ы оставались на свободе, намечая и осуществляя новые нападения. Такой длившийся годами подход никак не защищал американский народ. Более трех тысяч человек погибло во Всемирном торговом центре, в Пентагоне и Шэнксвилле, штат Пенсильвания.
Когда же террористы могли приобрести намного более смертельно опасное оружие, способное уничтожить сотни тысяч наших граждан, новые обстоятельства требовали нового подхода. Америка больше не могла себе позволить просто ждать нанесения удара, как это было в прошлом, и только после свершившегося факта искать, ловить и судить террористов в гражданских судах. Президент Буш изменил стратегию, переместив акцент на упреждающие удары и стремление в первую очередь предотвратить нападения радикальных исламистов. С этой целью Америке следовало вести наступление, преследование террористов, где бы они ни находились, разрушать их сети, захватывать и ликвидировать их лидеров, оказывать давление на спонсирующие их страны, перекрывать их денежные потоки и работать над уничтожением их радикальной идеологии, которая подпитывает рекрутирование и финансирование их деятельности. Наши правительственные ведомства должны были перестроиться на новую, четко обозначенную цель нанесения предупредительного удара. В ретроспективе эта новая стратегия казалась весьма логичной. Но ко времени принятия президентом своего решения они уже стали заметно отставать от курса, взятого четырьмя предыдущими администрациями.
То, что знаешь, считай знанием. То, что не знаешь, считай незнанием. Это и есть знание.
Как министр обороны в 2001 году я знал, что мы сталкиваемся с трудной задачей. «Холодная война» завершилась. Советский Союз однозначно оказался на свалке истории. Не было никакой непосредственной угрозы нашей безопасности. На деле же нам пришлось защищаться от неизвестного, неопределенного, невидимого и неожиданного. В этих целях мы должны были отложить в сторону привычные методы размышления и выработать способность сдерживать, разубеждать и наносить поражение разным противникам, которые еще даже полностью и не проявились во всю мощь. Нам пришлось перестроить наши вооруженные силы таким образом, чтобы стимулировать их на разумный риск и находчивость. Нам нужно было такое министерство обороны, которое не только терпело, но и продвигало бы людей с прогностическими наклонностями, а не тормозящих все и ведущих себя скорее как бюрократы, а не новаторы, способные на разумный риск.
При таком типе мышления на первое место выходит не ожидание угрозы со стороны, а стремление предвидеть ее еще до появления. Одним из крупнейших поворотов в этом направлении стало изменение подхода определения «источника угрозы», который ранее доминировал в планировании на протяжении последних 50 лет. В годы «холодной войны» в этом был какой-то смысл. Мы знали, что угроза по большей части исходила от Советского Союза, и мы могли более или менее рационально установить направление их удара – центральноевропейская равнина. В XXI веке такого уже нет, поэтому мы приняли новый подход определения «возможностей угрозы». Это был такой подход, при котором в центре внимания оказывалось не столько представление о том, кто или в каком месте нам угрожает, сколько вопрос о том, каким образом к нам идет угроза и какие у нас есть шансы, чтобы ее предотвратить и разубедить потенциального противника в необходимости реализации угрозы.
Я сравнивал это дело с борьбой со взломщиками. Вы не можете знать, кто может влезть в ваш дом и когда. Все, что вы можете знать, так это то, как они могут влезть. Они могли бы попытаться разбить окно. Поэтому установите систему охранной сигнализации с датчиками на окнах. Они могли бы попытаться взломать замок отмычкой, поэтому поставьте на дверь засов. Они могли бы следить за вашим домом в районе, поэтому в таких случаях помогает организация регулярных патрульных обходов, чтобы отвадить плохих парней от вашей улицы. Не повредит также и наличие в хозяйстве немецкой овчарки.
Обладающие опытом руководители могут найти некий уровень безопасности даже при наличии неопределенной и неточной информации. Это также означает существование в соответствии с реалиями понимания того, что неизбежны вещи, о которых вы и понятия не имели, и такие исходы, которые вы даже совсем не могли предвидеть.
Научитесь говорить: «Я не знаю». Если вы будете говорить это в подходящие моменты, это будет происходить весьма часто.
Всегда существует гораздо больше какой-то определенности во время публичных дебатов, чем информации и данных, подтверждающих эту определенность. Хотя мой телевизор обычно настроен на новостной канал или спортивные события, я довольно часто попадаю на программы с дебатами или финансовый канал, где народ мелькает на экране, чтобы сказать миллионам зрителей с абсолютной убежденностью, что может случиться. Как любит говорить мой друг доктор Уильям Шнайдер о подобной категории людей, «этот парень может выступать по 50 раз в году». Говорящие головы твердят, что этот человек собирается выиграть выборы, или акции такой-то компании пойдут вверх, или экономика обречена, или она вступает в полосу подъема. Этого-де «никогда» не случится, а вот то-то будет «всегда».
