Но постойте. До сих пор я игнорировал то, что может изменить способ проведения презентаций в ближайшем будущем. Все эксперименты и исследования, о которых я говорил, проводились в допандемийную эпоху, когда Zoom и Skype не были в таком широком ходу в качестве инструмента рабочих коммуникаций.
Наверняка многим из вас хоть раз приходилось делать виртуальные презентации во время пандемии. Для кого-то это оказалось явлением временным. Но если вы вдруг обнаружите, что занимаетесь этим постоянно, то следует ли вам изменить что-то в приведенных выше рекомендациях?
На самом деле никто этого не знает. Даже учитывая широкое распространение COVID-19 и его влияние на все сферы нашей жизни, в том числе и на увеличение доли дистанционных взаимодействий, исследования в области последних все еще крайне слабые, и все, что нам остается, – это личный опыт. Завершая эту главу, я хочу поделиться с вами своими собственными наблюдениями.
С весны 2020 года я провел десятки лекций в удаленном формате. В итоге у меня появились некоторые соображения относительно донесения информации слушателям. Я обнаружил, что во время удаленной лекции или презентации крючки лучше размещать с интервалом 5–7 минут. Также я использую больше слайдов или, по крайней мере, больше анимированных изображений, движущихся объектов, меняющихся каждые 10 секунд.
Однако не все нуждается в изменениях, ведь некоторые вещи никогда не меняются. Наш мозг по-прежнему любит картинки, жаждет историй и думает, что любые движения и изменения фона подразумевают наличие там еды или угрозы. Невозможно просто взять и отбросить миллионы лет эволюции за пару лет пандемии.
Презентации
Правило мозга: захватите эмоции ваших слушателей, и вы овладеете их вниманием (по крайней мере на 10 минут).
• Когда дело доходит до презентаций, первое впечатление особенно важно. Сделайте первые минуты вашего выступления запоминающимися.
• У вас есть десять минут, чтобы завладеть вниманием аудитории. Если вы этого не сделаете, то дальше будет только сложнее, а после тринадцатой минуты вы уже не сможете его вернуть.
• Эмоции определяют то, какой канал восприятия будет приоритетным. Эмоциональные стимулы помогают аудитории удерживать внимание на вашей презентации и вынести из нее больше. Самые сильные эмоциональные стимулы относятся к угрозам и выживанию, к сексу (точнее, его результатам, например детям) и юмору.
• Добавляйте эмоционально релевантные стимулы (ЭРС) или крючки в свое выступление каждые десять минут. Они должны быть релевантными, эмоциональными, лаконичными и обладать определенной степенью нарративности.
• Изображения влияют на мозг сильнее, чем текст или аудио. Добавляйте в свои презентации больше изображений или даже коротких роликов.
Глава 8. Конфликты/предубеждения
Правило мозга:конфликты можно решить, изменив свои мысли. В этом вам поможет карандаш.
Весной 1969 года судьба американского общественного телевидения буквально висела на волоске. Сенатор Джон Пасторе, председатель подкомитета по коммуникациям США, не был уверен в его ценности и нужности. Он буквально держал за горло будущее американского общественного вещания, планируя сократить субсидии до 20 миллионов долларов США.
Естественно, телевизионное руководство было в панике. Но, к счастью, у них было секретное оружие. Это была скромная фигура Фреда Роджерса, легендарного ведущего детской телепередачи «Соседство с мистером Роджерсом». Они пригласили Фреда дать показания перед комитетом, надеясь, что его слова спасут положение. То, что произошло далее, представляло собой буквально мастер-класс по управлению конфликтами.
Фред начал с того, что объяснил, каково это – быть ребенком и как связана с этим его программа. «Мы имеем дело с такими серьезными вещами как внутренняя драма детства», – заявил он. Он говорил о том, что учил детей конструктивному управлению своими эмоциями в таких ситуациях, как, например, конфликты между братьями и сестрами, а также управлению гневом, который является спутником множества семейных неурядиц. Закончил он тем, что «Соседство с мистером Роджерсом» очень важно, так как позволяет понять, что все эти чувства осознаваемы и управляемы и что люди, работающие над своими чувствами и эмоциями, производят гораздо более драматичный эффект, нежели демонстрация привычных конфликтов взрослых людей, где в ход идут кулаки и даже огнестрельное оружие.
Магия в помещении стала прямо-таки осязаемой. Его деликатность и доброта распространились на членов собрания, как если бы он был пастором, а сенат – его церковью. Он предложил сенаторам самим ознакомиться с его программой со стороны, беспристрастно, прослушав небольшой ее отрывок. Он прочитал текст песни собственного сочинения под названием «Что ты сделаешь со злостью, которую чувствуешь». В тот день Роджерс рассказывал своей аудитории об исполнительной функции и об импульсивном контроле, хоть и не использовал данных терминов.
