Ты не из тех, кто сдаётся, говорит себе Марк и поднимает глаза. Бармен ставит аппетитные закуски перед парой, сидящей слева от него. Марк останется в компании и сделает всё, что в его силах, но нужно подумать и о себе.
Побаловать себя чем-нибудь приятным? Почему бы и нет? Путешествие в Австралию придётся отложить по очевидным причинам. Но, может быть, пришло время получить степень MBA? Он может поступить в местный университет, и тогда ему не придётся уезжать из города. Занятия по выходным раз в две недели не помешают работе. Пожалуй, он запишется на Executive MBA. Ему нравится, как это звучит. Компания оплатит обучение. Отец должен ему хотя бы это.
– Повторите, – говорит он бармену. – Баловать себя так баловать.
4. Нежелательные явления мультипроектной среды
Наступил сентябрь, начался учебный год. Рик заходит в аудиторию, кладёт кожаный портфель на профессорский стол. Курс «Правила потока» программы Executive MBA – его самый любимый. Он ведёт его уже больше десяти лет. Рик накопил большой опыт в этой области и материал довольно сильно изменился, но первая лекция осталась такой же, какой была с самого начала.
Он обводит взглядом аудиторию. Пара десятков человек, и, как обычно, первый ряд пустует. Все молчат, за исключением небольшой компании на последнем ряду, которая так увлечена разговором, что не замечает, что занятие уже началось.
– Меня зовут Ричард Сильвер. А вас? – Рик обращается к девушке, разговаривающей на последнем ряду. У неё большие очки и густые чёрные волосы, собранные в хвост.
– Кьяра Срини. – Она поворачивается к Рику и садится. – Прошу прощения.
– Вы, случайно, не в мультипроектной среде трудитесь? – спрашивает Рик. Лучше сразу дать им понять, что его стиль преподавания отличается от других.
– Можно и так сказать. – Она улыбается и жестом показывает на своих собеседников. – Мы работаем в IT-подразделении банка, занимаемся разработкой и поддержкой информационных систем. Всё, что сотрудники и клиенты делают онлайн.
– Отлично, – говорит Рик. У айтишников всегда есть где развернуться в плане улучшений. Хорошо, что она привела с собой подкрепление.
– Кто ещё работает в мультипроектной среде?
В аудитории становится очень тихо. Добровольцев нет.
Наконец элегантная женщина с безупречным макияжем и такой же безупречной укладкой, единственная, кто сел во втором ряду, уточняет:
– Что вы подразумеваете под мультипроектной средой?
Рик рад, что она спросила.
– Представьтесь, пожалуйста.
– Шонда Джеймс.
Зная, что академические определения здесь не помогут, Рик отвечает вопросом на вопрос.
– Приходится ли вам участвовать одновременно в нескольких проектах, в которых задействованы одни и те же ресурсы?
– Думаю, да. Я работаю в отделе маркетинга. Мы отвечаем за запуск рекламных кампаний для новых продуктов.
– Превосходно, спасибо.
– Меня зовут Тед, я директор строительной компании, – представляется рыжий, конопатый парень в углу. – Мы ведём несколько проектов параллельно и жонглируем ресурсами между ними.
Кто-то отпускает язвительное замечание о строителях и жонглировании, которое Рик намеренно игнорирует.
– Определённо мультипроектная среда. Кто ещё?
Вскоре выясняется, что все студенты работают в мультипроектной среде. Кьяра и её коллеги из IT; Тед в строительстве; Шонда в маркетинге; Марк руководит инженерным отделом в семейной компании. Группа парней в клетчатых фланелевых рубашках разрабатывает программное обеспечение в компании, расположенной недалеко от университета. Рик знает, какие впечатляющие зарплаты и бонусы получают айтишники в наши дни. Обучение по программе MBA как раз входит в число таких бонусов.
Отлично, говорит себе Рик, с таким разнообразием будет интересно. Можно начинать.
Он берёт маркер и пишет на доске так высоко, как только может дотянуться: «Нежелательные явления в управлении проектами». Он мог бы написать: «То, что вас постоянно бесит», но ему нужно звучать академично. Он поворачивается к слушателям.
– Кьяра, не могли бы вы с нами поделиться, о чём вы так увлечённо дискутировали в начале занятия?
Спор был довольно громким, и Рик услышал достаточно, чтобы понять, что разговор был о работе.
Сидящая слева от Кьяры коллега отвечает за неё:
– У нас есть проблема, над которой мы давно бьёмся, а люди Кьяры могли бы решить её за неделю. Но она говорит, что им некогда.
Кьяра объясняет извиняющимся тоном:
– Моё подразделение разработало инфраструктуру для текущей версии, поэтому нам проще во всём этом разобраться. Я стараюсь помочь всем, но нас дёргают со всех сторон, мы едва успеваем делать собственную работу.
Молодой человек справа от неё встаёт, чтобы поддержать Кьяру:
– Сотрудник Кьяры помогал нам в прошлом месяце, так его буквально рвали на части, у всех всё срочно. Он метался между нами и другими командами. Поэтому то, что, по нашей оценке, должно было занять у него несколько дней, затянулось на три недели.
