Они прекрасно проводят время за обедом. Ему стоит чаще навещать родителей, думает Марк. Они не молодеют.
– Давай помогу, – предлагает Марк, когда Лаура встаёт, чтобы убрать со стола. Без спросу в её кухонное царство лучше не соваться.
– Лучше свари себе и папе ирландский кофе. Остальное я сама.
Ирландский кофе – традиционный воскресный десерт. Марку он отлично удаётся. Когда он возвращается с готовым напитком, Айзек заговаривает о работе.
– Как дела у инженеров? – Айзек догадывается, что дела идут всё лучше, поскольку его телефон стал звонить гораздо режет, но ему интересны подробности.
– Мы завершили много проектов, которые были на финальной стадии, надеюсь, теперь всё пойдёт быстрее. – Марк рассказывает о full-kit, без которого теперь не начинается ни один проект.
Айзек сразу ухватил суть.
– Вам бы не помешал full-kit перед производством, чтобы больше не было такого, как с H355.
Марк не удивлён такой осведомлённости. Отец всегда в курсе происходящего.
– Уже сделано. Вторые ворота уже стоят.
Айзек задумывается.
– Вам нужны третьи – перед интеграцией.
Марк прикусил язык. Как он сам не додумался до этого! Когда интеграция готовится начать работу на площадке заказчика, они должны убедиться, что у них есть всё необходимое от производства, склада и инженерного отдела, а также что клиент готов их принять. Full-kit сэкономит им много времени и нервов, обеспечив более быструю и беспроблемную установку у клиента. Надо поговорить с Роджером, шефом интеграции, и объяснить ему все детали.
– Считай, что сделано.
Марк колеблется, стоит ли поделиться своей идеей с отцом. Пожалуй, да. Он может дать дельный совет. Если, конечно, захочет его выслушать. Марк решает рискнуть.
– Пап, я хотел поговорить с тобой о добавлении нулевых ворот.
– Нулевых?
– Да. В самом начале, перед тем как мы начнём работать над заявками.
С небольшими компаниями анализ потребностей клиента проводится на месте или удалённо, а затем подаётся коммерческое предложение, но с крупными клиентами обычно приходится проходить процесс конкурсных торгов.
– Ты же знаешь, как часто нам приходится бегать за клиентами из-за отсутствия деталей в заявке, необходимых для подготовки наших коммерческих предложений? Представь, сколько времени мы сэкономим, если сможем организовать получение всей информации на старте. Мы могли бы попросить клиентов поработать с нами до объявления торгов, чтобы убедиться, что все требования…
Айзек перебивает его.
– Забудь! Это наши клиенты, Марк, а не подчинённые! У них свои правила, и не наше дело диктовать им, как вести бизнес.
Марк прекрасно понимает, что с такими неординарными предложениями к крупным клиентам надо подходить осторожно. Также нужно быть особенно осторожными, чтобы их не обвинили в попытке подтасовать торги. Но если удастся снять вопросы по отсутствующей информации, клиенты тоже получат пользу.
Айзек понимает, что в идее Марка есть смысл. Иногда, начиная новый проект, они обнаруживают, что в заявке отсутствуют ключевые детали, и их оценка по сроку или бюджету оказывается неверной. Иногда критически неверной. В таких случаях они либо просят клиента перенести срок сдачи или увеличить бюджет, либо берут на себя разницу и уменьшают свою прибыль. Будь у них full-kit, подобных инцидентов можно было бы избежать. Тем не менее это невозможно. Они конкурируют с гораздо большими компаниями, у которых больше ресурсов и гибкости для решения таких вопросов. Если они начнут диктовать условия подачи заявок, они вылетят из гонки, не успев её начать.
Марк пытается ещё что-то сказать, но отец отказывается слушать.
Марк в отчаянии. Нулевые ворота очень важны. Но нужно понять, когда и где их лучше поставить. Зря он затеял этот разговор. Он мог связаться с одним из клиентов, из тех, с кем у них хорошие отношения, возможно, с тем, у кого недавно был подобный случай, и осторожно изучить эту идею. Но раз отец категорически против, Марк не может решать такие вопросы за его спиной.
Это провал.
С него хватит. Он на ходу сочиняет предлог, чтобы уйти, обнимает мать, прощается – и уходит.
Лаура молча убирает остатки еды в холодильник и загружает посудомойку.
Наконец она говорит:
– Мне кажется, что у Марка была ценная идея.
Айзек мгновенно выходит из себя.
– Он не понимает, с кем имеет дело. Я работал с этими людьми десятилетиями. Я знаю, как они думают. Они не потерпят, чтобы поставщик указывал им, что делать. К тому же им приходится запускать заявки как можно раньше, и иногда у них просто нет всей информации.
Лаура закрывает посудомоечную машину и нажимает кнопку включения.
– Айзек, конечно, ты их знаешь, кто же спорит, но ведь и Марк их знает. Я уверена, что он понимает всю деликатность ситуации. И потому он пришёл с этим к тебе. И ты тоже должен доверять ему.
Айзек возмущённо мотает головой.
– Мальчишка не готов. Он не справится.
