Шонда говорит:
– Хорошо, это полезно. Хотя, честно говоря, я бы предпочла сама контролировать потребление буфера, а не пассивно ждать, пока люди придут ко мне и попросят больше времени.
– Конечно, – соглашается Рик. – Вы должны каждый день спрашивать людей, работающих над какой-то задачей, сколько дней им потребуется для её завершения. Если по плану у них осталось ещё пять дней и они говорят, что будут готовы через пять дней, то всё в порядке. Но если они скажут, что что-то случилось и теперь им нужно восемь дней, значит, три дня мы потратим из буфера.
– Понятно, – говорит Шонда. – Вы отслеживаете потребление буферов, ежедневно обновляя оставшуюся продолжительность?
Рик хочет, чтобы класс лучше понимал масштаб.
– Для трёхмесячного проекта я бы выбрал ежедневные обновления оставшейся продолжительности. Но если проект рассчитан на два года, достаточно получать обновления раз в неделю.
Прежде чем студенты зададут дополнительные вопросы, Рик хочет обозначить ключевые моменты.
– Мы начинаем с того, что разделяем проект на задачи разумного размера. Затем с помощью эмпирического правила одной трети выделяем буфер.
Все делают заметки.
– Как только проект стартует, мы внимательно следим за потреблением буфера, получая ежедневные или еженедельные обновления оставшейся продолжительности. Каждый раз, когда кто-то просит о дополнительном времени, мы даём ему это время. Но также выясняем, что стало причиной задержки, и принимаем необходимые меры в зависимости от того, что узна́ем.
Рик резюмирует:
– По мере реализации проекта будут возникать задержки, и часть буфера будет израсходована. Это особенность проектной среды. Пока время, оставшееся в буфере, сопоставимо со сроками завершения проекта, всё в порядке. Но если потребление буфера достигло такого уровня, что вызывает опасения за соблюдение сроков проекта: примите корректирующие действия. Вам не нужно ничего придумывать, вы будете делать то же, что и сегодня, когда боитесь, что опоздаете. Но благодаря буферам вам придётся прибегать к этим мерам гораздо реже и, вероятно, не в последний момент.
Рик выдерживает минутную паузу, а затем добавляет твёрдым голосом:
– Небольшой совет. Если вы не контролируете WIP, то можете не беспокоиться о контроле потребления буферов – вы наверняка их израсходуете. То же самое произойдёт, если вам приходится останавливаться и ждать чего-то, потому что у вас постоянно нет чего-то из полного комплекта или потому что вы не синхронизируете задачи и ресурсы, когда это необходимо, и так далее. Управление потоком позволит вам сократить время выполнения и удовлетворить остальные требования по проектам. Наблюдение за буферами – это всего лишь механизм, позволяющий убедиться, что вы успеваете закончить проект в срок.
Лекция окончена, и студенты покидают аудиторию. Марк подходит к профессору и спрашивает, есть ли у него минутка.
– Я тороплюсь к следующей группе, пойдём, по дороге расскажешь. – Рик берёт портфель и направляется к двери.
Пока они идут по коридору, Марк описывает свою ситуацию.
– Мои проекты занимают около трёх месяцев, но они состоят из большого количества мелких деталей, которые часто занимают меньше дня.
Рику знакома эта ситуация.
– Почему вы стали отслеживать свои проекты настолько детально?
Марку нужна минута, чтобы вспомнить.
– Когда кто-то совершает ошибку, вызывающую большие задержки, мы начинаем разбираться, пока не выясним причину. В итоге мы добавляли всё больше и больше подробностей в отчёты о состоянии проектов, чтобы не допустить подобных ошибок снова. Со временем мы углублялись в детали всё мельче и мельче, и на сегодня списки, которые мы приводим в наших отчётах, стали довольно длинными.
– Как я слышу то, что вы говорите: вы проверяете состояние всех этих деталей, чтобы обеспечить контроль и, по сути, защитить себя от задержек. Можете ли вы придумать другой способ достижения того же самого?
Марк останавливается. Управление буфером, которое они только что обсуждали, гораздо лучше защищает от задержек. Если он переключится на мониторинг своих проектов в рамках более крупных недельных задач, всё, что придётся делать его менеджерам проектов ежедневно, – запрашивать обновление оставшейся продолжительности. Это будет занимать всего несколько минут, вместо того чтобы построчно просматривать длинные списки отчётов о состоянии.
Не стоит слишком легкомысленно относиться к отказу от проверки статуса этих многочисленных деталей. Сколько себя помнит, он полагался на эти отчёты о состоянии дел, чтобы привлечь сотрудников к ответственности. Но нужны ли ему теперь эти отчёты? Большинство провалов было результатом хаоса, в котором они работали, но сейчас, когда удаётся избегать плохой многозадачности и есть full-kit, люди могут сосредоточиться и совершать меньше ошибок. Большую часть деталей теперь не нужно отслеживать, а для остальных можно придумать другие способы проверки. Марк надеялся найти способ сократить время, которое занимают встречи с отчётами о состоянии дел, но, похоже, теперь он может вообще отказаться от этих встреч. Менеджеры могут использовать это время для решения проблем. Чёрт, они могут использовать это время, чтобы добиться ускорения в проектах!
