Вступает ли данный вывод в противоречие с представлением о доверии как о наиболее важном факторе групповой эффективности? Вовсе нет.
В продуктивных группах по-прежнему существует доверие между их членами, но не потому, что отсутствует внутреннее напряжение. Напротив, они используют это напряжение, чтобы прийти к успеху, ведь ничто так не способствует сплочению, как совместные достижения.
Филлипс обнаружила, что здесь имеются хорошие новости, плохие новости и новости неординарные. Плохая новость в том, что напряжение всегда предваряет первоначальное взаимодействие между членами разнородных команд. Хорошая новость – такие команды впоследствии становятся лучшими в мире. А необычная новость заключается в том, что плохие новости порождают хорошие. Это как с воздушными змеями: чтобы взлететь, нужно, чтобы ветер бил в лицо, а не в спину.
Как мы уже поняли, команды могут быть самым эффективным в мире средством по решению различных задач и проблем. Однако вопрос о том, каков должен быть их оптимальный размер, мы практически не затрагивали. Существует ли здесь некое универсальное значение?
Правда в том, что никто точно не знает, или, лучше сказать, никто не уверен. В реальности не наблюдается высокой корреляции между размерами команд и областями их проблематики. Например, количество членов команды, открывших бозон Хиггса (не слишком удачно названный «частицей Бога»), составляет около 5000 человек. В моей области – в генетике – число авторов одной работы доходит до 1000. Статьи с одной фамилией еще встречаются, но они так же редки, как звезды Мишлен.
Действительно ли большие команды так хороши? Ученые решили это выяснить. В одной из работ, посвященных исследованию данного вопроса, рассматривалась совокупность мировых усилий в области научных исследований и инженерии за последние 60 лет (с 1954 по 2014 г.). Главный вопрос был обманчиво прост: какой размер команды наиболее продуктивен? Было проанализировано свыше 65 миллионов проектов. Все данные и закономерности, связанные с размером групп, тщательно изучались. В итоге выделились две основные тенденции. Одна из них была связана с тем, насколько «прорывной» и «вдохновляющей» была данная исследовательская работа (под словом «прорывная» понималась уникальность и выход за рамки традиционной парадигмы).
Результаты исследования показали, что по-настоящему инновационные исследования почти всегда проводились в группах, состоящих менее чем из пяти человек. И здесь не имели значения ни область, ни даже тип проекта. Малый размер был той самой чертой, которая обеспечивала прорывной характер работы, но все-таки он не был универсальной позитивной характеристикой: малые группы оказывались хороши для инноваций и прорывов, но неэффективно справлялись с дальнейшим развитием своих идей. Для этого требовались более крупные команды, одни из которых успешно выявляли недостатки и их корректировали, а другие, плохо генерировавшие идеи самостоятельно, прекрасно развивали уже существующие. Так что, возможно, для создания гипотезы о существовании частицы Бога хватило бы и пары ученых, но для ее подтверждения и обнаружения бозона Хиггса потребовалось около 5000 человек.
Интересный момент касается судьбы отдельных ученых. Исследователи следили за миграцией ученых-инноваторов, которые проводили прорывные исследования, но потом покидали свои небольшие группы, чтобы присоединиться к более крупным командам. В итоге обнаружилось, что данные персонажи стали утрачивать свои революционные качества, так что для них в смысле творчества было бы лучше оставаться в рамках маленьких команд.
Вывод? Как большие, так и маленькие команды одинаково необходимы, поэтому менеджеры проектов должны с умом собирать рабочие группы: сформулировать тип проблемы, а затем собрать нужный «экипаж», который наиболее эффективно справится с ее решением. Похоже, что будущая эффективность (или неэффективность) команды определяется уже в точке ее сборки, задолго до того, как она приступит к решению проблем.
Итак, чтобы ваша команда обладала должной мощностью и производительностью, у нее должен быть высокий К-фактор и она должна быть усилена разнообразием.
Что вы можете начать делать уже с понедельника?
1. Отберите людей с высокими показателями RME либо тех, кто готов вступить в книжные клубы, чтобы повысить свою результативность.
2. Отберите тех, кто готов изучать свое коммуникативное поведение. Им будет необходимо перевести реакции переноса в реакции поддержки, а также начать практиковать «гигиену общения», а именно не перебивать собеседника и научиться быть слушателями.
3. Разнообразие должно быть во всем: от пола до расы, от географии до геополитики.
4. Размер имеет значение: маленькие команды хороши в смысле творчества, большие же развивают весь креатив до промышленных масштабов.
Большинство изложенных идей и закономерностей имеют глубокие эволюционно-исторические корни. Это вселяет уверенность и дает повод для надежды в неспокойные времена, ведь даже самый серьезный ущерб, который пандемия может нанести командной работе, будет кратковременным. Мы работали в командах на протяжении тысячелетий. И столько же нам еще предстоит.