– А ваши люди сидели и ждали, когда у него до вас дойдут руки? – Рик хочет сделать акцент на этом.
– Сидели? Вы смеётесь? При нашей-то загрузке? Мы все делаем то одно, то другое, и всё это очень срочное.
Рик пишет на доске, проговаривая вслух: «Люди вынуждены работать в условиях плохой многозадачности».
– Так?
Все дружно кивают.
– Спасибо, что поделились. У кого ещё есть проблемы, мешающие спокойно вести проекты?
Чарли, один из «клетчатых», восклицает:
– Двойная работа! Мы почти закончили софт, а потом нам меняют ТЗ[8], и приходится начинать всё сначала.
Его друзья приводят ещё несколько примеров. Из сказанного Рик понимает, что у них есть несколько «врагов», которые постоянно вносят изменения в технические задания.
Он пишет на доске: «Слишком много переделок».
Строитель Тед подаёт голос из угла:
– А мы только за, когда заказчики просят внести изменения. Это значит, что мы сможем взять с них больше денег. Нас больше всего раздражает необходимость согласований. Мы приступаем к работе, люди, техника и материалы уже на месте, а потом приходится ждать проверок и разрешений. И всё останавливается.
Рик улыбается: этот вопрос всегда в первой тройке главных жалоб. Он записывает обобщённую формулировку: «Слишком часто работа останавливается из-за отсутствия чего-то относительно небольшого (разрешений/людей/материалов)».
– У меня есть ещё одно. – Шонда поднимает руку. – Слишком много времени съедают отчёты.
– Как я с вами согласна, – вторит ей Кьяра. – Мы совещаемся с утра до ночи, чтобы понять, кто на каком этапе и как у нас дела с бюджетом и прочим… Работать просто некогда.
Рик пишет на доске: «Слишком много времени уходит на отчёты о состоянии дел».
Обсуждение переходит к другим проблемам, и Рик пишет: «Приоритеты постоянно меняются», «Происходит превышение бюджета» и «Первоначальные сроки срываются». Ещё пара нежелательных явлений, и заканчивается место на доске. Пора двигаться дальше.
– Я рад, что вы все включились в обсуждение, – говорит Рик. – Вы заметили, что, независимо от сферы деятельности, проблемы в управлении проектами у вас, в общем-то, одни и те же?
– И с этим ничего не поделаешь, – добавляет кто-то.
– Жизнь – сука, а в конце мы умираем, – ухмыляется айтишник Чарли.
Студенты с усмешкой переглядываются.
– Смотрите, какая штука, – пользуется моментом Рик. – Общепринятый подход к управлению проектами производит именно такое впечатление. Бизнес-литература пестрит техниками оптимизации, сложными эвристиками и всевозможными исследованиями. Их и понять-то трудно, не говоря уже о том, чтобы их внедрить. Это создаёт ощущение, что в управлении проектами мало что можно изменить, кроме того, что вы уже делаете.
Он жестом показывает на Чарли.
– В этом курсе мы рассмотрим подход Голдратта к мультипроектным средам, который является частью его теории ограничений. Внедрение этого подхода требует жёсткой дисциплины, но результаты превосходят все ожидания.
– Вы не будете рассматривать традиционную литературу? – уточняет Марк.
– Нет. Она входит в курс «Управление проектами». Если вы считаете, что выбрали не тот курс, самое время перейти на другой.
Звучит как рекламный ход высокомерного профессора, с неудовольствием думает Марк. Может, ему действительно стоит сменить курс? Тогда он, по крайней мере, получит знания о проектном управлении, а не о специфическом применении уникальной теории. Но курс по управлению проектами начинается в восемь утра, а он не хочет пропускать субботнюю тренировку.
Рик смотрит на часы. Обсуждение затянулось. Пора закругляться.
– Наша цель – повысить производительность. Чтобы больше проектов было завершено в срок, в рамках первоначального бюджета и с выполнением всего объёма работ. Для этого мы должны определить препятствия, затрудняющие проектный поток. – Он указывает на доску у себя за спиной. – Препятствия, которые вызывают все эти нежелательные явления.
Рик оглядывает слушателей. Похоже, ему удалось их заинтересовать.
– Концепция проста. Легко представить себе поток проектов, проходящих через систему, и понять, что если что-то затрудняет поток, то проекты начинают скапливаться. Сроки увеличиваются, и в результате страдает надёжность соблюдения сроков. Также легко понять, что препятствия сокращают количество проектов, которые могут пройти по потоку, и часто ухудшают качество. В этом курсе мы рассмотрим несколько препятствий и выведем правила потока для более эффективного управления мультипроектной средой. По ходу изучения материала вы поймёте, какие из них более актуальны для повышения эффективности именно в вашей мультипроектной среде. Итак, первое препятствие, о котором я хотел бы рассказать, – это разбазаривание ресурсов.
– Что-что? – произносит вслух Шонда, явно выразив общее недоумение.