Родным братом критичных проектов является метод, который можно назвать «критичные инструменты». Нередко в рамках кратких курсов по бережливому производству мы обнаруживаем, что основные цели участников сводятся к тому, чтобы изучить инструменты, которые можно применить в работе. Именно инструменты представляются людям средством, которое может принести реальную пользу. Теории хороши, но инструменты более действенны.
В таком отношении к инструментам бережливого производства нет ничего дурного. Плотники, музыканты, спортсмены, инженеры и профессионалы в любой другой области, безусловно, должны владеть орудиями своего ремесла. В этом нет никаких сомнений. Вопрос в другом: стоит ли с самого начала освоения бережливого производства ориентироваться главным образом на последовательное обучение отдельным инструментам и их поочередное внедрение в масштабах предприятия.
Такое поочередное внедрение инструментов в масштабах завода имеет массу притягательных моментов, отмеченных на рис. 19-3. Если в составе компании есть несколько предприятий, внедрение может охватывать их все. Так, можно внедрять любые инструменты бережливого производства, включая стандартизированную работу, всеобщий уход за оборудованием, 5S, быструю переналадку, ячейки, канбан, предупреждение ошибок, шесть сигм и даже рабочие группы. Этот подход представляется относительно быстрым, несложным и недорогим путем, который позволяет многому научиться, добиться общей осведомленности, разработать стандартные модели внедрения и заложить фундамент для дальнейшего формирования системы бережливого производства. В главе 4 подчеркивается важность обеспечения стабильности до создания потока. Почему бы не начать с внедрения в масштабах организации инструментов обеспечения стабильности, например всеобщего ухода за оборудованием и стандартизированной работы? ^
В главе 3 мы подчеркивали, что связывание двух операций для создания потока между ними требует обеспечения базовой стабильности процесса. Мы говорили о том, что бережливое производство — это система и воспользоваться ее плодами в полной мере позволяет лишь создание потока. Это видно, когда система действует. Можно годами заниматься стабилизацией работы отдельных участков, откладывая связывание потоков и лишая себя возможности узнать, что же представляет собой подлинное бережливое производство. Если сравнить стабильность с фундаментом, получается, что вы закладываете один фундамент за другим, а до строительства дома дело так и не доходит.
Понятие дома важно еще и-потому, что его составные части взаимно упрочивают друг друга. Например, для создания потока необходимы стабильные процессы, однако поток снижает «уровень воды» и ужесточает требования к стабильности. Простои станка разрушают поток, но зачем выбиваться из сил, занимаясь изо дня в день профилактическим обслуживанием оборудования, остановка которого не влияет на следующий процесс, который может использовать запасы? Если же поломка станка перекрывает кислород следующему процессу и он останавливается, ремонт станка и профилактическое обслуживание становятся безотлагательными.
Инструменты бережливого производства, призванные способствовать устранению потерь, — не оторванное от других средство. Основной позитивный результат сокращения времени переналадки — возможность осуществлять переналадку чаще и снизить размер партии, а это, в свою очередь, способствует выравниванию пройзводства. Тем не менее мы видели много компаний, которые использовали снижение переналадки как автономный инструмент ради того, чтобы производить больше деталей и обрабатывать материал еще более крупными партиями. Это явное искажение идеи.
Теперь давайте поднимемся уровнем выше — речь пойдет об организации в целом. Представим, что вице-президент по производству решил всерьез заняться освоением бережливого производства. Узнав об этом подходе через книги или посещение других компаний в рамках бенчмаркинга, а может быть, благодаря успешным семинарам по кайдзен или выполнению критичных проектов, представитель высшего руководства заявляет: «Нам нужна настоящая система бережливого производства». Это прекрасно, именно такого отношения к бережливому производству мы добиваемся.
Мы помогали строить собственную производственную систему в нескольких компаниях. Одним из самых крупных проектов было создание производственной системы Ford в середине 1990-х годов, хотя здесь, наверное, уместнее говорить о воссоздании, поскольку изначально TPS опиралась на систему Ford. История каждого из таких проектов в общих чертах рассказана на рис. 19—4. Консультанты занимаются «созданием» системы, работая с представителями административного персонала компании, которые отвечают за внедрение бережливого производства, и привлекая к работе остальных сотрудников. Хотя в основе такой системы лежит TPS, возможны различия в терминологии, конкретном воплощении (Ford, к примеру, использует модель, включающую пять взаимосвязанных компонентов) и отдельных принципах, которые зависят от особенностей компании. Много времени уходит на выработку языка и создание имиджа. Чтобы получить согласие высшего руководства, приходится писать много документов и делать большое число презентаций.
