Важно, что в модели 4С маркетологи должны думать:
• не о продукте, а о потребительской ценности;
• не о цене, а о стоимости покупки;
• не о каналах продаж, а об удобстве покупки;
• не о продвижении (односторонний процесс), а о коммуникациях с клиентами (процесс двусторонний).
В модели 4С маркетинг начинает смотреть не на себя любимого (как в модели 4Р), а на главное действующее лицо рынка – покупателя.
Развитие онлайн-маркетинга не повлияло на модель 4С. Оказалось, что классические принципы маркетинга можно переносить на онлайн без потери качества.
Слава открывателя новой маркетинговой модели не дает покоя профессорам (и не только) и по нынешний день. Появляются всё новые и новые модели – 4A, 4D, 4E, 5M, 4R…
Есть ли у них шансы? Нет.
Посмотрим на модель 4Е: Experience (опыт / впечатления), Exchange (обмен), Everyplace (омни / мультиканальность), Evangelism (евангелизм).
Прикольно, даже в ногу с трендами, – но не более.
Маркетинг сегодня слишком сложен, чтобы уложить его в прокрустово ложе какой-то модели.
Пусть остается 4Р… и главное: помним о покупателе.
33. Конфликт «продажи – маркетинг»
В 95 % компаний, где есть отделы продаж и маркетинга, есть конфликт между этими службами – разной степени интенсивности.
Причины конфликтов могут могут быть разными: психологические (директор по маркетингу не сошелся характером с директором коммерческим), карьерные (кто-то из директоров сильнее тянет одеяло на себя), конфликт поколений или знаний (многие знания – многие конфликты).
Лучше работать так, чтобы трения не возникали (да-да, капитан Очевидность). Но если они будут – всё решаемо. Была бы воля руководителя компании.
Для разрешения конфликта – в зависимости от его сложности и затянутости – нужно / можно привлекать акционера, генерального директора, операционного / исполнительного директора, HR-директора и внешних консультантов.
Чтобы «затушить» конфликт, можно использовать 25 способов, сгруппированных в три блока решений: организационные (11) и функционально-полезные меры (9), блок «Открытость и прозрачность» (5).
Организационные меры могут быть следующими:
1) еженедельные встречи коммерческого директора и директора по маркетингу;
2) совместное обучение подразделений;
3) опрос служб маркетинга и продаж;
4) общие собрания;
5) выход маркетинга в поля (полезно во многих отношениях!);
6) ротация кадров;
7) пересмотр процесса планирования маркетинга (отличный способ!);
8) совместная конкурентная разведка;
9) одно помещение для двух подразделений (да, будет «коммуналка» – но она сблизит);
10) один руководитель двух подразделений (например, когда коммерческий директор отвечает за работу и отдела маркетинга, и отдела продаж);
11) метод «последнего предупреждения» (когда генеральный директор административно запрещает конфликты между своими замами под страхом увольнения зачинщика).
К функционально полезным методам можно отнести:
12) единое, согласованное со всеми определение маркетинга (просто, работает! и нет в 99 % компаний);
13) словарик терминов маркетинга и продаж (метод простой, но работающий: мы помним, как люди не смогли достроить Вавилонскую башню, когда начали говорить на разных языках);
14) документ «кто есть кто в маркетинге»;
15) тренинг «Маркетинг не для маркетеров»;
16) манифест полезности маркетинга (сильный ход! это публичное обещание маркетинга приносить максимальную пользу продажам и компании);
17) заявка отдела продаж (симметричный предыдущему пункту ход уже от отдела продаж);
18) создание «дерева инструментов» маркетинга под решение стандартных и нестандартных задач отдела продаж;
19) работа с воронкой продаж (расшивание узких мест и решение проблем на стыках сближает, как ничто другое);
20) разработка модели запуска новинок.
Блок «Открытость и прозрачность» включает следующие инструменты:
21) информационные рассылки;
22) горячая линия;
23) топ-5 (приоритеты работы маркетинга на неделю);
24) 90 дней (приоритеты работы маркетинга на квартал);
25) визуализация плана продаж.
Инструменты последнего блока делают работу маркетинга более открытой, понятной другим подразделениям, тем самым устраняя предпосылки для конфликтов.
Если конфликт есть или назревает, просто подберите подходящие инструменты – и быстро и правильно примените их.
Инструменты универсальные и помогут вам в случае необходимости решить проблему противостояния между любыми подразделениями.
Производственный конфликт – производственное зло. Инструменты, описанные выше, должны / обязаны победить его.
Читайте больше: книги «Согласовано!» и «90 дней»[12].
34. Корпоративная культура
Как утверждает «Википедия», корпоративная культура – совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Очень сложно.
