тов.
– Давно пора, – сказал Тед достаточно громко, чтобы Кьяра услышала. – Какого черта вы просите заполнять свои данные по четыре-пять раз!
Кьяра понимающе разводит руками.
– Мы считаем, что сможем значительно снизить необходимость дублирования.
«Правая рука» Кьяры подхватывает:
– Многие пакеты работ направлены на внутренние потребности компании и оптимизацию рабочих процессов. Как правило, трудно оценить их эффективность или вклад. Поэтому теперь мы решили отдавать предпочтение проектам, несущим ощутимую ценность для клиентов банка.
– И еще. Когда мы начали думать в терминах создания ценности, то поняли, что следует обратить внимание и на спецификации: содержание проектов и пакетов работ, – добавляет Кьяра.
Марк навострил уши. Он не подумал о спецификациях.
– Многие пункты добавляются на всякий случай, потому что кто-то решил, что вдруг они когда-нибудь пригодятся, – продолжает Кьяра.
– Или потому, что кто-то хотел продемонстрировать своё активное участие, – вставляет «правая рука».
Кьяра обводит взглядом аудиторию.
– Мы поручили группе экспертов проанализировать несколько срочных проектов, и оказалось, что в них полно функций с низкой ценностью. Просто подумайте о сайте вашего банка. Какой процент его функций вы используете?
Все улыбаются. Кьяра смеётся.
– Готова поспорить, что многие из вас понятия не имеют о новых функциях, которые постоянно добавляются. Если посмотреть с точки зрения создания ценности для клиентов и поиска явных преимуществ в наших внутренних усилиях по улучшению, то видно, что мы тратим кучу ресурсов на проекты, не добавляющие практически никакой ценности. Триаж высвободит много ресурсов и даст нам сосредоточиться на более важных вещах.
Коллега Кьяры добавляет:
– Нужно использовать триаж и для новых задач на постоянной основе. Мы планируем составить чёткие рекомендации, чтобы люди знали, как обосновать будущие пакеты работ, которые они хотят отдать в ИТ-отдел.
Кьяра подводит итог:
– При нашей загрузке триаж – это дополнительная головная боль, но дело того стоит.
Рик не может скрыть удивления. Подобные решения всегда связаны с политикой, он ожидал услышать о кровавых сражениях на этом этапе.
– Личные интересы не мешают?
– Мешают, конечно. Но, к счастью, мы не одиноки. Наш вице-президент заинтересовался подходом Голдратта. Нас выбрали, чтобы мы проделали основную работу, а руководство в случае чего подстрахует нас в плане политики.
– Это всё проясняет, – улыбается Рик. – Политические соображения могут полностью исказить приоритеты, и нужен кто-то, кто находится достаточно высоко и при этом достаточно жёсткий, чтобы справиться с этим.
– Наш вице-президент именно такой, – заявляет коллега Кьяры.
– Молодцы, – улыбается Рик. – В мультипроектной среде разбазаривание ресурсов – первое препятствие на пути потока. И правило потока, которое мы применяем здесь – это триаж. Он требует усилий, но проясняет, что нужно сделать, в какой последовательности и с помощью каких ресурсов. – Рик делает минутную паузу, а потом добавляет: – Проводя триаж, убедитесь, что проекты создающие мало ценности, особенно требующие больших усилий, отменены.
– Зная динамику нашей компании, – включается в разговор Чарли, – руководство не захочет конфронтации с людьми, предложившими малоценные функции, поэтому, скорее всего, ничего отменять не станут. Они просто присвоят таким проектам более низкий приоритет.
– И? – уточняет Рик, уже зная, что сейчас услышит.
Чарли пожимает плечами.
– И мы по-прежнему будем ими заниматься постольку поскольку, так что в принципе ничего не изменится.
– И поэтому мы не должны этого делать, – говорит Рик. – Малоценные проекты не надо переносить в конец списка, их надо отменять. Кроме того, как вы видели на примере ИТ, очень важно, чтобы триажем занимались правильные люди: глубоко понимающие ситуацию и проекты, а также обладающие полномочиями для решения политических вопросов.
– Разумеется, – говорит Кьяра. – Но это весьма непросто. Всё это очень сильно отличается от того, как мы действуем сейчас. Мы привыкли рассуждать в терминах бюджета.
Рик кивает.
– И кстати, стоит задуматься ещё об одной важной задаче: переходе от заранее определённого годового бюджета к распределению средств по проектам в течение года. – Рику есть что ещё добавить по этому поводу, но сегодняшнее занятие посвящено триажу. – Спасибо, Кьяра.
Рику хотелось бы разобрать каждое домашнее задание, которое подготовили студенты. Чем больше примеров они увидят, тем лучше поймут различные аспекты триажа. Но время поджимает. Он переводит взгляд на Теда, строителя, сидящего с безучастным видом.
– Тед, ты побил все рекорды. У тебя самое короткое домашнее задание в истории. Две цифры и две буквы – 14, НП.
– Этого достаточно. У нас 14 строительных проектов, и НП, то есть неприменимо, означает, что вся эта история с триажем не про нас.
