[29]. В связи с тем, что бюрократический аппарат почти всегда может пережить своего руководителя, внешне всегда делается вид, что выполняются указания сверху. А на самом деле все будет сведено к крайнему минимуму, с обеспечением того, чтобы то самое малое изменение, если вообще какое бы то ни было, было завершено.
За шесть лет после моего последнего срока пребывания на посту министра я, возможно, смог бы посчитать на пальцах обеих рук количество раз, когда я издавал прямой приказ, кроме случаев ясного указания от президента Соединенных Штатов Америки. Таких случаев было чрезвычайно мало. Более эффективным способом является некое подобие метода Сократа – постановка ряда вопросов, помогающих двигаться к желаемому результату[30]. В этом состояла одна из причин того, что я разослал почти 20 тысяч «снежинок» и записок, пока я был в Пентагоне. В этих записках и заметках содержалось огромное количество вопросов и совсем мало указаний. Когда я формулировал специфическое предложение или предлагал какой-то шаг, то, как правило, за ним следовала фраза типа «Не могли бы вы сказать мне, что здесь неверно?», или «Почему это неправильно?», или «Что вы думаете по этому поводу?». На это уходило больше времени, чем на выпуск приказов, но было больше шансов добиться результатов.
Находите пути для децентрализации и сокращения штатов сотрудников, не затрагивая тонкий слой, требуемый для того, чтобы вы могли справляться с делами.
Когда сверху только одно лицо принимает решения, это истощает творческий подход и подавляет новаторство. Такое положение не так эффективно, как создание центров со многими руководителями, каждый из которых имеет полномочия выступать с инициативой. Есть такие люди, которые предпочитают передавать трудную проблему вверх по командной цепочке, чтобы не нести ответственность за принятие трудного решения, однако вам следует обеспечить соответствующие стимулы для них, чтобы они могли сами принимать те решения. Поощрение других на выдвижение инициатив ведет к значительно более эффективным результатам.
В Пентагоне суть гражданского руководства заключается в выдвижении способных президентских назначенцев, одобренных сенатом, на ключевые руководящие посты. За последние шесть лет моего пребывания в нем, однако, мы работали, имея вакантными четверть из 49 ведущих старших должностей. Для этого было множество причин – длительные сроки прохождения процедур, связанных с проверкой на безопасность, задержки на длительный срок с одобрением со стороны Белого дома, медленное прохождение утверждений кандидатов в сенате США и проблемы с уговорами людей покинуть их посты в частном секторе и перейти на правительственную службу. Управлять Пентагоном без полностью заполненных вакансий утвержденными сенатом назначенцами было все равно что пытаться поднять одну сторону пианино двумя пальцами. Какой бы организацией вы ни управляли, важно определить, какие руководящие должности являются ключевыми для достижения вами своих целей, и сделать все возможное, чтобы заполнить эти должности людьми, которые обладают способностями и смогут нормально реагировать на ваши указания и ваш темперамент.
Походите вокруг. Если вас не замечают, таинственность вашей должности может сохранить ложные представления. В конце концов, вы можете оказаться не таким уж плохим, как говорят некоторые.
Попытка посмотреть на свою организацию глазами тех, кто там находится для того, чтобы она работала, очень помогает. Один из наилучших способов это сделать – оказаться доступным для тех, с кем вы непосредственно не соприкасаетесь в повседневной жизни. Есть вероятность того, что если у людей имеются беспокоящие проблемы и жалобы, то это небезосновательно. Их озабоченности, возможно, прежде игнорировались вышестоящими лицами. Выясните, чем занимаются эти люди, чем они озабочены, что их удивляет и какие мысли им, возможно, приходят в голову. Выяснение новых фактов и налаживание новых отношений потребуют времени от руководителя, однако это того стоит.
Ищите предложения со всех уровней. Когда Берни Маркус был председателем совета директоров собственной торговой сети по продаже стройматериалов и инструментов для ремонта «Хоум депо» (аналог «Все для дома»), он, бывало, посещал магазины и ходил пешком по проходам со складированными материалами, чтобы посмотреть, как идут дела. Мой бывший коллега по конгрессу покойный Эд Кох, когда был мэром, ездил в подземке и ходил по улицам Нью-Йорка, задавал вопросы, которые фактически имели прямое отношение к его должности: «Как я справляюсь со своими делами?»
В «Серл Фарма» каждый месяц я несколько раз обедал в столовой для сотрудников, а не в своем кабинете или со старшими руководителями компании. И в Пентагоне я частенько ходил по зданию, перекусывал в кафетерии, играл в сквош в спортзале и проводил общие собрания, на которых любой рядовой или капрал мог задать вопрос или высказать свое мнение министру обороны. Только если вы выбираетесь из своего кабинета, вы сможете выяснить, как чувствуют себя на самом деле военнослужащие, спросить их об их семьях, выслушать и узнать для себя что-то новое.
