Противоположность этому – престиж, или, проще говоря, положительный авторитет. Лидеры, практикующие данный стиль, опираются на силу в гораздо меньшей степени. Их конек – остроумие, справедливость и уважение к тем, кем они руководят.
Впервые данная концепция была сформулирована в статье под названием «Двойная модель лидерства и иерархии. Эволюционный синтез». Именно поэтому ее часто называют двойной моделью.
Будет ли эта волшебная смесь силы и ума, о которой говорит концепция, работать и давать прекрасные результаты в бизнесе? Может быть. Чтобы понять это наверняка, нам необходимо исследовать обе стороны данного уравнения, которые хорошо проиллюстрированы в фильме «Рождественская история» (1983). Просмотр этого фильма в нашей семье в преддверии праздников стал делом таким же обычным и приятным, как выпекание печенья. Из этого фильма, в частности, из двух конкретных сцен, можно многое понять о двойной модели.
Первая из них – о хулигане с ехидным именем Скут Фаркус. Он был выше и сильнее других детей. У него были противные желтые зубы, шапка из енота и отвратительный смех, похожий на пулеметную очередь. Его стиль буллинга предполагал тактику засады: он подстерегал идущих домой после школы детей и заманивал их в свои лапы, а затем вместе со своими прихвостнями физически издевался над жертвой: обычно это выглядело как заламывание рук жертвы за спину и подталкивание вверх до тех пор, пока несчастный ребенок не начинал кричать «Дядя!». Как становится ясно, лидерство Фаркуса основывалось на физической силе, а присущая ей система поощрений и наказаний распространялась ко всем. Как вы, вероятно, уже поняли, Фаркус относился к приверженцам доминирующего стиля.
Источник силы людей, подобных Фаркусу, в асимметричности: сила может быть физической и исходить непосредственно от индивида, как, например, возможность обижать более слабых, а может быть направлена на коллектив, когда лидер заставляет своих последователей выполнять его приказы. В этом случае лидер опирается в основном на такие явления как гнев, страх и страдание, чтобы удержать контроль в своих руках. Доминирующий стиль предполагает также использование «программ лояльности» для подчиненных, чтобы добиться от них большей лояльности и преданности обожаемому лидеру. Это могут быть весьма действенные вещи, начиная от публичных одобрений и личного уважения до более материальных вещей вроде повышенной зарплаты и разного рода продвижений по службе. В группах, практикующих подобный стиль, всегда проводится черта между имущими и неимущими, между достойными и недостойными; и проводится она с подачи самого лидера и по его усмотрению. Здесь нет друзей, но есть союзники. Здесь нет противников: вместо них – враги. Это мрачный и холодный мир.
Доминирующие лидеры могут сделать жизнь своих подчиненных невыносимой, совершенно не считаясь с их интересами. Но тем не менее доминирование существует, и существует оно не просто так. Подобные люди обладают способностью быстро распределять ресурсы и усилия тогда, когда на размышления и возражения просто нет времени, например в случае борьбы с врагами, халявщиками или в урегулировании внутригрупповых конфликтов, особенно если они – угроза центральной власти.
Иосиф Сталин был лидером, чья деятельность показала обратную сторону доминирующего стиля, крайнюю степень его проявления. Его желание удержаться у власти привело к мобилизации военной и промышленной мощи Советского Союза и победе над фашистской Германией. Но это же самое желание привело к гибели миллионов людей как до, так и после войны.
Исследования показывают, что карательные меры, присущие данному стилю, не способствуют поддержанию производительности в долгосрочной перспективе, особенно там, где решаются творческие задачи и присутствует необходимость стимулировать инновации (прямо здесь мы могли бы процитировать главу о креативе целиком). Чтобы понять, какие существуют альтернативы, мы обратимся ко второй переменной нашего уравнения – к той, где находится престиж (или положительный авторитет), и проанализируем следующий пример из «Рождественской истории».
В интересующей нас сцене участвует младший брат главного героя по имени Рэнди, мальчуган лет пяти-шести. Он упорно отказывается есть мясной рулет и картофельное пюре с подливкой.
«Ну, хорошо, – рычит его отец, еле сдерживая себя и проявляя доминирование, – где моя отвертка и газовый ключ? Я открою ему рот и засуну это внутрь!» Но тут вмешивается мать и мягко спрашивает Рэнди: «А как там поживают маленькие поросята?» Глаза Рэнди внезапно загораются, он хрюкает и смеется. «Вот так, – говорит мама, чувствуя, что дело сдвинулось, – точно, хрю-хрю. А теперь покажи, как поросятки кушают. – Мама показывает на тарелку с едой, – вот твое корытце. Будь хорошим мальчиком и покажи, как кушают поросятки». И тут Рэнди набрасывается на еду, буквально ныряя лицом в тарелку и визжа как настоящая свинья. Мама радостно смеется над тем, как мальчик размазывает остатки еды по всему лицу. «Мамин маленький поросеночек», – говорит она ему, когда тот заканчивает трапезу. Миссия выполнена.
