– Тед, подумай. Если значительно сократить количество проектов, между которыми вы переключаетесь, то значительно сократится и время их выполнения. Это позволит вам завершить эти проекты гораздо быстрее и перейти к оставшимся, которые вы также сможете выполнить значительно быстрее.
Рик видит смятение в глазах студентов, но он привык к этому. Так бывает каждый раз, когда он обсуждает эту тему.
Шонда, как обычно, хочет больше подробностей.
– Сколько проектов надо заморозить, чтобы ощутимо сократить время?
– Столько, сколько нужно, чтобы обеспечить движение потока. Обычно мы довольно хорошо представляем себе возможности нашей системы. Мы знаем, над сколькими проектами можем эффективно работать параллельно, поэтому несложно понять, сколько заморозить.
– А если мы не знаем?
– Если не знаем, то это означает, что хаос огромен. Скорее всего, придётся заморозить большой процент проектов.
– Насколько большой? – спрашивает Марк.
– Некоторые компании начинают с двадцати-тридцати процентов. Проходит какое-то время, прежде чем они замечают небольшое сокращение сроков выполнения, но зато потом они уже более уверенно замораживают больше. В других компаниях поток настолько забит, что даже если заморозить пятую часть проектов, никто и не заметит разницу. Я видел случаи, когда движение потока начиналось после заморозки семидесяти-восьмидесяти процентов проектов.
Очевидно, что это кардинальное изменение по сравнению с нынешним подходом к управлению проектами. Студенты притихли и растерянно переваривают услышанное.
– Важно постоянно контролировать WIP – количество параллельных проектов в работе. Следить за тем, чтобы проектный поток был быстрым и эффективным. Заморозка – это горькая, но необходимая пилюля. Это разовое усилие, без которого нельзя наладить поток.
Рик видит, что класс осмысливает сказанное, но есть важный момент, который он должен озвучить:
– Плохая многозадачность возникает не только между проектами, но и между мелкими повседневными задачами. И этот вид плохой многозадачности также отнимает наше время.
– О да, вы бы видели меня по утрам, – Чарли радуется возможности разрядить обстановку. – Я прихожу в свой кабинет и просматриваю электронную почту. Не успеваю дойти и до половины, как звонит телефон. Кто бы там ни был, я ставлю звонок на удержание, потому что меня зовут из соседнего кабинета. Я иду на голос, но не могу сосредоточиться и нормально выслушать позвавшего меня человека, потому что думаю о том, кто звонил. При этом телефон я оставил в своём кабинете. Я возвращаюсь за телефоном и вижу на экране письмо. В это момент я понимаю, что недопроверил почту. И вот уже половина утра прошла, а я так ничего и не успел сделать.
Все смеются. Они прекрасно понимают, о чём говорит Чарли.
– Если люди постоянно перескакивают с одной задачи на другую, бегая вокруг, как курица, которой отрубили голову, они мало что могут успеть. Для контроля незавершёнки необходимо понять, как значительно сократить ежедневную, ежечасную многозадачность, – говорит Рик.
– И как?
– Просто! Вы начинаете задачу – вы завершаете задачу. И только потом двигаетесь дальше.
Сокращение многозадачности в проектах и на повседневном уровне актуально для всех. Со всех сторон наперебой поступают вопросы, и Рик по очереди отвечает каждому. В какой-то момент кто-то замечает, что занятие давно закончилось.
Рик резюмирует.
– Одно из самых больших препятствий проектного потока – плохая многозадачность. Она негативно влияет на многие факторы и оказывает разрушительное воздействие на время выполнения проекта. Чтобы обеспечить нормальное движение потока, нужно контролировать объём задач, находящийся в работе, в каждый момент времени.
Всё, пора заканчивать, иначе студенты опоздают на следующее занятие. Ничего, в следующий раз он даст им много домашнего задания.
9. Это сработает?
А это точно сработает? Этот вопрос – единственное, о чём мог думать Марк.
Прошло чуть больше двух месяцев с тех пор, как он узнал, что отец решил продать компанию. Марк не в курсе подробностей, но он знает, что переговоры идут. Марк уже сломал голову, пытаясь придумать, как выдерживать сроки проектов. Время идёт, а всё, чего он достиг, – это ещё больше сорванных проектов. После субботнего занятия Марк продолжал думать об идее контроля незавершёнки. Он не может найти никаких изъянов в логике. Но вот в чём вопрос: будет ли это работать?
Проще всего было бы посоветоваться с отцом. У старика потрясающая интуиция и огромный опыт работы в мультипроектной среде. Но сейчас не время обсуждать с ним столь революционную идею. Он может заблокировать инициативу и запретить всяческие эксперименты, тем самым связав Марку руки. Лучше просить прощения, чем разрешения, решает Марк.
Эбби! Марк ценит её мнение, и в любом случае ему понадобится её помощь. В понедельник утром, придя в офис, он первым делом отправил ей сообщение. Она уже должна быть на месте. Марк снова смотрит на свой телефон.
Две минуты первого. Как бы ни хотелось Марку поделиться своими мыслями, ничего удивительного, что Эбби занята. Все они заняты по утрам понедельников: тушат пожары и пересматривают приоритеты.
