Характеристики разделены на две группы: процесса и результата. К основным характеристикам процесса относятся неправильное употребление съедобных продуктов и употребление в пищу несъедобных предметов.
2.4.1. Характеристики процесса и их показатели
Анализ характеристик[31] процесса относится к наиболее благодарным и доказательным видам анализа. Он часто оперирует количественными показателями[32], описывающими эти характеристики. Оценивая текущую ситуацию и рассматривая варианты ее корректировки, аналитик сравнивает численные значения и потому обычно весьма убедителен.
Далее приведен краткий перечень наиболее распространенных характеристик процесса с примерами показателей, которые применяются для их измерения.
Результативность (англ. effectiveness) – характеризует соответствие результатов процесса нуждам и ожиданиям его потребителей. Измеряется специальным подклассом метрик, так называемыми ключевыми показателями результативности (КПР). Например, процесс «Получение отзыва от клиента по оказанной услуге» имеет результатом полученный отзыв. А КПР процесса, например, «Процент оказанных услуг, по которым получен отзыв». Для производственных процессов в качестве КПР может использоваться объем производства продукции и т. д.
Определенность – отражает степень, в которой реальный процесс соответствует описанию (его иногда называют эталонным сценарием). Пример KPI: отношение количества экземпляров процесса, соответствующих эталонному сценарию, к общему количеству экземпляров процесса за период. Чем выше этот показатель (можно назвать его коэффициентом определенности процесса), тем выше степень определенности процесса.
Управляемость – характеризует степень, в которой процесс восприимчив к управляющим воздействиям. Пример косвенного KPI для оценки управляемости – уровень зрелости процесса (см. сноску на стр. 47).
Эффективность (англ. efficiency) – отражает, насколько оптимально используются ресурсы при достижении необходимого результата процесса. Измеряется специальным подклассом метрик, так называемыми ключевыми показателями эффективности (КПЭ), которые, впрочем, чаще применяются для оценки достижения целей организации. Например, эффективность процедуры «Выполнение типовых заявок» может оцениваться КПЭ «Средние трудозатраты сотрудника на одну обработанную типовую заявку».
Повторяемость – характеризует способность процесса создавать выходные потоки с одинаковыми характеристиками при повторных его реализациях. Пример показателя – процент брака для производственных процессов.
Гибкость (адаптируемость) – способность процесса приспосабливаться к изменениям внешних условий, перестраиваться так, чтобы не снижались ни результативность, ни эффективность. Как правило, такие процессы имеют большое количество входов, соответствующих различным внешним ситуациям, либо набор составляющих функций, которые позволяют получать требуемый результат независимо от этих условий. Соответственно, примеры косвенного измерителя – вариативность или варибельность процесса.
Стоимость – определяет совокупную стоимость выполнения функций процесса и передачи результатов от одной функции к другой. Снижение издержек бизнес-процессов позволяет компании снизить свои риски и повысить конкурентоспособность.
Время исполнения – одна из важнейших характеристик процесса – время от инициирующего (входного) до выходного события. Оно является одним из основных конкурентных факторов. Есть оценки, что если у предприятия срок обработки заказа и отгрузки продукции хотя бы на 5–20 % меньше, чем у конкурента, то такая рыночная позиция позволяет организации в перспективе до трех лет стать монополистом на своем рынке. Требования по снижению времени исполнения предъявляются в первую очередь к основным процессам с фокусом на процессах обслуживания клиентов. Однако и быстрые управленческие процедуры, способствующие принятию более своевременных решений, весьма способствуют выживаемости и конкурентоспособности организаций. В качестве примера KPI, относящегося к этой характеристике, можно привести показатель эффективности производственного или операционного цикла – MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness), рассчитываемый как отношение суммарного времени выполнения всех функций процесса (без времени ожидания) ко времени исполнения всего процесса. Он всегда меньше единицы из-за наличия временных разрывов и обычно лежит в пределах 0,05–0,20.