С годами я не очень охотно стал употреблять такие слова, как всегда и никогда. Это два из наиболее опасных слов в английском языке. Я признаюсь в том, что являюсь поборником перфекционизма в смысле точности языка, однако есть мало таких моментов, когда вы можете со стопроцентной гарантией сказать, что нечто никогда не произойдет или что-то будет оставаться всегда. Используя эти слова, вы настраиваете себя на ошибочный лад. Большие знатоки, вообще-то говоря, могут позволить себе ошибаться. Руководители никогда этого не делают – или, должен сказать, почти никогда не ошибаются.
Те, кто что-то знает, об этом не говорят.
Те, кто говорит, ничего не знают.
В Пентагоне корреспонденты часто просили меня предсказать, скоро ли кончатся войны в Афганистане и Ираке. Или во сколько обойдется война. Или много ли будет потерь. Каждый раз я преодолевал желание ответить на тот или иной вопрос. Но не всегда это удавалось. И если я попадал в эту ловушку, позднее очень об этом сожалел. Нет ничего дурного в том, чтобы сказать простые слова «я не знаю».
В свое время, после военных успехов США в таких местах, как Гренада в 1980-е годы, существовала вера в то, что американская армия может победить любую страну быстро и умело со сравнительно малыми потерями. Некоторые сторонники вторжения в Ирак говорили какие-то глупости – это будет, например, «веселая прогулка». Как человек, у которого в конце Корейской войны умер близкий друг, как член конгресса во время Вьетнамской войны я знаю, что, только витая в эмпиреях, почти в полном отрыве от реальности кто-то может полагать, что вооруженный конфликт будет «легким», а результат заранее известен, или что сроки и траты могут быть предсказуемы. Любой военный конфликт сопряжен с неизвестностью. «Всякая война может удивить вас тем, как она началась и как ведется», – сказал однажды Дуайт Эйзенхауэр.
Непредвиденное решает судьбу сражения.
На начальной стадии вторжения в Ирак я работал со старшими военными офицерами и гражданскими официальными лицами в Пентагоне с целью разработки списка событий, которые с самого начала могли бы пойти не так, как надо. Позднее этот список стал известен как «Парад страшилок Рамсфелда», поскольку в него входил ряд страшных возможностей, таких, как развязывание гражданской войны между религиозными группировками суннитов и шиитов, втягивание в войну США на срок от «восьми до десяти лет», вступление в войну Ирана или Сирии и даже вероятность отсутствия складов оружия массового поражения[14]. Я расширил список, с тем чтобы те из нас, кто работал в министерстве обороны и Совете национальной безопасности, могли продумывать заблаговременно возможные негативные последствия, которые могли бы произойти, если бы президент Буш в итоге принял решение начать войну.
Я не пытался предсказывать будущее в своих служебных записках. Я был уверен, что не смогу этого сделать. Не пытался также предусмотреть все, что, вероятнее всего, могло пойти не так, как надо. На самом деле причиной написания служебных записок была совершенно противоположная цель: определить, что мы не могли предвидеть из того, что могло бы произойти.
Такой подход в равной степени верен в бизнесе. Старшие руководители компании могли бы со всем основанием полагать, что новая продукция обладает всеми признаками, чтобы быть успешной. Вполне возможно, что они внимательно отнеслись к маркетинговой стратегии, проверили разные прогнозные варианты и установили разумные и достижимые цели. А потом, откуда ни возьмись, другая компания выбрасывает конкурентоспособный продукт. Или возникла непредвиденная юридическая закавыка. Или экономика пошла резко вниз, из-за чего резко сократились расходы. Такого рода события даже опытные эксперты предсказывают с большим трудом. А на деле «эксперты» как раз могут ошибаться гораздо сильнее кого-либо другого.
Чтобы быть абсолютно уверенным в чем-либо, человек должен знать об этом либо абсолютно все, либо вообще ничего.
Американский психолог Филип Тетлок провел обследование сотни пациентов, которые зарабатывали на жизнь консультациями или объяснениями тенденций в политике, бизнесе, экономике или других областях. Все подопечные в его тестах имели свои сферы деятельности, в которых они считались экспертами, и свои области специализации, в которых их все считали «самыми лучшими».
За двадцатилетний период Тетлок попросил их сделать более 80 тысяч предсказаний. Большая часть вопросов была разделена на три альтернативных сценария. Каждого из опрашиваемых просили выбрать наиболее вероятный результат. Эти специалисты предсказывали такие вещи, как ощутимая победа с большим перевесом Ала Гора в президентской гонке с Джорджем У. Бушем-младшим, и выход Квебека из состава Канады. Что интересно, почти всегда в двух случаях из трех события, предсказанные «экспертами», оказались предсказанными неправильно. По сути, исследование показало, что все известные, самые лучшие и имеющие весьма высокую репутацию спецы в какой-то области имели совсем не лучшие, а, напротив, худшие способности к предсказанию. Кто-то мог действовать и лучше, просто подбросив вверх монетку.