Команды
Правило мозга: команды более продуктивны, но только в том случае, если вы работаете с правильными людьми.
1. Психологически безопасная среда, когда сотрудники в состоянии доверять друг другу, является ключевым компонентом производительности команды.
2. Чтобы создать психологически безопасную среду, вашей команде необходимы три вещи:
• Способность интерпретировать социальные сигналы (развитый эмоциональный интеллект).
• Члены команды высказываются по очереди, не перебивая друг друга.
• Больше женщин.
3. Чтобы повысить свою чувствительность к социальным сигналам, вступите в книжный клуб, станьте волонтером или участвуйте в любой деятельности, которая требует внимания к кому-то кроме себя.
4. Чтобы избежать группового мышления в вашей команде, нанимайте людей разных взглядов, рас, религий, пола, экономического положения и, возможно, даже географии.
5. Первоначальное напряжение в команде поможет добиться успеха в долгосрочной перспективе, но до тех пор, пока члены команды поддерживают психологически безопасную обстановку.
6. Устанавливайте размер команды в зависимости от проекта: небольшие группы (пять или менее человек) лучше подходят для инноваций и прорывов, а большие группы лучше развивают уже существующие идеи.
Глава 2. Хоум-офис
Правило мозга: ваш рабочий день теперь может выглядеть и ощущаться несколько по-иному. Планируйте соответственно.
Когда CEO Кэти Меррил опубликовала в Washington Post свою статью, она случайно наступила на грабли (и у нее есть «шрамы» в качестве доказательства). Название ее статьи, как и тема данной главы, говорит само за себя: «Как CEO, я боюсь размывания корпоративной культуры в связи с возрастанием количества удаленной работы». Она сетовала на исчезновение спонтанных личных взаимодействий в мире, изолированном в результате пандемии COVID-19. Теперь больше никакой болтовни в коридорах, никаких личных встреч. Она переживала также, что, когда ситуация вернется к допандемийной, сотрудников, так привыкших к свободе, будет очень трудно вернуть в офисы.
Свои излияния она закончила просто потрясающе, сообщив, что сотрудники, которые хотят работать из дома, рискуют быть переведенными на работу по контракту, что означало потерю ими медицинской страховки и пенсионного обеспечения. Также она добавила, что самым большим преимуществом работы в офисе является гарантия занятости. «Помните то, что знает каждый менеджер, – сказала она в заключение, – тяжелее всего отпустить тех, кого ты знаешь».
Результат был похож на искру в баллоне с пропаном. Почувствовав не слишком-то скрываемую угрозу, ее сотрудники взорвались от ярости (их коллеги в других учреждениях также были шокированы подобными заявлениями) и опубликовали твит, в котором писали: «Мы обескуражены тем, что Кэти Меррилл публично ставит под угрозу наши средства к существованию». Затем они объявили однодневную забастовку (но общественный фурор длился гораздо дольше).
В ответ на все это Меррилл заявила, что ее неправильно поняли и что она имела в виду в основном «вопрос сохранения той культуры, которую мы так старательно выстраивали в нашем офисе». В этом месте я не могу отделаться от чувства иронии, ведь если бы в этот день все были на работе, то любые противоречия можно было бы очень быстро снять, собрав небольшое совещание, позволив сотрудникам высказаться, затем подтвердить свои благие намерения и пригласить всех выпить (первый тост, конечно, за нее). Но вместо всего этого ее сотрудники, укрывшиеся в своих домах, отреагировали дистанционной, медленно тлеющей яростью. Итог: сотрудники унижены, Меррилл – «в синяках и ссадинах».
Каким же образом нам следует проводить собрания и встречи, когда сотрудники медленно возвращаются к привычному рабочему порядку в этом унылом постпандемийном мире? Каковы подводные камни удаленной работы, полной или частичной? Можно ли их обойти, если удаленный формат работы станет постоянным? В данной главе мы обо всем этом поговорим.
Начнем мы со знакомых соображений о собраниях, планерках и встречах как об одной из ключевых активностей в довирусной офисной жизни. Поговорим о том, как они изменились, когда все большую долю в них занимает видеосвязь прямо из дома. Закончим же мы идеями о том, как выжать максимум производительности из вашего домашнего офиса. Вы увидите, что хоум-офис может быть не менее жизнеспособным и эффективным, чем традиционный офис, если только помнить о некоторых важных вещах.
В доковидную эпоху было два удручающих момента, касающихся собраний. Первый заключался в том, что они были паршивыми (не только в уничижительном смысле): они выкачивали из компаний время, энергию и деньги. Второй был в том, что они были бесполезны, ведь большинство сотрудников на них витало в облаках, а некоторые вообще занимались своими делами.