К удивлению Теда, Рик соглашается:
– Для компаний, которые продают свои проекты напрямую конечному потребителю, каждый проект означает получение выручки. Думаю, ваша компания знает, как выбрать наиболее выгодные проекты, так что вы правы: во всех ваших проектах есть ценность, поэтому триаж не нужен. – Рик обращается к студентам: – Однако в мультипроектных средах, где проекты не продаются напрямую заказчикам, одно из первых препятствий на пути потока, на которые нужно обратить внимание, – разбазаривание ресурсов. Учитывая высокое давление, давайте убедимся, что мы не печатаем абракадабру, а расставляем приоритеты и направляем ресурсы на проекты, приносящие ценность. Именно поэтому я в первую очередь рассматриваю триаж.
Марк молчит. У него нет такого обилия малоценных проектов и, соответственно, стольких потерь, как у Кьяры. Их инженерный отдел больше похож на компанию Теда, но в этой концепции есть смысл.
Рик уверен, что суть ясна и можно продолжать.
– Следующая тема, которую мы рассмотрим, будет касаться всех. Я бы хотел, чтобы в качестве домашнего задания вы представили доклад о последствиях многозадачности.
7. Никаких «Хорошо бы!
– Сэр, вам апельсиновый сок или воду? – улыбается стюардесса ярко-красными губами, подходя к нему с подносом, заставленным стаканами.
Вечер пятницы. Марк расслабляется в кресле бизнес-класса. Выходные он проведёт у сестры. Марку нужно поговорить с Самантой (уменьшительно её зовут Сэм) о пугающем плане отца. Сестра много лет работает в компании. Когда Wilson открыла на Юге-Востоке США филиал, Сэм туда переехала с мужем и детьми. Она руководит новым производством, небольшим отделом продаж и местным отделом интеграции и поддержки. Марка ничуть не печалит, что они стали гораздо реже видеться, но он ужасно скучает по племянникам. Последний раз они встречались несколько месяцев назад, когда отмечали сорокалетие Сэм.
– Что вы будете есть, сэр? – спросила стюардесса, вернувшись. – Сегодня у нас два варианта на выбор.
Марк потратил свои баллы часто летающего пассажира на бизнес-класс, чтобы не ютиться в тесном кресле эконом-класса, но его раздражает вся эта суета.
– Спасибо, ничего не надо. Я пропущу.
Марк надевает наушники и включает шумоподавление. Самолёт идёт на взлёт.
Неделя выдалась напряжённой, он вымотан. Помимо своих обычных дел Марк провёл личные встречи с каждым из семи менеджеров проектов. Когда дело пошло на лад, он забросил эти встречи, но сейчас понял, что это было ошибкой. Пообщавшись с коллегами и узнав последние новости, он подчеркнул важность соблюдения сроков. Пытаясь сэкономить время, Марк попросил менеджеров проанализировать спецификации и оценить их актуальность. Оказалось, что кое-что их инженеры добавили сами. Часть спецификаций менеджеры одобрили, остальные были, по сути, «хорошо бы сделать», поэтому от них было решено отказаться.
Кто-то из менеджеров вспомнил, что у них был проект, в котором заказчик выставил совершенно непомерные требования. Когда с ним связались, он несколько удивился такой странности на ранней стадии процесса, попросил тайм-аут и через пару дней сообщил, что исключил большинство «хорошо бы, но предупредил, чтобы его не просили о сокращениях при приближении срока сдачи.
Марк встретился с Эбби, чтобы обсудить спецификации её проектов и проанализировать, что было сделано за неделю. Попутно он отменил два малоценных проекта, обнаруженных во время триажа, и урезал некоторые спецификации. Они выиграли немного времени, но мало, слишком мало.
Я должен сделать больше, думает Марк. Мы выбиваемся из графика по всё большему количеству проектов.
Эбби, просто ангел, составила памятку с новыми правилами: менеджеры должны отдельно утверждать спецификации, которые не имеют прямого отношения к требованиям заказчика. А Марк должен участвовать во всех переговорах с заказчиком, если есть подозрение, что тот запросил слишком много «хорошо бы. Марк должен быть уверен, что они никого не расстроят; ему не нужны никакие сюрпризы. Перед уходом из офиса он разослал памятку всем сотрудникам.
Марк закрывает глаза. Хватит о работе. Засыпая, он думает об Эбби. Они почти ровесники. Интересно, свободна ли она.
Марк проходит через автоматическую дверь в зону прилёта и сразу видит Дэйва, своего племянника. Дэйв такой же высокий, как его мать, но худой, как палка. Они обнимаются и идут к парковке.
– Не могу поверить, что ты уже дорос до того, чтобы водить машину! – Марк пытается взъерошить волосы Дэйва.
Дэйв уворачивается и рассказывает ему о джипе, который родители подарили ему на шестнадцатилетие.
– Где твоя сестра? – спрашивает Марк, пристёгивая ремень безопасности.
Дэйв отвечает, что у неё свидание. Марк чуть не поперхнулся.
– Ты шутишь! Ей же всего одиннадцать!
– Ты всерьёз думаешь, что я отпустил бы её на свидание? – Дэйв хохочет, вечно он подкалывает своего доверчивого дядю. – Дома она, дома, делает для тебя торт-сюрприз.