Качество процесса – одна из самых сложных характеристик: у каждого процесса на каждом этапе жизненного цикла в зависимости от состояния и целей организации она своя. В качестве примера KPI можно привести степень бюрократизации процесса – отношение времени исполнения процедур согласования к общему времени процесса.
Качество результата процесса – характеризует свойства его результата: продукта, услуги, созданного документа, полуфабриката и т. д. Надо отличать от качества процесса. Например, качество производственных процессов может измеряться как процент брака, качество складских процессов – как процент заказов, сформированных с ошибками, в общем числе заказов. Для основных процессов как цепочек от клиентского запроса до его удовлетворения можно применять процент рекламаций, процент повторных клиентов, степень удовлетворенности клиентов и т. д.
Мощность, или емкость (англ. capacity), процесса – характеризует его пропускную способность как в абсолютном выражении (скажем, количество завершенных экземпляров процесса в единицу времени – так называемая текущая мощность процесса), так и в относительном, например, в сравнении со спросом на процесс (отношение количества запросов на процесс (стартовавших экземпляров, где стартом считается входное событие) к количеству завершенных экземпляров процесса за период). Используются и другие близкие KPI.
Ценность для клиента (английский аналог, не дословный – customer experience) – характеризуется показателями, которые важны для клиента процесса либо показывают его отношение к процессу или его результатам и при этом удобны с точки зрения оценки для исполнителя процесса. Например, удовлетворенность клиента обычно определяется путем опроса клиентов. Или могут использоваться среднее время выполнения клиентской заявки, ответа на запрос и т. п.
Фрагментация (или фрагментарность) бизнес-процесса – характеризует сложность бизнес-процесса через число разрывов в нем (для этого показателя часто используется обозначение FRAG). Различают организационную и информационную фрагментарность по организационным и информационным разрывам соответственно. Может оцениваться и другими KPI, например суммарным временем передачи управления процессом в точках разрывов. В большинстве случаев степень фрагментарности целесообразно уменьшать, так как она продуцирует задержки процесса, увеличение его стоимости, потерю информации и вообще зачастую является источником проблем.
Как видно из изложенного, процессные характеристики и их измерители весьма многочисленны. Поэтому анализ характеристик процесса имеет смысл начинать с ответа на вопросы: какая характеристика нас интересует и почему? Какой аспект этой характеристики важен? Какой KPI наиболее точно оценивает интересующий нас ракурс или аспект характеристики процесса?
Далее в этой главе мы рассмотрим наиболее востребованные виды анализа характеристик процесса.
2.4.2. Временные характеристики процесса
Скорость процессов на современных конкурентных и динамичных рынках играет очень важную роль для многих организаций, определяет их конкурентоспособность и выживаемость. Например, в свое время у нас был проект в компании, занимавшейся монтажом пластиковых окон и дверей. Задачей проекта было сокращение времени выполнения клиентского заказа на 20 %, до рыночного уровня, поскольку руководство считало, что именно этот фактор стал главной причиной замедления роста бизнеса. Клиент выбирал компании, которые с замером, доставкой и монтажом укладывались в пять рабочих дней.
Подход к анализу временных характеристик
Во-первых, с какими показателями мы имеем дело? Чаще всего это время исполнения:
процесса – от входа до выхода;
функций процесса (без учета времени ожидания и остановок между функциями).
Каждый из этих показателей, в свою очередь, имеет разные значения, в том числе:
фактическое, или текущее;
нормативное, или плановое, релевантное по каким-то причинам, например рыночное, значение конкурентной организации или требуемое клиентом.
Во-вторых, чем объясняется различие между временем исполнения процесса и функций процесса, а также непопадание в требуемое значение? Список обычных причин:
• между исполнением функций процесса есть перерывы и простои, часто весьма существенные;
• в процессах бывают возвраты, когда промежуточный контроль выявляет необходимость повторного выполнения части или всего процесса;
• наличие избыточных функций (проверки, согласования, лишние транспортировки, когда логистика выстроена неоптимально);
• организационные и информационные разрывы, которые приводят к временным потерям;
ошибки в построении процессной цепочки, например выполнение всех функций последовательно при наличии возможности делать это параллельно.