Наконец входит Эбби.
– Привет, закрой, пожалуйста, дверь. – Сегодня Марка не волнует его клаустрофобия. Нельзя, чтобы кто-то услышал, о чём они будут говорить. Важно избежать слухов про заморозку проектов.
Эбби немного удивлена. Все знают, что дверь Марка всегда открыта. Она закрывает дверь и садится на единственный стул напротив.
– Не возражаешь, если я перекушу, пока мы разговариваем? – она снимает крышку с пластикового контейнера с салатом.
– Ешь, конечно, приятного аппетита. Эбби, что ещё мы можем сделать, чтобы попадать в сроки?
– Боюсь, ничего. Мы подправили всё, что только можно было подправить.
– Я согласен. Это значит, что, если мы хотим улучшить наши показатели, нам нужно делать что-то совсем по-другому, не так как мы делаем сейчас.
– Логично. – Эбби пожимает плечами. – Но по-другому или нет, мне ничего не приходит в голову.
– На своём курсе MBA я узнал про нетрадиционный подход к управлению проектами и хочу его с тобой обсудить.
– Звучит интересно. – Эбби копается в своем салате. – Жги.
Марк открывает презентацию, которую профессор Сильвер выложил на их онлайн-платформу, и наклоняет экран компьютера, чтобы Эбби было видно. Он рассказывает всё, что узнал от Рика, о ведении проектов с плохой многозадачностью и без неё, и о том, как это негативно сказывается на переключениях, переделках и особенно на времени выполнения проектов. Он объясняет концепцию контроля незавершённой работы и идею начать с замораживания проектов, чтобы сократить время выполнения.
Эбби молча слушает его, поедая салат. Когда Марк закончил, она закрывает пустой контейнер и отодвигает его в сторону.
– Интересно. Тут есть о чём поразмышлять.
– Например? – уточняет Марк, он хочет знать, о чём она думает.
Эбби пытается упорядочить свои мысли.
– Вот ты всё время говоришь о плохой многозадачности. А бывает хорошая?
Марк вспоминает, что кто-то уже задавал этот вопрос на занятиях.
– Профессор сказал, что многозадачность может быть плохой или хорошей в зависимости от того, как она влияет на поток проектов. Например, если исполнитель А застрял в середине проекта, а исполнитель Б бросает свои дела и бежит помогать А, чтобы они оба могли быстро двигаться дальше, общий поток проектов выигрывает. Это хорошая многозадачность. Но если люди постоянно переключаются между проектами, не доводя ни один до конца, и общий поток проектов замедляется, то такая многозадачность плохая.
– Понятно, – говорит Эбби. – Значит, пока у нас нет спидометра для потока, мы не можем судить, хороша или плоха наша многозадачность.
– Точно. Вот почему профессор сказал, что думать об этом бесполезно. Вместо этого мы должны быть практичными. Мы все страдаем от негативных последствий плохой многозадачности. Чтобы это исправить, мы должны начать контролировать количество проектов, запущенных в работу, контролировать WIP.
Эбби нужна минута на осмысление, она впервые слышит такой термин.
– Это, конечно, сильно отличается от того, что мы делаем сейчас.
Эбби колеблется. Неудивительно.
– Посмотри, сколько у нас просроченных проектов, – настаивает Марк. – Сейчас мы параллельно работаем над тридцатью шестью проектами. Тридцатью шестью! А я в отчаянии пытаюсь успокоить разъярённых клиентов и умоляю их продлить сроки. Какой смысл продолжать в том же духе и не пытаться ничего с этим сделать?!
Эбби делает паузу и смотрит на Марка.
– Это не теоретическая дискуссия. Ты всерьёз хочешь заморозить проекты.
– Да, хочу.
– Но зачем тебе так рисковать?
Марк ни за что не расскажет никому, даже Эбби, о намерении отца продать компанию. Он выбирает другой путь.
– Ты сказала, что мы уже отладили всё, что можно было отладить. Я хочу найти лучший способ управления инженерным отделом, и я знаю, что этот способ успешно применяется во многих компаниях.
Эбби не знает, что и думать, но Марк, очевидно, настроен решительно.
– Я хочу попробовать, – говорит он, – и мне нужна твоя помощь.
Эбби берёт телефон и отменяет все встречи на остаток дня. Положив телефон на стол, она думает, чем бы можно было подбодрить Марка.
– Хорошо, что ты сначала провёл триаж и избавился от малоценных проектов.
– На занятиях говорили, что благодаря триажу иногда высвобождалось столько времени и ресурсов, что в заморозке уже не было необходимости. Но в нашем случае так не получится.
– Допустим, ты попробуешь, – осторожно говорит Эбби. – Сколько проектов ты заморозишь?
Марку важно, чтобы она поняла ход его мыслей.
– Наша цель – сократить время выполнения заказа, так? Вспомни, какой самый быстрый проект мы когда-либо делали?
Эбби знает, о каком легендарном проекте говорит Марк. Это был довольно большой проект, который из-за особых обстоятельств нужно было закончить в рекордно короткие сроки.