– Хорошо.
– Мой отец продаёт компанию.
– Что?! – Эбби поражена. – Почему? Мы всегда думали, что ты возглавишь её, когда он уйдёт на пенсию. И почему сейчас, когда мы начинаем выходить из кризиса? Я чего-то не знаю?
Марк бросает взгляд на Эбби, затем снова переводит его на дорогу.
– Я сам задаю себе тот же вопрос.
– Ничего не понимаю! Что он тебе сказал?
Марк рассказывает, как он обо всём узнал, и добавляет:
– Одно ясно: я здесь не останусь. Я не буду работать на них, даже если они попросят.
Эбби прикидывает, не пора ли ей уже заняться поиском работы. Скорее всего, нет. Но она подумает об этом позже. Сейчас она должна быть рядом с Марком.
– Я понимаю, почему ты захотел уйти из офиса. – Она кладёт руку ему на плечо, пытаясь успокоить, но, смутившись, сразу же убирает её.
Они едут молча больше часа. Темнеет. Эбби безмятежно смотрит в окно. Марк чувствует, как напряжение постепенно уходит. Он украдкой поглядывает на Эбби, надеясь, что она этого не заметит. Она красива. Приятно находиться рядом с ней в машине.
Они въезжают в другой город.
– Хочешь, где-нибудь остановимся? – спрашивает он.
– Да, было бы хорошо размять ноги.
Они приближаются к центру города. Уютно горят красивые уличные фонари. Марк находит свободное место. Он глушит мотор, и они выходят из машины. На улице морозно. Они идут куда глаза глядят. Но вскоре Эбби начинает мёрзнуть. Марк обнимает её, чтобы согреть.
Уместно ли это? Ему всё равно.
Эбби прижимается к нему и поднимает лицо. Марк обнимает её. Их взгляды встречаются. Поцелуй именно такой, как он себе представлял.
Они садятся в машину, Эбби внимательно смотрит на Марка.
– Ты же знаешь, что мы не можем. Мы работаем вместе.
Марк возвращается к реальности.
– Это ненадолго.
26. С чего начать
Ранним субботним утром Марк в отвратительном настроении механически отрабатывает программу в зале. Ему нужно убить время до встречи с отцом. Идти никуда не хочется, но сидеть дома и ждать ещё хуже. Лучше уж поехать на занятия.
– Для вашего итогового задания, – Рик сразу переходит к делу, – я хочу, чтобы вы провели детальный анализ внедрения правил потока в вашей мультипроектной среде.
Все начинают говорить одновременно, задавать вопросы, спорить и уговаривать. Это происходит каждый год. Рик невозмутимо пережидает, когда все успокоятся. Они просто не знают, с чего начать.
– Мы все хотим одного и того же. Мы хотим уйти от реальности с постоянными задержками, долгими сроками выполнения и постоянными переключениями к реальности, где сроки гораздо короче, а хаос исчезает. Давайте обсудим, как обеспечить этот переход.
Гул замолкает.
– Вы знаете, что, если не сократить объём незавершённой работы, многозадачность продолжится, вызывая задержки и увеличение сроков. Так или иначе, вам придётся сократить объём незавершёнки. Для этого сначала нужно определить, в каких единицах вы её описываете. Между какими проектами или элементами проектов вы переключаетесь? Марк, вы используете термины «проекты» или «инженерные проекты», а Кьяра говорит о «пакетах работ».
Чарли говорит:
– У нас всего один проект, и это программное обеспечение, которое мы разрабатываем. Мы переключаемся между фичами.
Рик поворачивается к Теду:
– Ты говорил, что у вас 14 строительных проектов. Очевидно, ты не станешь морозить строительные площадки для сокращения незавершёнки. Мне интересно, как вы называете «единицы выполнения» или «единицы пропускной способности», когда описываете прогресс в завершении строительства. Помните, нас не интересует продуктивность одного рабочего, нас интересует, что это за единицы, которые должны двигаться быстрее, чтобы улучшить поток всей системы.
Тед молчит, соображая, как отвертеться от свалившегося на него огромного задания.
Ничего страшного. Рик понимает, что все уловили суть.
– Определив единицы пропускной способности, между которыми ваши люди переключаются, вы сможете понять, как сократить их количество в процессе одновременного выполнения. Стратегий несколько, но самая распространённая – та, что использовал Марк. Заморозить большой процент проектов и оставить в работе только те, которые близки к завершению или имеют наивысший приоритет. Многозадачность значительно снижается, и вы продолжаете контролировать объём незавершёнки по мере продвижения. Когда один проект завершается, новый берётся в работу.
– А если заморозка оставит некоторых людей без работы, пока их проект не будет разморожен? – спрашивает Шонда.
– Все должны участвовать в поддержании потока. Никто не стоит в стороне. Если они не могут помочь в других проектах, пусть помогают в подготовке full-kit. Внутренние проекты, например в IT-подразделениях, могут использовать другую стратегию – триаж. Отсеивая проекты с низкой ценностью, вы достигаете той же цели: уменьшаете количество активных проектов.