Эта очаровательная сцена – отличный пример того, как доминирование контрастирует с престижем: люди, склонные к первому, полагаются на силу, а те, кто тяготеет к престижу, полагаются на проницательность и интуицию. Мама знала, как заставить своего маленького сына съесть свою еду. И для этого не потребовалась отвертка. Может быть, кто-то назовет это мудростью.
Лидеры, опирающиеся на престиж и положительный авторитет, обладают навыками, необходимыми для того, чтобы понять, что руководит людьми. Они определяют их точки мотивации – то, что побуждает их к действию – а затем используют это для достижения своих целей (подобное зачастую напрочь отсутствует в доминировании). Лидеры подобного толка понимают, что грубая сила, страдание и страх – это инструменты «последнего шанса». Если вы полагаете, что это напоминает просоциальную теорию мышления, то будете совершенно правы.
Эти лидеры, помимо высоких показателей эмоционального интеллекта, обладают рядом других достоинств и навыков и охотно делятся своим опытом с подчиненными. Они заинтересованы в их самореализации так же, как и в своей собственной. Их стимулы, в отличие от доминирующих лидеров, являются положительными. Они склонны влиять, в то время как доминаторы умеют только командовать.
Лидеры, которые практикуют подобный союз мудрости и благородства, в конечном счете обретают мощную положительную репутацию. Они как бы аккумулируют престиж и авторитет, привлекая к себе людей, как мотыльков на пламя свечи. Им практически не приходится прикладывать усилия, чтобы люди следовали за ними: они делают это по собственной воле. Помимо всего прочего их привлекает чувство психологической безопасности: ведь приятно и комфортно осознавать, что твой тяжелый труд будет по достоинству оценен, и за этим последует вознаграждение.
Авторитетные лидеры обладают настолько сильной личной гравитацией, что их отношения с подчиненными зачастую переходят в разряд личных: людям нравится быть рядом с такими лидерами и подражать им. Зачастую подобных лидеров называют харизматичными.
Однако сказанное выше не значит, что доминирующий стиль не в почете. Способность таких лидеров принимать четкие оперативные решения в сложной двусмысленной ситуации или при наличии угрозы может отрезвить подчиненных и задать верное направление. И сотрудники могут быть благодарны за эту силу. Безусловно более комфортно находиться рядом с чутким и проницательным начальником, однако эти качества – последнее, что нужно в пылу сражения.
Итак, у нас есть два стиля: один опирается на кулаки, второй – на репутацию. Какой из них лучше с точки зрения науки?
А наука говорит нам, что вопрос поставлен некорректно, ведь успешные лидеры обладают качествами, присущими обоим стилям, и используют их инструментарий в зависимости от ситуации. Им хорошо известно, когда нужно надавить, а когда – понять и поддержать.
Однако, по мнению тех же исследователей, один из этих стилей все же необходим в гораздо меньшей степени.
Дело в том, что в мире бизнеса конфликты, в которых требуется развязать руки вашему внутреннему генералу Паттону, происходят не слишком часто. На практике чаще требуются простые и обыденные решения повседневных вопросов, с которыми сталкиваются руководители и сотрудники.
Эти решения требуют множества дополнительных специальных знаний, совокупный эффект от применения которых двигает компании к успеху. И здесь не требуется тяжелой руки, а пригодится, скорее, ловкость рук. Так что методы из серии «Покажи маме, как кушают поросятки» зачастую более эффективны, чем заламывание рук за спину и попытки заставить кричать «Дядя!».
Естественно, концепция двойной модели – не единственная из существующих. Некоторые исследователи отождествляют лидерство с личной властью (силой), которая опирается на индивидуальные способности и качества руководителя, что контрастирует с лидерством, основанным на формальном авторитете (по факту занимаемой должности, например).
Однако большинство альтернативных моделей также имеют дело с балансом престижа и доминирования. И у меня, как ученого, это вызывает исследовательский зуд.
Джеймс Зенгер со своей командой проанализировал эту тему. Они опросили более 60 000 наемных работников, задав им один вопрос: «Что делает руководителя великим лидером?»
Особенно внимательному изучению подверглись два момента: ориентация на результат и навыки социального взаимодействия. Руководители, которые держали курс на результат, достигали поставленных целей, укладывались в сроки и обеспечивали надлежащее качество товаров и услуг. Руководители с развитыми социальными навыками при работе с подчиненными проявляли максимальную ясность и эмпатию.