Результат? Когда кто-то один представлял свою стратегию, все остальные делали одно из двух: уходили в себя или искали в презентации изъяны.
Большинство презентаций вызывают именно такую реакцию, потому что они тщательно подготовлены, отшлифованы, призваны удовлетворить аудиторию, равно как и создать ощущение, что оратор знает, о чем говорит. Слушатели уходят в себя, потому что от них ничего не требуется. Либо ищут изъяны, поскольку, раз уж они не ушли в себя, нет ничего интереснее поиска недостатков, когда кто-то пытается доказать, что недостатков нет.
Итак, в течение семи последующих лет я экспериментировал с форматами деловых встреч. Я давал задания для укрепления командного духа; я держался в передней части комнаты на протяжении всей встречи; я вообще не принимал участия в собрании; я обучал важнейшим умениям вроде навыков коммуникации и способности к командной работе; я просил CEO провести встречу; я полностью исключал CEO из собрания – и еще десятки других манипуляций.
Со временем мне удалось выявить единственный фактор, который определяет разницу между удачной встречей и неудачной: PowerPoint. В наиболее удавшихся встречах не было и намека на использование этой программы.
Презентации с участием PowerPoint неизбежно превращаются в монологи. Фокус – на готовые ответы, и все присутствующие пялятся в экран. Но встреча должна быть общением сторон, когда акцент сделан на вопросы, а не ответы, а присутствующие смотрят друг на друга. Знаю, это прозвучит странно, но я обнаружил, что даже гул проектора препятствует диалогу.
Деловые встречи становятся непомерно дорогим мероприятием, когда в комнате одновременно оказывается несколько высокооплачиваемых персон. Такие собрания нужно использовать для того, чтобы как следует разобраться с актуальными вопросами, а не отчитываться о том, как идут дела.
Попробуйте следующее. Вместо того чтобы готовить четкую, хорошо продуманную (и скучную) презентацию в PowerPoint, попытайтесь провести неформальную дискуссию с использованием флипчартов – чтобы записывать важные мысли, подводить итоги, фиксировать исполнителей и сроки.
Предусмотрите время в конце встречи, чтобы определить, как распространить одобренные идеи среди других сотрудников компании. Я всегда удивляюсь, сколько противоречий и разногласий возникает, когда до этого доходит дело.
Конечно, есть масса других составляющих успешной деловой встречи. Но следование правилу анти-PowerPoint оказывает самое лучшее влияние, поскольку концентрирует энергию на том, на чем она и должна сосредоточиваться: на совместном решении проблем.
Я всегда слегка нервничаю, когда провожу встречи, потому что, если собрание идет хорошо, значит в нем есть элемент непредсказуемости. Появляются такие идеи, озарения и решения, которые никогда не возникли бы без сотрудничества всех, кто находится в комнате. В любой момент может разгореться спор. Но именно то, что делает встречу непредсказуемой, делает ее волнующей и ценной.
На прошлой неделе я провел двухдневную стратегическую выездную встречу с CEO и командой топ-менеджеров крупной технологической компании, которая испытывала закономерные, но ощутимые трудности, какие всегда сопровождают быстрое развитие. Каждый руководитель участвовал в диалоге, и каждый диалог завершался согласованным планом действий с обозначенными исполнителями и сроками. Всего этого мы достигли без шума проектора.
В конце собрания, после двух часов обсуждения того, как сообщить принятые решения остальным сотрудникам компании, финансовый директор – настоящий скептик по части проведения (или траты?) времени на встречах – повернулся ко мне и сказал со всей искренностью: «Такому собранию не жалко посвятить два дня».
Такие слова – да из его уст? Стоит того, чтобы записать в дневник.
Проще простого по привычке подготовить продуманную (и скучную) презентацию в PowerPoint. Но попробуйте провести неформальную встречу. Люди сотрудничают эффективнее, когда совместно размышляют над проблемами, которые выводят их за рамки замкнутого мышления.
50Когда противники гороха едят его как любители горохаРассказывайте истории, чтобы заставить людей измениться
«Мне хотелось бы обсудить с вами большой проект», – сказала мне женщина по телефону.
Она – топ-менеджер компании в сфере услуг, где люди – самый ценный ресурс. Правда, как выяснилось, люди были не слишком довольны. Компания очень успешная: высокие доходы, крупные клиенты, трудолюбивые сотрудники. Но удовлетворенность сотрудников была чудовищно низкой, а текучка – поразительно высокой. Люди работали хорошо – просто не задерживались надолго.
Компания получила репутацию отвратительного места для работы. Когда я встретился с главой фирмы, он проиллюстрировал проблему конкретным примером. Он рассказал, что недавно встреча с клиентом была назначена на тот же день, что и свадьба одной из сотрудниц. «Я сказал ей, что она должна прийти. Встреча планировалась достаточно рано, и она могла успеть на бракосочетание».