Анализ временных характеристик требует наличия соответствующей информации. То есть при использовании классических методов описания и диагностики нужно собирать данные о времени выполнения функций и длительности интервалов (времени ожидания) между ними. Использование технологии Process Mining особенно располагает к такому виду анализа, так как предоставляет временные характеристики и полно, и достоверно. Начинать анализ надо с самых «вкусных» кусков: с длительных функций и процедур, с таких, которые отсутствуют в эталонном процессе (регламенте, например) или не укладываются в нормативные сроки. При этом следует брать массовые случаи, например, по критерию «временные потери в днях × количество экземпляров процессов за период». Потери 1000 экземпляров в месяц по 2 дня важнее, чем 10 дней при 5 реализациях (при прочих равных). Конечно, надо учитывать и такие факторы, как стратегический фокус и политика организации, а также эффекты реакции неудовлетворенного клиента процесса – какие именно задержки для него важны.
Методы корректировки временных характеристик
Метод параллельного выполнения функций бизнес-процесса. Довольно часто процесс бывает выстроен как последовательная цепочка функций – это самый простой подход, да и управлять таким процессом просто. Но нередко оказывается, что многие функции и управленчески, и технологически можно выполнять параллельно. Проектирование нового процесса напоминает поиск критического пути в проектах, поэтому близко проектным менеджерам.
Это решение позволяет сократить общее время выполнения процесса. Часто требуется также обеспечить информационный обмен между исполнителями параллельных веток процесса, чтобы избежать возвратов и итераций.
Такие подходы особенно важны в процессах, связанных со сферой R&D (Research and Development) – разработкой новых продуктов и услуг. Лидерство в скорости этих процессов дает существенные конкурентные преимущества, позволяя быстрее выводить на рынок новинки и обновлять продуктовую линейку.
Метод устранения временных разрывов в бизнес-процессе. По некоторым оценкам, в современных организациях на выполнение собственно функций затрачивается около 5–20 % общего времени процессов. Остальное – это простои и ожидание. Например, документы не поступают в обработку, пока не скопится на пачку приличное, с точки зрения исполнителя, их количество. Напоминает маршрутку, ожидающую, когда наберется достаточное число пассажиров.
Решение состоит в изыскании способов сокращения времени ожидания между функциями. Например, сокращение «приличного количества» документов в примере – возможный вариант. Надо сравнить потенциальное сокращение времени процесса с возникающей оборотной стороной (причиной, по которой документ не пускается в обработку сразу по получении). Например, это требует физической передачи бумажных документов в другой отдел или соседний офис (а это временные и стоимостные затраты).
Другие методы. Как бороться с возвратами, разрывами (организационными и информационными), а также излишними функциями, мы рассматривали ранее. Все эти методы напрямую работают и на улучшение временных характеристик процесса.
Упражнение
Проанализируйте временные характеристики процессов, описанных в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5. Предложите меры корректировки.
2.4.3. Стоимость процесса
Стоимость процесса рассчитывается с применением так называемого пооперационного расчета затрат (Activity Based Costing, ABC). Этот метод соотносит затраты с выполняемыми действиями и процессами предприятия. На основе стоимости процесса можно рассчитать стоимость продукта или услуги.
Анализ полученных данных называют АВС-анализом или функционально-стоимостным анализом (ФСА).
Краткое описание методики АВС-расчета стоимости процесса
Решаемые задачи (как правило) – расчет стоимости:
• экземпляра процесса;
• процесса за период;
• продукта или услуги за период;
• себестоимости единицы продукта или услуги.
Последовательность действий
1. Для расчета стоимости процесса требуется достаточно детальное его описание. В ходе описания необходимо собрать информацию о времени выполнения функций, стоимости единицы рабочего времени сотрудников-исполнителей и стоимости используемых процессом ресурсов.
2. В точках ветвления процесса нужно определить так называемый Usage Factor – вероятность выполнения операции (или ветки процесса) в расчете на единичный экземпляр. Иногда его называют коэффициентом использования операции при единичном исполнении бизнес-процесса или просто коэффициентом использования.
