроме принципа найти, измерить, устранить вариацию и сэкономить побольше денег.
Такой подход — найти, измерить, проанализировать и исправить положение, чтобы сэкономить деньги, — часто ведет к локальному кайдзен и порой серьезно противоречит принципам бережливого производства. Далее приводятся примеры проектов, которые обеспечили снижение издержек на единицу продукции, но при этом отдалили организацию от бережливого производства и в конечном итоге привели к повышению общих затрат:
• Снижение времени переналадки, декларирование экономии трудозатрат при увеличении размеров партии вместо ее уменьшения (см. «Конкретная ситуация: снижение продолжительности переналадки по методу шесть сигм»),
• Снижение затрат на транспортировку за счет отправки полных грузовиков при сокращении частоты поставок и повышении уровня запасов на заводе.
• Сокращение рабочей силы за счет того, что перемещение материалов и наладка поручены операторам ячейки. В результате нагрузка на рабочих, занятых добавлением ценности, возросла за счет работы, не добавляющей ценности.
Метод «бережливое производство + шесть сигм» обещает взять из обеих систем все самое лучшее, однако «бережливая» составляющая нередко интерпретируется узко и сводится к техническим инструментам, например созданию ячеек и описанию стандартизированной работы. Результат — локальный кайдзен, для которого используются инструменты как шести сигм, так и бережливого производства. Создания потока и изменения культуры, которые необходимы для поддержания преобразований при освоении бережливого производства, не происходит. Такой подход имеет массу недостатков, свойственных оптимизации процесса с помощью семинаров по кайдзен и инструментов шести сигм.
Конкретная ситуация:
Tenneco, Смитвилл. Радикальный кайдзен, 1 -й этап
Компания Tenneco Automotive открыла завод по производству выхлопных систем в Смитвилле, штат Теннеси, в 1994 г. Ее первым клиентом была Toyota, позднее к ней присоединились Nissan, Saturn, Honda и Corvette. В 1996 году завод прошел сертификацию на соответствие стандартам ISO 9000, а затем — стандартам QS 9000. Все шло прекрасно. К сожалению, работа завода опиралась на традиционную для Tenneco концепцию «процессных деревень», которая предполагала группировку оборудования по функциям — штамповочные прессы, трубогибочные машины, сварочное оборудование. Повсюду лежали запасы сырья и незавершенного производства, материал обрабатывался крупными партиями, чтобы сократить количество переналадок. Внешне дела у завода шли лучше, чем ожидалось, и казалось, безотлагательной необходимости в изменениях нет. Рентабельность завода была выше прогнозируемой, а по основному с точки зрения компании показателю — отклонению фактического фонда оплаты труда от нормативного — план перевыполнялся на миллион долларов.
Однако в 2000 году стали появляться тревожные симптомы, прибыль снижалась. Хотя качество продукции устраивало Toyota, дисциплина поставок была столь шаткой, что, по словам представителей Toyota, стала угрожающей. Дошло до того, что как-то раз из-за проблем с качеством Tenneco пришлось оплатить срочную доставку комплектующих самолетом из Японии, что обошлось в 30 тыс. долл. Стало понятно, что ситуацию нужно менять, иначе в будущем компания не получит ни одного заказа — а заказы Toyota обеспечивали половину объемов работы завода. В это время новым вице-президентом по производству был назначен Джо Чарнецки, который ориентировался на показатели совершенно иного рода. Он заявил, что хотя завод рентабелен, по его расчетам, уровень прибыльности должен быть выше на 20%. Он проанализировал эффективность труда вспомогательных рабочих, объемы сверхурочной работы и запасов и обнаружил, что все эти показатели весьма далеки от тех, что считал правильными он. Компания Nissan потребовала снизить цены на 20%, очередную программу снижения цен развернула и Toyota. Потребность в преобразованиях стала критической.
Незадолго до этого Tenneco пригласила к себе эксперта по бережливому производству Паскуале Диджироламо, который согласился на протяжении 8-12 месяцев посвятить почти все свое рабочее время заводу и рассматривать его как пилотный проект по освоению бережливого производства на Tenneco. Диджироламо и директор завода Гленн Дродж встречались трижды в день — на утренней планерке, во время аналитических совещаний в середине и в конце дня. Диджироламо занимался коучингом, но при этом был весьма решителен и напорист. Он видел, что общий уровень дисциплины на заводе низок, и часто повторял: «Вы получаете то, с чем готовы смириться».