сталкиваюсь с тем, что каждый из них недоумевает из-за поведения других. Из этого я сделал очень простой вывод: проблема не в нас и не в них. Проблема в наших ожиданиях.
Дело не в том, что люди ведут себя хорошо или плохо. Дело в том, что мы ждем от них другого поведения – даже если они многократно обманывали наши ожидания. Стоит ли удивляться, если босс в сотый раз не приглашает вас на совещание? Или если коллега в который раз не отвечает на ваше приветливое электронное письмо?
Мой совет: отправляясь в хозяйственный магазин, не расстраивайтесь из-за того, что там не продают молоко. Лучшая реакция на разочарование – принятие. Поверьте, вас приятно удивит то, насколько ревизия ожиданий способна изменить ваше восприятие.
Границы мира все больше расширяются, появляется все больше разнообразных организаций, и вероятность столкновения с людьми, которые сильно отличаются от нас, растет в геометрической прогрессии. Те, кто не похож на нас, делают то, чего мы не ждем или не хотим. Они обманывают наши ожидания, и мы испытываем досаду.
Забудьте «золотое правило»: относитесь к другим так, как хотите, чтобы относились к вам. Оно больше не работает (если оно вообще когда-то работало). Попробуйте следовать новому правилу: относитесь к другим так, как они хотят, чтобы к ним относились.
Например, вам не нравится, что кто-то контролирует каждое ваше действие, и вы стараетесь не контролировать других. Но в некоторых ситуациях и культурах такой подход может стать ошибкой.
Согласно Майклу Шеллу, соавтору блестящей книги Managing Across Cultures: The Seven Keys to Doing Business with a Global Mindset («Менеджмент на стыке культур: семь основных принципов ведения бизнеса сквозь призму глобального мышления»), сотрудники индийских компаний предпочитают, чтобы кто-то управлял ими на уровне микрорешений – и ждут этого. Недавно Майкл сказал мне: «В некоторых культурах этот величайший грех западных управленцев – лучший способ добиться чего-то от других. Стоит только начать относиться к людям так, как они того хотят, и ты получишь куда более выдающиеся результаты. Когда мы в другой стране, нам нужен переводчик не только для слов, но и для человеческих характеров».
В одних культурах важно начинать встречу точно вовремя. В других это не имеет значения. Где-то считается невежливым перебивать собеседника. Для других это в порядке вещей. Понимание чужих ожиданий может помочь вам пересмотреть собственные, а это залог более эффективной совместной работы.
Когда Юкико, мой японский партнер, хранила молчание в ходе встречи, я предполагал, что она поддерживает мою точку зрения. И ошибался. Дело не в том, что Юкико соглашалась со мной, – просто она никогда не стала бы выражать несогласие прилюдно. Если бы я знал это сразу, мне не пришлось бы удивляться, что она не следует договоренности.
И все же понять Юкико проще, поскольку я из Нью-Йорка, а она из Токио. Я могу предвидеть разницу между нами. А как насчет Криса из соседнего кабинета, который тоже живет в Нью-Йорке? Это совсем другое дело. Казалось бы, мне не требуются инструкции, чего стоит от него ожидать.
И все же инструкции нужны, потому что в действительности каждый из нас происходит из своей культуры. У нас разные родители, разные учителя, разный опыт, разные надежды и мечты, разные успехи и неудачи. Да, мы понимаем одни и те же слова, но все-таки говорим на разных языках.
Поэтому вместо того чтобы расстраиваться из-за поступков других людей, постарайтесь учесть их правила жизни. Если вы будете относиться к окружающим так, словно они из другой страны, культура которой вам не вполне знакома, вам легче будет принимать их такими, какие они есть.
Кто-то обманывает ваши ожидания? Не злитесь. Отредактируйте свои ожидания, чтобы они лучше соответствовали действительности. Поняв чужую «инструкцию по эксплуатации», вы начнете иначе относиться к человеку, использовать в разговоре с ним другие слова и вести себя более или менее агрессивно. А еще вы можете уйти – и работать где-то еще, с другими людьми, примкнуть к другому сообществу, найти новых друзей.
Принимая особенности окружающих и осознавая, что нельзя купить молоко в хозяйственном магазине, вы можете решить, что хозяйственный вам вообще не нужен. Я не утверждаю, что люди не меняются. Но ожидая от них перемен, вы сами себя подставляете.
– Думаешь, стоит позвонить Мишель и обсудить произошедшее? – спросила Элеонор, которую все еще беспокоило высказанное к ней пренебрежение.
– Это как посмотреть, – ответил я. – А если она снова тебя отфутболит?
Не расстраивайтесь, когда люди ведут себя не так, как вы предполагали. Лучше скорректируйте свои ожидания, чтобы они больше соответствовали тому, как окружающие вас люди обычно себя ведут. Выясните, как действует тот или иной человек, и измените свой подход к нему.
26София и первый снегУмейте поставить себя на место другого
Мы с Элеонор крепко спали в доме моих родителей в пригороде Нью-Йорка, когда наша пятилетняя дочь София прибежала в спальню.
