– Шонда, что бы вы сказали о команде, на которую со всех сторон наседают, ставят непосильные сроки, и при этом люди вынуждены заниматься проектом, который, в сущности, просто… – Рик подыскивает подходящий пример: – …печатанье абракадабры?
– Я бы сказала, что они тратят свои ресурсы впустую. Вы намекаете, что мы печатаем абракадабру?
– Я намекаю, что вам стоит перепроверить и убедиться, что вы этого не делаете.
– Уверяю вас, что всё, что мы делаем, – полезно, – Шонда слегка повышает голос.
– Не думаю, – говорит Чарли. – От нас регулярно требуют совершенно бесполезные фичи[9].
– Спасибо, Чарли, – одобрительно кивает Рик. – Подумайте над этим. Многие из нас работают над проектами, которые нельзя измерить непосредственно в терминах выручки. Имеет смысл удостовериться, что потраченные нами доллары и часы приносят компании ценность.
В классе стало тихо. Люди, работающие в проектной среде, не привыкли думать в терминах создания ценности.
Рик хочет направить размышления слушателей в нужное русло.
– Подумайте о цели вашей компании и стратегии её достижения. Помогают ли проекты, над которыми вы работаете, достижению этих целей? Приносят ли они ценность вашим клиентам?
Рик знает, что существуют различия между коммерческими и некоммерческими организациями, между компаниями, которые продают свои проекты напрямую клиентам, и отделами, заказчики которых находятся внутри компании. Но у него закончилось время.
– Когда будете делать домашнее задание, подумайте об идее создания ценности.
Независимо от возраста учащихся, реакция на домашнее задание всегда одна и та же: глубокий вздох.
Но Рик неумолим.
– Для первого домашнего задания вы должны провести триаж.
Похоже, не все знакомы с этим термином, но объяснять уже некогда.
5. Что такое триаж
Девять вечера, четверг. Марк сидит у себя в кабинете. Дождь стучит в окно, занимающее большую часть стены позади него. Дверь открыта, он не любит замкнутых пространств. Несколько сотрудников ещё работают, вероятно, они последние, кто остался в здании. Это была долгая неделя, и Марк устал, но он пока не может уйти с работы. Домашнее задание по курсу «Правила потока» нужно сегодня выложить на образовательную онлайн-платформу, значит, у него есть ещё три часа.
Нужно сделать хоть что-нибудь. Он поворачивается к компьютеру. Профессор Сильвер не произвёл на него особого впечатления, но домашнее задание само себя не сделает, а ему нужен зачёт по этому курсу.
Марк открывает файл с отчётами по проектам. Всего 34 проекта, это с учётом трёх отменённых для Doolen и новых, которые они получили после этого. Им удалось вовремя завершить P831 и B120. С большим трудом. Но они опаздывают по четырём другим проектам.
Профессор Сильвер задал им провести триаж. Этот термин заимствован из медицины. Когда больных или раненых слишком много, медикам приходится расставлять приоритеты и сортировать пациентов по тяжести состояния. Те, кто нуждается в неотложной помощи, получают её в первую очередь. Кто-то может подождать, а некоторым лечение и вовсе не нужно. Если, например, скорая привезла трёх человек, залитых кровью, то, возможно, не стоит срочно укладывать всех троих на койки. Двое могут быть друзьями пострадавшего, которые пытались ему помочь и испачкались его кровью. Если же пострадавший уже скончался, то лечение не требуется никому.
Триаж – это не только расстановка приоритетов, но и выбор правильного курса лечения. Сердечным приступом должен заниматься кардиолог, а не ортопед. Когда пациента, которому не нужна МРТ, отправляют на неё – это пустая трата ресурсов. Кроме того, это может задержать назначение правильного лечения и навредить пациенту. Триаж проводится в интересах пациентов, а также для того, чтобы не разбазаривать ресурсы, а использовать их наиболее эффективно.
– В проектах, – объяснял Сильвер, – также необходим триаж, поскольку наши ресурсы тоже ограниченны, в отличие от спроса.
Вот и у нас так, размышляет Марк. Его люди работают в режиме жёсткого прессинга, им вечно не хватает то времени, то исполнителей, то того и другого.
Марк смотрит в отчёт. Проекты перечислены в порядке убывания сроков, самые просроченные находятся вверху. Слишком, слишком много проектов сорваны или находятся на грани срыва, и это те, что имеют наивысший приоритет. Но он не считает, что они разбазаривают ресурсы. Марк следит, чтобы опытные менеджеры работали над более сложными проектами, а при необходимости даёт им в помощь больше людей.
Что теперь? Марк пытается думать в терминах создания ценности. Он не уверен, что понимает, как это делать. Сильвер не вдавался в подробности. Марк пожимает плечами. Все их проекты имеют ценность: они помогают их клиентам сделать производство более безопасным, точным и эффективным, и они приносят Doolen прибыль. Все их коммерческие предложения и время, затраченное на их подготовку, тоже имеют ценность: это способ получить новые проекты.