Лаура хотела бы спросить, почему муж считает, что только он может управлять компанией, но вместо этого она говорит совсем другое.
– Возможно, ему будет трудно, но и тебе было нелегко. Дай ему шанс.
Айзек вздыхает.
– В моё время всё было иначе. Была возможность совершать ошибки, и я признаю, что наделал их достаточно. Но сейчас конкуренция жёстче, крупные компании правят рынком, и всё больше маленьких компаний, таких как наша, закрываются. Мы не можем так рисковать.
Лаура вздыхает. Всё не так, решительно всё. Муж болен. Он отказывается от лечения. Хотя шансов, что оно бы помогло, к сожалению, немного. Он скрывает свою болезнь от детей и требует от неё того же. Ей очень это не нравится, но он всегда уважал её решения, а она всегда уважала его.
– Я только надеюсь, что ты не ставишь под удар отношения с сыном, – наконец произносит она.
Но Айзека не переубедить. У него запланирована очередная встреча с людьми из Laramie. Они готовы перейти к следующему шагу, и он знает, что будет дальше. Его попросят подписать соглашение о 60-дневном периоде, в течение которого он обязуется не искать других покупателей, пока Laramie проводит свою проверку. Айзек верит, что они настроены серьёзно. Он подпишет соглашение.
19. Двойная работа и стандартизация
Рик входит в класс. На доске крупно написано слово «ФОКУС». Наверное, осталось от предыдущего занятия Джонни Фишера по курсу «Управление производством по принципам ТОС». Тряпки нигде не видно. Ничего страшного, ФОКУС подходит и для его курса[12].
Рик ждёт, пока все рассядутся по местам.
– Пару недель назад наши гости, Билл и Сандра, рассказывали здесь о дозировании. Кто-нибудь хочет высказаться?
Первым встаёт Чарли.
– Это вроде как не основной момент, но меня очень впечатлил их высокий статус.
– Этот «не основной» момент на самом деле главный, – уточняет Рик. – Все эти организационные изменения настолько фундаментальны, что они редко работают «снизу вверх». Только «сверху вниз». Нужны высокопоставленные менеджеры, чтобы поддерживать эти изменения, а ещё лучше – чтобы их возглавить.
Чарли с облегчением выдыхает.
– Хорошо, что такие бывают. Я заикнулся было шефам о внедрении триажа и сокращении плохой многозадачности и упёрся в стену.
– Не волнуйтесь, профессор Сильвер, Чарли найдёт хорошее применение вашему материалу. Мы все держим пари, что он либо поднимется по карьерной лестнице, либо создаст свой стартап, – успокаивающе произносит коллега Чарли.
Чарли расцветает на глазах от этих слов.
Рик продолжает свои вопросы.
– Что ещё? Что вы думаете о переходе от мониторинга локальных эффективностей к контролю глобального потока?
– Я всё время думаю об этом, – говорит Шонда. – Это важный переход в области управленческого внимания и фокуса. Он не только даёт чёткое руководство для оценки новых инициатив, но и помогает сортировать существующие. Мы тратим слишком много сил на улучшение локальных показателей, не имеющих отношения к улучшению потока. Избавившись от локальных усилий, мы сэкономим кучу времени и нервов.
Рик хочет проверить, все ли понимают разницу между локальным оптимумом и глобальным.
– Мы привыкли думать, что если мы придумали, как повысить эффективность в любой части нашей системы, то эту идею надо тут же пустить в ход. Нам кажется, что локальные усилия сложатся и повысят нашу общую производительность. Поэтому мы тратим столько времени, денег и ресурсов на локальные улучшения. Но на самом деле большинство этих локальных улучшений бесполезны. Локальное изменение имеет смысл, только если оно улучшает общий поток.
Марк пробует оценить последствия локальных изменений.
– Эти локальные усилия не только бесполезны, они вредны. Наши ресурсы как менеджеров и без того перегружены. Когда мы тратим своё управленческое внимание на мониторинг бесполезных процессов, мы делаем это в ущерб тем процессам, которые действительно важны.
– Именно, – кивает Рик. – Подумайте об этом, управленческое внимание – это основное ограничение в большинстве организаций. Лучше направить его на то, что действительно имеет значение.
Рик знает, что некоторые понимают этот сдвиг парадигмы сразу, а кому-то требуется время. В любом случае этого пока достаточно.
Продолжая сиять, Чарли спрашивает:
– Есть ли ещё какие-то препятствия потока, о которых нам нужно знать?
– Давайте поговорим об одном препятствии, которое вы упомянули на первом занятии. О переделках, – предлагает Рик.
Чарли ненавидит двойную работу.
– Необходимость по сто раз переделывать одно и то же – бессмысленная трата времени и ресурсов, и раз это не добавляет ценности, то по определению засоряет поток.
Кьяра не может удержаться и шепчет коллеге:
– Кстати, о двойной работе. Вчера вечером я раскладывала гору белья в гостиной, пока дети играли на ковре рядом. Я почти закончила, когда мне позвонили, и я вышла в другую комнату, чтобы поговорить в тишине. Меня не было пару минут, но когда я вернулась, не осталось и намёка на то, что бельё когда-либо было сложено. Пришлось начинать всё сначала.