Он сделал паузу и продолжил: «Я не горжусь этой историей, но именно так мы всегда вели дела в компании. – Потом он посмотрел на меня: – Скажите, Питер, как можно заставить людей измениться?»
Я часто слышал мнение, что изменить других нельзя, можно лишь поменяться самому. Но в действительности многие из нас непрестанно пытаются изменить окружающих. Родители – повлиять на поведение своих детей, супруги и партнеры – на поведение своих вторых половинок, сотрудники компаний – на поведение своих коллег.
Но зачастую мы не достигаем желаемого или, еще хуже, провоцируем именно то поведение, от которого хотим избавиться. Причина не в том, что мы плохо стараемся, и не в том, что миссия невыполнима. Просто способы, к которым мы прибегаем, зачастую непродуктивны.
Что такого неэффективного мы обычно делаем? Пытаемся указывать другим, что делать, – часто в гневе или раздражении. Или награждать – деньгами либо чем-то другим. В электронных письмах или иными способами подчеркиваем, чего мы ждем. И стремимся наказать тех, кто не следует нашим наставлениям. Ни один из этих способов не оправдывает ожиданий.
Но если не все перечисленное, то что может сработать?
В конце 1970-х исследователь Иллинойсского университета Линн Липпс Бёрч провела ряд экспериментов с участием детей, чтобы узнать, что может заставить их есть нелюбимые овощи{13}. Это трудная задача. Нужно было не просто увеличить количество овощей в рационе, а приучить детей к определенным овощам – таким, которые они терпеть не могут.
Можно сказать детям, что они должны есть овощи, – и награждать мороженым в случае послушания. Можно объяснить, почему есть овощи так полезно. Можно самим есть овощи, чтобы подавать хороший пример. Не исключено, что эти методы подействуют. Но Бёрч нашла один способ, который действует наверняка. Она посадила детей, которые не любят горох, за один стол с теми, кто любит. После пары трапез противники гороха ели его так же, как любители.
Это влияние окружения.
– Истории, – сказал я главе компании.
– Простите? – не понял он.
– Истории могут помочь изменить окружающих. Сейчас истории, связанные с вашей компанией, рассказывают о том, как тяжело приходится вашим подчиненным. Вроде той девушки, которую вы вынудили работать в день ее свадьбы. Пусть вы этим не гордитесь, но это история, которую вы рассказываете. И она – простой и надежный показатель того, чего вы ждете от своих сотрудников. И я уверен, что эта история звучит не только из ваших уст. Нет сомнений, что ее рассказывает невеста. И все ее друзья. Если вы хотите повлиять на поведение других, вы должны сделать так, чтобы они слышали и рассказывали другие истории.
Я сказал ему, что больше не нужно ничего менять – ни систему оценки рабочих показателей, ни систему вознаграждений, ни подход к обучению людей. Оставьте все остальное как есть. Не меняйте ни единой детали. Пока поменяйте только истории. Некоторое время будет заметно расхождение между старыми историями и новыми. И это расхождение приведет к напряжению. А напряжение олицетворяет переход от прежнего поведения к новому. Если вы будете его придерживаться, через некоторое время новые истории приживутся.
Чтобы поспособствовать переменам в окружающих, нужно сделать два простых шага:
1. Совершать заметные поступки, достойные того, чтобы о них говорили, – поступки, иллюстрирующие перемены, которых вы ждете. А затем позволить другим рассказывать эти истории.
2. Найти людей, которые совершают поступки, иллюстрирующие желаемые перемены и достойные того, чтобы о них говорили. И самим рассказывать истории о них.
Например, если вы хотите, чтобы члены вашей команды действовали быстрее и меньше зацикливались на перфекционизме, ускорьте процесс, отправив электронное письмо с опечатками. Если хотите, чтобы сотрудники эффективнее общались между собой, перестаньте посреди разговора заглядывать в монитор компьютера всякий раз, когда звучит сигнал нового сообщения. Отправляйте компьютер в спящий режим, когда подчиненные заходят в ваш кабинет. Если хотите, чтобы ваши сотрудники были довольны работой, вместо того чтобы заставлять невесту работать в день свадьбы, дайте ей неделю отпуска.
Мы живем историями. Мы рассказываем их, пересказываем, внимательно слушаем и действуем согласно им.
Мы в силах изменить истории и – благодаря им – измениться сами.
Часто способы, которыми мы пытаемся изменить других, не срабатывают, и в результате мы лишь провоцируем то самое поведение, от которого хотели избавиться. Поскольку нам свойственно приспосабливаться к поведению окружающих, а поведение зависит от историй, которые люди слышат и рассказывают, добейтесь перемен, рассказывая правильные истории.