Упростим. Корпоративная культура – это «правила игры» внутри компании и вовне – с нужными целевыми аудиториями: от кандидатов на вакансии до общества. А главные целевые аудитории – сотрудники и клиенты.
Что дает корпоративная культура? Нужный имидж компании и правильное поведение каждого сотрудника. А это повышает эффективность работы компании и быстрее приводит к нужным финансовым результатам.
Компания без корпоративной культуры – как человек без хороших манер: не комильфо.
Из чего состоит корпоративная культура? Сколько специалистов – столько и мнений. Составляющими корпоративной культуры могут быть миссия, видение, долгосрочные цели, ценности, традиции, ритуалы, слоган, история, корпоративные коммуникации (от символики, стиля переписки и шаблонов презентаций до корпоративных изданий и рекламных кампаний), стиль общения, стандарты, дресс-код, мотивация и даже оргструктура. Выбирайте, что нужно вам.
В компании «Манн, Черемных и Партнеры» мы выделяем четыре уровня набора инструментов корпоративной культуры: смыслы, ценности, инструменты и работа (рутина).
В каком-то виде корпоративная культура есть в любой компании, хотите вы этого или нет.
Она сначала формируется, потом развивается – и если надо, то меняется. Развитие дается сложнее, чем создание.
Корпоративная культура не вечна. Если что-то устарело, требует апдейта, – быстрее улучшайте, меняйте, оптимизируйте.
Изменение практически никому легко не дается – поэтому создавайте правильную корпоративную культуру с самого начала. Максимально вовлекайте в этот процесс всех сотрудников компании.
Собственники, топ-менеджеры и неформальные лидеры компании – лучшие формирователи корпоративной культуры. Личные примеры собственника и топ-менеджеров здесь важны невероятно. Их слова, их поведение, их работа – основа корпоративной культуры.
Корпоративная культура должна приниматься всеми сотрудниками.
Если кто-то в компании друзей не соблюдает хорошие манеры – компания уже не хорошая. Так и с бизнесами. Если кто-то в компании не следует корпоративной культуре, то и бизнес уже не тот.
Сколько компаний – столько корпоративных культур.
Корпоративную культуру из одной компании в другую не перенести. Иначе все были бы Tesla, IKEA, Сбербанк, Yota или Яндекс. Но подсматривать хорошие примеры корпоративных культур – отличная идея.
Что важнее, стратегия или культура? Лучше Питера Друкера не ответить: «Культура ест стратегию на завтрак».
Может ли жить компания без правильной корпоративной культуры? Может.
Но зачем?
35. Корпоративные соцсети
Корпоративные социальные сети сегодня – это канал и коммуникаций, и продаж. Поэтому… польза! Нет пользы – нет толка. Подумайте за клиента: «зачем на вас подписываться?». Продумайте ценность бизнеса / продукта / услуги.
Нет пользы? Плохо. Может, тогда объединить читателей вокруг идеи, миссии? Глупо гнаться за количеством подписчиков, ботить. Лучше меньше, но свои.
Описание. Только крупные бренды могут позволить себе иметь в наименовании корпоративных соцсетей одно название компании.
Описание корпоративных соцсетей должно быть привлекательным и завлекательным, легко читаться и считываться, не быть банальным (типа «динамично развивающаяся компания» или «лидер рынка»).
Стиль. Выберите правильный стиль общения с аудиторией. Понимать целевого клиента важно и в корпоративных соцсетях. Каждой целевой аудитории – свой стиль.
Оформление. Выберите и придерживайтесь единого стиля. Только брендированное оформление, никаких стоковых картинок. Минимум клипарта. Больше живых фото. Картинки – сочные, оригинальные, связанные с текстом. Одно изображение стоит тысячи слов и хорошо их подкрепляет. Плюс это ай-стоппер, привлекающий внимание к публикации.
Текст. Нет ашибкам! Неграмотным текстам верят меньше – а троллят за них больше. Вас должно быть приятно и полезно читать: удовольствие для глаз, оргазм для мозга. Эмодзи – ок, но не много. Бейте текст на абзацы. Не спамьте хештегами.
Правда. В корпоративных соцсетях нельзя преувеличивать, нахваливать и расхваливать себя любимого, врать.
Работа. Отвечать в соцсетях на комментарии выборочно или не отвечать – плохо. Нет времени на на это? Закройте комментарии.
Если вы продаете через корпоративные соцсети (а было бы здорово!), подключите их к CRM (рекомендую Битрикс24).
На директ и комментарии пусть отвечает менеджер по продажам / продукту (а не копирайтер или SMM-щик).
Из аккаунта любой социальной сети с вами должно быть легко связаться: номер телефона, кнопки действия (позвонить, написать), директ, где быстро отвечают. Иначе зачем вам это всё?