Метод проб и ошибок важен для совершения открытия. Ваша организация должна приветствовать и то, и другое.
Экспериментирование нужно не только для совершения открытия; оно может также вести к успешному бизнесу и новым с организационной точки зрения идеям. Наиболее успешные организации создают окружающую среду, которая не враждебна принятию на себя рисков, инновациям и творческому порыву. Когда я работал в фармацевтической промышленности, многие из важных нововведений в компании были получены только в результате применения метода проб и ошибок, а также после серий неудачных тупиковых ситуаций, каждая из которых хотя и рассматривалась как «поражение» в одном смысле, но в итоге вела к получению ценной информации, которую можно было изучать и на которой можно было бы чему-то учиться. Это касалось открытия аспартама, которое явилось результатом комбинации проб и ошибок, с долей счастливой случайности. Говорят, что один техник из лаборатории, работавший с двумя видами аминокислот, лизнул свой палец, чтобы перевернуть лист бумаги, и заметил сладковатый привкус, именно так родился продукт, названный нутрасвитом, который совершил революцию в пищевой промышленности и производстве напитков.
Никто никогда ничего бы не сделал, если бы вначале надо было устранить все возможные препятствия.
В 1983 году президент Рейган выдвинул идею создания щита противоракетной обороны, чтобы защитить американский народ от огромного ядерного арсенала Советского Союза. Его предложение встретило раздраженное противодействие со стороны конгресса, органов контроля над вооружениями, бюрократического аппарата Государственного департамента, которому не хотелось сталкиваться с жалобами других стран, а также даже со стороны членов собственного аппарата президента. Оно также вызвало противодействие внутри самого министерства обороны, интересы которого были завязаны на более традиционные системы вооружений и которое не хотело перевода средств на новые и непроверенные программы.
Почти два десятилетия мечта Рейгана о создании действующей системы противоракетной обороны именно этим и оставалась – мечтой. Но подчас единственное, что остается сделать с повторяющимися возражениями, – продолжить продвижение вперед, даже несмотря на сопротивление. Посему в 2001 году администрация Джорджа Буша предприняла меры по преодолению политического, бюрократического и законодательного тупиков. Во-первых, президенту потребовалось сделать шаг и выйти из Договора о противоракетной обороне (ПРО) 1972 года, который запрещал США и СССР наращивание обороны против межконтинентальных баллистических ракет (МБР). Договор являлся пережитком «холодной войны», он был предназначен для предотвращения ядерных конфликтов путем официального оформления политики «взаимного гарантированного уничтожения». Мы стали первой администрацией, которая взяла на себя реальное обязательство разместить систему противоракетной обороны – систему, которая могла бы справиться с вполне вероятной угрозой нападения со стороны какого-либо государства-изгоя, а не щит со 100-процентной защитой от многих сотен МБР, как предусматривалось изначально. Мы знали, что нам не удастся начать с совершенной системы. Вместо этого мы взяли на вооружение прием из арсенала Силиконовой долины, который они называют «развитие по спирали».
В высокотехнологичных сферах бизнеса, типа программное обеспечение компьютеров, «развитие по спирали» является проверенным путем разработок более совершенных систем. Первоначальная версия запускается в производство и поступает к потребителю, который высказывает свое мнение о продукте, которое может привести к внесению улучшений в следующую версию. И процесс, таким образом, продолжается путем осуществления серии циклов. У «Майкрософта» были десятки версий программного обеспечения «Виндоус» – каждая новая версия была улучшенной, предусматривающей внесение исправлений в случаях кратковременных сбоев, возникновения проблем и усиление возможностей по сравнению с предыдущими версиями. Точно так же «Эппл» сейчас разрабатывает пятую версию своего «Интернет-телефона» – «айфона».
Стремление сделать лучшее как врага хорошего – это излюбленный прием тех в бюрократической системе, чья цель заключается в сохранении всего в неприкосновенности. Несмотря на критику со всех сторон в наш адрес, мы продолжали тестировать и совершенствовать систему ПРО, а не ждать, когда мы поймем, что у нас наконец появился «готовый продукт», который мог бы делать все, что нам потребуется. Был проведен ряд испытаний, которые наши критики моментально окрестили в СМИ и в конгрессе «провалом», потому что первые усилия были, как и следовало предположить, далеки от совершенства. Критики упускали один важный момент: что каждое «неудачное» испытание на самом деле давало полезные уроки и данные, которые в конечном счете позволили нам определить возможности ракетной обороны с перехватчиками на Аляске и в Калифорнии, которые сегодня уже в состоянии предупредить ядерный шантаж стран-изгоев.