«Посмотрите в окно!» – заверещала она и потянула штору. Я посмотрел на часы: шесть утра. Справившись со шторой, София радостно запрыгала: за окном лежал первый снег толщиной сантиметров в тридцать.
«Идем на лыжах!»
Несколько часов спустя я стоял с Софией и Изабеллой на вершине склона, с которого мы уже много раз катались. Но в этот раз все было по-другому. Северо-восточный снег – это не легкий мягкий снег с Запада. Он тяжелый, и кататься по нему трудно, особенно когда весишь 20 килограммов.
Изабелле, которая на три года старше сестры, пришлось нелегко, но она приспособилась к новым условиям. София же упала практически сразу. Но она рассмеялась, встала и начала все заново. Через пару метров вниз по склону она упала еще раз. Снова засмеялась и снова поднялась. Теперь смешно стало и Изабелле.
Но только не мне. Я беспокоился. Для Софии это было чересчур. Она могла повредить себе что-нибудь, к тому же через 15 минут начинались ее занятия в лыжной школе. Такими темпами она на них не попадет.
Я пытался словами поощрить ее попытки и советовал, как лучше. Но из-за смеха София не могла кататься. Может быть, она падала специально, потому что ее это веселило?
Я держался позади, чтобы контролировать ее падения, но чувствовал, что все больше раздражаюсь. Я прикрикнул, чтобы она перестала дурачиться. Но София продолжала падать и смеяться.
Я посмотрел на часы. «София, – крикнул я, – хватит забавляться. Это не смешно. Мы опоздаем на занятия».
«Я пытаюсь», – крикнула она в ответ.
Я сделал паузу, посмотрел вверх и сделал глубокий вдох. Деревья, покрытые снегом, были прекрасны. А я, наконец, понял, какой же я идиот.
Моя чудесная пятилетняя дочь получала новый опыт на свежем воздухе, и мне стоило бы это поддерживать. Несмотря на то что занятие было трудным и пугающим, она справлялась достойно, умудряясь хорошо проводить время. И как я ей в этом помогал? Криками.
Теперь я все это понимаю. Но тогда моя реакция казалась мне естественной. И в этом есть определенный смысл. Она казалась естественной, потому что отражала мои чувства: страх, раздражение и беспокойство о том, что нужно доставить Софию и Изабеллу на урок – без травм и опозданий.
В чем моя ошибка? Я забыл, что не я в центре событий. Забыл сосредоточиться на нуждах своей аудитории, в данном случае – пятилетней девочки, которая впервые каталась на лыжах по свежему снегу. Это навыки презентации и общения 101-го уровня. Я ни за что не допустил бы подобную ошибку, если бы читал лекцию или работал с клиентом. Иными словами, если бы я думал.
Под влиянием момента этап обдумывания легко пропустить. Подчиненный приходит к вам с посредственно выполненным заданием, и вы злитесь. Но поможет ли это вашему сотруднику справиться лучше в следующий раз? Если причина некачественной работы в том, что подчиненному просто нет до нее дела, а гнев способен припугнуть его и заставить больше беспокоиться о своих успехах, тогда может быть. Но посредственные результаты редко бывают следствием недостатка страха. Обычно проблема в неправильном понимании задачи или нехватке навыков, а в этих случаях гораздо полезнее задать сотруднику наводящие вопросы.
Такой подход трудно применять на практике, потому что, когда злимся, мы реагируем озлобленно. Когда раздражены – раздраженно. Во всем этом есть закономерность. Но проблема в том, что такие действия не приносят пользы.
Решить эту проблему довольно просто: как только вы почувствуете, что какая-то ситуация вызывает у вас сильные эмоции, сделайте глубокий вдох и задайте себе единственный вопрос: как она выглядит с точки зрения другого человека? Затем в зависимости от ответа спросите себя снова: что я могу сделать или сказать, чтобы помочь ему?
Словом, начинайте не с себя, а с него. Что другому человеку необходимо в эту минуту? Совет? Пример того, как вы повели себя в аналогичной ситуации? Сочувствие? Или просто терпеливое отношение?
Представьте, что ваш любимый сотрудник – тот, в чье развитие вы вкладывались все это время, – сообщает, что собирается сменить работу. Наверняка вы разозлитесь и почувствуете, что вас предали. Но поможет ли вам гнев? Нет. Гораздо лучше задать вопросы, чтобы выяснить, что пошло не так.
Стоило мне осознать свою ошибку, как я разозлился уже на себя – за то, что чуть было не растоптал энтузиазм Софии. Но я не стал увлекаться самобичеванием. Я сделал несколько глубоких вдохов и начал просто наблюдать за дочерью. Она проходила на лыжах несколько метров, падала, смеялась, вставала и снова двигалась вперед.
Глядя, как она смеется над своими ошибками, я вспомнил, что не следует относиться к себе слишком серьезно. Оказалось, что, если ставить себя на место других, это помогает не только им. Иногда это полезно и тебе самому.