Мне нужно что-то написать, говорит себе Марк, просматривая очередной отчёт. Один из них привлекает его внимание. Это запрос на коммерческое предложение от компании, которая изредка сотрудничает с Wilson. Этот клиент уже обращался к ним, но всегда подписывал контракт с конкурентами. Wilson явно нужен ему только для того, чтобы прицениться, как ориентир. И какой тогда смысл с ним связываться? Ценность будет нулевая.
Марк встаёт размять затёкшие конечности и снова садится за компьютер. У проекта в конце списка не указана дата сдачи. Его автор – инженер-электронщик. Он считает, что придумал отличное решение, которое после апробации можно будет предложить заказчику. Марк одобрил его, чтобы мотивировать сотрудника. Вряд ли это сработает.
Пожалуй, достаточно. Он пишет короткий отчёт и нажимает кнопку «Отправить». Домашнее задание сделано.
Собираясь домой, Марк продолжает думать об этих двух проектах. Они небольшие, не принесут особой ценности, но на них уйдёт несколько человеко-часов. Это не сильно уменьшит аврал, в котором работают его сотрудники, но всё же лучше отложить их на потом.
Марк выходит из здания и идёт к своему внедорожнику. На улице совсем стемнело, но дождь прекратился. Инженерам не понравится, что придётся отложить то, на что они уже потратили время. Они и так обижены. В последнее время он только и делает, что подгоняет их.
Эбби знает, как к ним подступиться, думает Марк. Но он сам должен разобраться с этим.
6. Триаж на практике
– Рад вас всех видеть, – говорит Рик.
Это прекрасное субботнее утро, возможно, последнее этой осенью, и искушение оказаться на улице ощущается почти физически.
– Я просмотрел домашние задания, – Рик смотрит на Кьяру. – Задание от ИТ-группы было очень впечатляющим. Кьяра, расскажите о нём поподробнее.
– Что ж, – собирается с мыслями Кьяра, идя к доске, – ситуация вот какая. Большинство малых и средних банков покупают программное обеспечение у сторонних поставщиков. Но крупные банки, и мы в том числе, разрабатывают для себя своё собственное ПО. Бюджет нашего подразделения – около двухсот миллионов долларов в год, в нём работает около тысячи человек. Мы занимаемся проектами, или, как мы их называем, пакетами работ, которые сильно различаются по размеру: от создания инфраструктуры для следующего поколения ПО до исправления мелких ошибок. Мы занимаемся доработками и новым функционалом, а также постоянным обновлением наших приложений для смартфонов. Мы работаем как с запросами типа «дайте доступ к такому-то функционалу оттуда-то», так и с бесконечными изменениями в нормативных актах. Нормативные акты – это не мелочь: на них уходит около четверти нашей загрузки.
Кьяра переводит дыхание.
– Чтобы дать вам приблизительное представление: если мы просуммируем все оценки человеко-часов для того, что нам нужно сделать за определённое время, то спрос окажется примерно на пятьсот процентов больше, чем люди могут выполнить. Так что мы определённо соответствуем вашему описанию, профессор Сильвер, как «ресурсы, ограниченные по отношению к спросу».
Рик оглядывается. У него было немало студентов из страховых, банковских и кредитных компаний, так что он привык к таким цифрам в ИТ-подразделениях, но остальные студенты, конечно, впечатлены. Все притихли, ожидая, когда Кьяра продолжит.
– Размышляя в терминах создания ценности, мы не знали, с чего начать. Сейчас все, кому что-то нужно от айти, подают запрос к июню, бюджет утверждается к декабрю, так что мы заранее знаем, над чем нам предстоит работать в следующем году.
Кьярина «правая рука» приходит ей на помощь со своей галёрки:
– Мы никогда не думали об этом, как о печатании абракадабры, но, честно говоря, у нас возникла мысль, что некоторые проекты действительно почти не создают ценности.
К разговору подключается ещё один коллега Кьяры:
– Чего от нас только не требуют! Будь то проблемы с клиентами, или с управлением командой, или ещё с чем-нибудь, почему-то все считают, что эти проблемы можно решить, «просто» добавив ещё одну функцию. Часто эти функции вообще ничего не меняют.
– Поэтому имеет смысл сортировать проекты по их ценности, – вставляет Рик. – И как вы в итоге поступили?
– Цель банка – зарабатывать деньги, принося пользу клиентам. Поэтому мы решили, что ИТ-отдел должен поддерживать это, – говорит Кьяра.
– Отлично, – подбадривает её Рик.
– Мы вкладываем много сил в оцифровку документов. Когда клиенты открывают счёт, подают заявку на кредит или что-то ещё, им приходится заполнять уйму бумаг. Это известное неудобство, а оцифровка означает, что они будут заполнять все бланки и ставить подписи во всех отмеченных местах не на бумаге, а в электронном виде. Когда мы стали думать с точки зрения ценности для клиента, стало очевидно, что нам следует изменить содержание этого гигантского проекта и сделать всё возможное, чтобы сократить повторы и минимизировать количество докумен