Марк благодарит профессора и идёт на следующую лекцию, гадая, как его люди отреагируют на это радикальное изменение. Он улыбается сам себе. За последние несколько месяцев они привыкли к его нестандартным идеям. Всё будет хорошо.
25. Время выполнения сокращается
Шли недели. Январь почти закончился. Марк замечает, что время выполнения проектов значительно сократилось. Большинство из тех 19 проектов, что были оставлены в работе, – завершены. Сейчас они перешли к замороженным. Сроки, конечно, плавают, поэтому он оценивает в среднем, но похоже, что время, необходимое для завершения проектов, сократилось примерно наполовину. Марк прикидывает, когда лучше поговорить отцом. Он избегал Айзека с того спора о нулевых воротах. Он не хотел, чтобы отец остановил ещё какие-то его инициативы, и, к его облегчению, отец тоже не стремился к общению. Но скоро им нужно будет поговорить. Надо только закончить ещё несколько проектов, чтобы результаты были неоспоримыми. Пора планировать, как капитализировать сокращение времени выполнения проектов. Даже с учётом буферов сроки, которые они обещают, гораздо короче, чем у всех остальных в отрасли. Они не просто выбираются из ямы, у них появился огромный потенциал для роста. Они могут участвовать в большем количестве тендеров, возможно, на более крупные проекты, которых они всегда избегали. Они могут расширяться и открывать новые филиалы. Чёрт возьми, они могут открыть несколько филиалов. Они могут купить проблемные, неблагополучные компании по производству роботов и вывести их на новый уровень.
Они могут…
Звонит телефон. Номер незнаком Марку. Голос на другом конце говорит:
– Здравствуйте, это мистер Уилсон?
– Слушаю вас…
– Я звоню из офиса Пола Беккера. Мы хотели бы договориться о встрече на следующей неделе. Вам удобно в четверг в десять утра?
Имя ему ни о чём не говорит.
– Простите, чьего офиса?
В голосе на другом конце линии слышится удивление.
– Мистер Беккер – вице-президент по финансам в компании Laramie.
В голове у Марка раздаётся сигнал тревоги. Отец упоминал, что ведёт переговоры с Laramie о продаже компании, но это было больше трёх месяцев назад, и с тех пор он ничего об этом не слышал.
– Напомните, пожалуйста, о чём речь.
Марк слышит, как его собеседник с кем-то негромко переговаривается.
– Речь идёт о покупке вашей компании, сэр. Мы завершили проверку благонадёжности. Мы хотели бы встретиться, чтобы закрыть сделку. Срок действия соглашения о непродаже скоро истекает.
Марк не верит своим ушам. Отец продаёт компанию за его спиной, и он узнаёт об этом случайно, просто потому что ассистент покупателя, или кто он там, позвонил не тому Уилсону.
– Позвольте я проверю свой график и перезвоню вам, – бормочет Марк и вешает трубку.
Марк спешит в кабинет отца. Дверь закрыта, наверное, идёт совещание, но ему наплевать.
Когда он проходит мимо Софии, она говорит:
– Его нет. Он взял отгул.
– Он… что? – Сколько Марк себя помнит, отец ни разу не брал отгул.
– Вообще-то, его и вчера не было.
Конечно, какой смысл приходить, если он продаёт компанию. Марк благодарит Софию, возвращается к себе и на ходу звонит отцу на мобильный.
После нескольких гудков Айзек отвечает:
– Привет, Марк.
– Нам надо поговорить.
– Да, надо. Приходи на ужин в субботу.
– Папа, это срочно.
– Суббота, Марк, – отвечает отец, и линия обрывается.
Марк вне себя. Он ничего не понимает. Он стоит в своём кабинете и смотрит в окно. Облака густые и серые.
Да, отец сказал, что ищет покупателя, но он ни слова не сказал о подписании чего-либо. Марк всё больше и больше злится. Они не потеряли ни одного клиента после Doolen. Марк из кожи вон лезет, и ради чего? Ради ничего. Отец мог бы хотя бы из вежливости держать его в курсе. Какой-то абсурд. Показатели, возможно, ещё не полностью это отражают, но они работают лучше, чем когда-либо.
Заглядывает Эбби. Она чувствует, что что-то не так.
– Всё в порядке?
Марк больше ни минуты не может оставаться в офисе. Ему нужен воздух.
– Поехали покатаемся?
Эбби с трудом скрывает своё удивление. Это совсем не похоже на Марка – уходить из офиса посреди дня.
– Поехали. Я только возьму пальто.
Они едут на внедорожнике Марка. Снег лежит уже несколько дней и смешался с грязью. Марк внимательно смотрит на дорогу, проезжая то по заледеневшим участкам, то по лужам талой воды. Они едут за город.
Эбби сидит молча. Будет готов – сам расскажет, что случилось.
Вскоре Марк решается:
– Мне нужно тебе кое-что рассказать, но я хочу, чтобы ты пообещала никому об этом не говорить.