– Я хотела кое-что добавить, если можно. Мы обнаружили, что триаж – это не только отмена пакетов работ с низкой ценностью. Мы также придумали новые идеи с высокой ценностью, которые должны иметь наивысший приоритет, – говорит Кьяра.
– Это интересно. Можешь привести пример?
– Конечно. Когда мы просматривали бесконечные списки незавершёнки, то оказалось, что мы поддерживаем четыре поколения программного обеспечения банка. Каждые несколько лет мы вводили новую версию, но при этом продолжали поддерживать предыдущие. В основном в качестве резервных, но и потому, что некоторые функции работали лучше в старых версиях. Поддержка четырёх платформ требует огромных усилий и ресурсов. Поэтому мы задались целью довести до ума текущее ПО, чтобы о старых версиях просто забыть. Сейчас это наш основной приоритет. Это позволит высвободить кучу времени, которое можно будет посвятить зависшим проектам.
– Превосходная идея! – хвалит Рик Кьяру. – Итак, мы рассмотрели две стратегии сокращения объёма незавершёнки, давайте перейдём к третьей. В проектных средах, где существует массовая интеграция и люди постоянно застревают из-за нехватки чего-либо, имеет смысл начать с full-kit. Строительство – классический пример такой среды, неудивительно, что Тед навострил свои уши, когда мы коснулись этого на занятиях. При этой стратегии вы занимаетесь только теми проектами, у которых есть full-kit, всё остальное ставится на паузу, что также означает сокращение количества незавершёнки. Вы подготавливаете недостающие элементы и постепенно возвращаете проекты в работу.
– Чтобы ускорить поток, – говорит Чарли, – Тед тоже наверняка хотел бы уменьшить количество параллельных проектов. Логично, что он будет расставлять приоритеты – в каком порядке возвращать полностью укомплектованные единицы работы, чтобы облегчить завершение проектов.
– Конечно, – Рик радуется, что у группы начинает развиваться интуиция относительно потока. – Четвёртая стратегия, о которой я хотел бы упомянуть, касается проектных сред, где часто возникают проблемы с качеством и людям приходится исправлять одни и те же ошибки снова и снова. В таких случаях предпочтительная стратегия контроля количества незавершённой работы – это дозирование.
– Хорошо, – говорит Шонда, – мы выбрали подходящую стратегию для нашей среды и сократили объём незавершёнки. Что дальше?
Рик улыбается.
– Помните, как вскоре после того, как Марк заморозил половину своих проектов, обострилась необходимость в full-kit? Так происходит всегда. Многозадачность создаёт такую турбулентность в потоке, что в нём сложно что-то разглядеть. Чем меньше незавершёнки, тем прозрачнее поток. Мы сразу видим, какие ещё препятствия нужно убрать и что ещё сделать. Просто держите глаза открытыми и следите за прогрессом ваших проектов. Добавлю, что часто возникает необходимость изменить роли и обязанности некоторых ключевых сотрудников, а если вам нужно подстраховать сроки, добавляйте адекватные буферы и внимательно следите за ними.
Марк слушал профессора невнимательно, но теперь у него возник вопрос:
– Мы можем на секунду вернуться к сокращению объёма незавершёнки? Как определить, сколько проектов мы можем вести параллельно?
Рик ждал этого вопроса.
– Помните, мы обсуждали, что меняется, когда работа становится более слаженной?
– Да. Вы нарисовали схему, где люди нуждаются в помощи менеджеров и экспертов всякий раз, когда сталкиваются с проблемой, которую не могут решить самостоятельно.
– Верно, – подтверждает Рик. – Менеджеры и эксперты – самые ценные ресурсы в компании, и одновременно самые дефицитные. Это значит, что они пользуются наибольшим спросом. Они – это ограничения, ресурсы с наименьшей пропускной способностью в системе.
– И что? – спрашивает кто-то.
– И что произойдёт, если менеджеры или эксперты не смогут вовремя решать все вопросы, которые требуют их внимания? – парирует Рик.
Кьяра знает ответ.
– Очереди из незавершёнки начнут накапливаться перед ними, и люди будут вынуждены ждать. Это замедлит поток.
– И о чём это вам говорит? – Рик продолжает подталкивать студентов.
Марк понимает, к чему клонит профессор:
– Это говорит о том, что проектов в работе слишком много.
– Верно. Нет смысла держать длинные списки задач, которые ждут своей очереди для решения менеджерами и экспертами. Количество проектов, которые они могут эффективно обрабатывать, – это и есть количество проектов, которое должно быть в работе.
– Поняла, – говорит Кьяра. – Если у этих экспертов есть свободное время, мы можем добавить больше проектов в работу, но если проблемы, которые им нужно решать, начинают накапливаться, значит, мы достигли предела незавершёнки.
– Пока рассматривайте это как свой лимит объёма незавершёнки и приложите усилия, чтобы найти другие препятствия, которые нужно устранить, и изменения, которые нужно внедрить, чтобы обеспечить движение потока. Довольно быстро вы завершите проекты, которые были на последней стадии, и тогда ситуация начнёт стабилизироваться. Вы привыкнете к непрерывному контролю объёма незавершённой работы, регулярной подготовке full-kit и прочим действиям на постоянной основе.