Итог превзошел даже самые безумные мечты чиновников. Когда Роджерс закончил чтение, Пасторе растаял как лед на солнце. «Мне кажется, это было чудесно, – отметил он, и сказал, что у него были мурашки, а глаза наполнились слезами. – Похоже, что вы заработали свои 20 миллионов». В зале послышался смех, за которым последовали аплодисменты.
Все, что делал мистер Роджерс, иллюстрирует некоторые принципы управления конфликтами из области поведенческих наук, о которых он, вероятно, даже не знал. Эти принципы, а также лежащие в их основе биологические механизмы мы собираемся обсудить. Однако мы пойдем дальше поверхностных межличностных раздоров. Во второй части главы мы исследуем глубинные предрассудки и предубеждения, лежащие в основе множества человеческих конфликтов. Они настолько сильны, что могут передаваться через поколения и влиять на судьбы миллионов людей.
Это, конечно, будет нелегко, но мы начнем с простых вещей и дадим несколько определений.
Как можно понятно охарактеризовать конфликт? Вообще говоря, видов конфликтов существует достаточно, чтобы можно было выбрать. Анализируя художественную литературу, можно выделить примерно семь. Психологи говорят о четырех. Есть внутренние конфликты из серии «А надо ли мне есть эту пиццу?» и внешние типа «Должен ли я начинать эту войну?» Есть конфликты между близкими, а есть между совершенно незнакомыми людьми. Но для наших целей мы оставим только конфликты на работе. Диетические соблазны, вооруженные конфликты, супружеские ссоры и драки в баре – это тема другой книги.
Социальная психология определяет конфликт как «воспринимаемое сторонами несовпадение взглядов, желаний и устремлений, которых придерживается каждая из сторон». В рабочей среде конфликт приобретает межличностный характер.
Он возникает между людьми, которым (а) необходимо совместно завершить какой-то проект и (б) их воротит от этой мысли. Гарвардская школа права определяет три типа профессиональных конфликтов, и каждый из них содержит элементы данного определения.
Первый тип называется конфликтом задач. Он возникает, когда у сотрудников появляются методологические разногласия, когда они не могут договориться о том, кто какие задачи будет выполнять (конфликт задач) и какие ресурсы необходимо выделить для выполнения данных задач (конфликт ресурсов). Это относительно простые конфликты, так как проблемные зоны обычно прозрачны и понятны. Однако просто не значит легко.
Второй тип, о котором говорит Гарвардская школа права, называется конфликтом отношений. Он возникает, когда между сотрудниками происходят разногласия в образе мышления, стиле работы, эстетических взглядах и прочих личностных особенностях. Поскольку сотрудники чаще всего не имеют возможности выбирать партнеров по работе, они на этом фоне могут начать говорить о различии в уровнях зарплат, что усугубит положение.
Третий тип – это конфликт ценностей. Здесь речь идет уже об этике, морали и глубоких внутренних убеждениях. В данном случае свою роль может сыграть даже образ жизни. Ценности – это могущественные силы и неотъемлемая часть человеческой идентичности. Они часто проявляются в религиозных взглядах и предпочтениях, что также нередко становится почвой для конфликтов. И открытая вражда здесь – обычное явление, ведь не принимать близко к сердцу подобные разногласия порой просто невозможно. Все это может стать даже источником токсичных предубеждений, но об этом мы поговорим в другой главе.
Конфликты задач, отношений и ценностей по сути разные явления, но они имеют общие неврологические особенности. Когда мозг понимает, что противостояние неизбежно, то он, вне зависимости от типа конфликта, включает механизмы защиты и выживания, которые порождают эмоции настолько сильные, что они способны повлиять на производительность. Кор Бунстра, бывший председатель правления корпорации Philips, описывает роль эмоций в конфликтах:
«Любая компания – это концентрация человеческих эмоций. Иной раз вы хотите что-то сделать, чего-то достичь, но видите, что дело не движется. Возникают волны эмоций, которые разрушают хрупкие мосты. Большинство конфликтов в компаниях возникают из-за отсутствия контроля эмоций».
Какие эмоции «не поддаются контролю»? Какие области мозга отвечают за эмоции во время конфликтов? Бунстра говорит о негативных эмоциях – недоверии, страхе, недовольстве. Все эти чувства являются побочным продуктом так называемых «схем выживания», активируемых мозгом. В лабораторных условиях их довольно легко визуализировать, так как при возникновении опасности они значительно активнее других областей.
Действительно, первостепенное значение мы придаем вопросам нашего выживания. И в таком состоянии повышенной готовности у нашего мозга есть два пути – быстрый и медленный.
В реализации первого участвует миндалевидное тело – область в глубине мозга, одной из многочисленных функций которой является оценка. В ходе такой оценки оно решает, действительно ли есть ли повод для беспокойства или нет. Этот маленький орешек приказывает мозгу немедленно включать сигнал тревоги, активируя модели выживания с такой молниеносной быстротой, что вы даже не осознаете этого (отсюда и название пути – быстрый). Это означает, что все ваши реакции на угрозы находятся вне вашего контроля, по крайней мере на начальном этапе.