Разнообразные параметры стандартных рабочих процедур сводятся воедино. Проводится аудит бережливого производства. Компания осознает, что существующая система показателей стимулирует модели поведения массового производства. Она инициирует систему показателей бережливо-
го производства: время выполнения заказа, качество с первого раза, общая эффективность оборудования. Моральный дух сотрудников определяется с помощью опросов. Например, в Ford был разработан комплекс важнейших показателей для каждого из пяти компонентов.
Развертывание новой производственной системы (иногда ее называют «операционной системой») представляет собой процесс образования и обучения: образование — это изучение базовых концепций бережливого производства, а обучение — освоение конкретных особенностей операционной системы. К примеру, компании Ford понадобился многодневный курс по применению новой системы показателей бережливого производства, поскольку каждый из заводов, расположенных по всему миру, должен был начать отчитываться по новым показателям. Основное внимание следует уделять единой производственной системе, стандартной для всех производственных предприятий. Так работает Toyota, и это действенный подход. Он позволяет легко обмениваться передовым опытом.
Разработка и внедрение единой операционной системы имеют массу позитивных результатов. У организации появляется индивидуальный облик, который отождествляется с ее операционной системой. Создается общий язык, который позволяет обмениваться информацией о движении вперед. Система показателей бережливого производства способствует стабилизации и формированию потока и не поощряет перепроизводство.
Каковы же недостатки подхода, обладающего столь очевидными преимуществами? Самое главное — не ставить телегу впереди лошади. Дао Toyota опирается на действия и обучение на собственном опыте. Такой подход предполагает, что подлинное понимание бережливого производства приходит лишь тогда, когда у людей появляется возможность опробовать бережливое производство как систему. Иначе оно остается просто абстрактной идеей, которую можно понять умозрительно, но не опробовать на ощупь. Усвоив ее теоретически, вы сможете лишь философствовать о ней. По существу, перед вами стоит три проблемы:
1. Как создать собственную производственную систему, не имея глубокого и полного представления о бережливом производстве?
2. Данный процесс часто связан с выработкой консенсуса, и даже если кто-то в компании хорошо знает, что такое бережливое производство, у других такие знания отсутствуют.
3. Формирование операционной системы привлекает бюрократов, которые обожают разрабатывать системы показателей, планировать обучение и представлять воображаемый облик организации в будущем, но боятся действовать.
Все это выливается в медленный и дорогостоящий процесс создания презентаций в PowerPoint с последующим обучением и обсуждениями. Но бережливое производство осваивают на практике, а не за разговорами. Как сказал наш друг, бывший вице-президент Toyota Расс Скэфейд: «PowerPoint не поможет проложить путь к бережливому производству».
Образцовый поток создания ценности
Теперь вы много знаете о том, чего не стоит делать. Но что следует делать? Как в сказке про Златовласку и трех медведей, одни подходы слишком узки и конкретны (совершенствование изолированных процессов, критичные проекты, отдельные инструменты бережливого производства), другие слишком грандиозны (создание собственной производственной системы). Мы убеждены, что создание образцового потока создания ценности — это именно то, что нужно большинству организаций. Что мы имеем в виду? х
В то время как критичные проекты и процессы представляют собой отдельные островки, разбросанные по всей организации, потоки создания ценности пронизывают структуру организации в целом, от сырья до потребителя. Бережливое производство — это философия потока создания ценности, суть которой — определить, что есть ценность для потребителя, и устранить потери в потоке создания ценности. Так почему бы не сосредоточиться на создании бережливых потоков создания ценности? Это позволит применить инструменты бережливого производства в комплексе для создания систем соответствующего уровня.
Составление карт потока создания ценности, описанное в главе 3, — основной инструмент, который позволяет представить, каким должен быть бережливый поток создания ценности. Работа начинается с составления карты текущего состояния. Потери становятся очевидны, однако при данном подходе использование кайдзен для решения проблем не допускается. Карга потока создания ценности не предназначена для планирования серии локальных кайдзен. Текущее состояние — это отправная точка для разработки концепции будущего состояния — целостной картины связанных потоков. В идеале составлением карты текущего состояния занимается межфункциональная команда руководителей, которую возглавляет менеджер потока создания ценности или иной менеджер высшего уровня. Эта же команда впоследствии вырабатывает консенсус в отношении будущего состояния бережливого потока. Концепция будущего состояния воплощается в жизнь в ходе реализации плана действий.