3. Необходимо определить частоту исполнения процесса за интересующий нас период.
4. Иногда (например, если нас интересует себестоимость продукта) требуются также косвенные и постоянные затраты, которые не могут быть напрямую привязаны к процессу. В этом случае необходимо определиться со способом разнесения этих категорий затрат по процессам и функциям процессов.
5. Расчет стоимости выполнения функции (время ее выполнения умножается на стоимость единицы рабочего времени исполнителя и суммируется со стоимостью потребляемых ресурсов, а при необходимости – и с разнесенными по функциям косвенными и постоянными затратами).
6. Сложив стоимости всех функций процесса (умноженные на Usage Factor), получаем стоимость процесса.
7. Умножив стоимость процесса на частоту его исполнения за период, получаем стоимость процесса за период.
8. Сложив стоимость (за период) всех процессов, в ходе которых создается продукт/услуга, получаем стоимость продукта/услуги за период (всех созданных за это время единиц продукта/услуги).
9. Разделив ее на количество созданных за этот период единиц продукта/услуги, получим их себестоимость.
Рассмотрим эти шаги подробнее.
Сбор первичных данных о процессе и его стоимостных и временных характеристиках
Для анализа стоимости процесса требуется значительное число данных (см. п. 1–4 последовательности действий выше). Собирать их лучше в ходе описания процесса и сразу относить к атрибутам соответствующих функций[33].
Но если с данными по затратам и стоимости обычно проблем не бывает, то время выполнения функций, вероятности переходов по развилкам (или, что одно и то же, вероятности тех или иных событий в процессе) и частота процессов – не всегда легкодоступная информация. Конечно, если процесс автоматизирован и в компании внедрена система Process Mining, то вся эта информация извлекается из журналов событий. Но пока это «только состоятельному человеку под силу» редкость.
Обычно добывание указанной информации о времени – непростая задача. Мало того что эти характеристики (время выполнения функций, вероятности событий и частота процессов) меняются со временем, так еще и нельзя игнорировать человеческий фактор – интересы опрашиваемых. Например, сотрудники могут не хотеть выдавать информацию, сколько времени в действительности они выполняют ту или иную работу.
Описание методов добычи информации о процессе можно найти в первой книге серии[34].
При определении Usage Factor необходимо иметь в виду следующее. Вероятности нам понадобятся в точках развилок, которые всегда сопровождаются (а точнее, должны сопровождаться) логическим оператором. И если с оператором «И» все ясно: все ветки после него выполняются с вероятностью 100 %, то с другими операторами дело обстоит сложнее (рис. 21). Ну и стоит заметить, что коэффициент использования отдельных функций может превышать 100 %, что становится понятно, если вспомнить о возможных возвратах процесса, например.
Рис. 21. Определение вероятности событий на развилках процесса
Стоимость процесса можно разделить на три составляющие:
• стоимость трудовых ресурсов исполнителей процесса;
• стоимость напрямую потребляемых процессом ресурсов;
• стоимость прочих ресурсов, которые могут быть отнесены на процесс, чтобы рассчитать себестоимость продуктов/услуг, например.
Рассмотрим эти компоненты подробнее.
Стоимость ресурсов, используемых процессом и относимых на процесс
Анализируя стоимость многообразных ресурсов, важно не перегибать палку не уходить в излишнюю детализацию. Прямые затраты (используемые процессом) можно отнести на стоимость функций и процесса напрямую. Прочие затраты лучше группировать и разносить на исполнителей процесса в соответствии с выбираемым правилом.
Прямые затраты функции или процесса – это затраты, которые преобразуются процессом в продукт или услугу. К ним относятся, например, затраты на:
расходные материалы и обеспечивающие ресурсы, необходимые для выполнения функций процесса, в том числе сырье, полуфабрикаты, материалы, электроэнергию, топливо, воду, вспомогательные материалы и т. п.;
оборудование – стоимость его эксплуатации, которая состоит из эксплуатационных расходов самого оборудования при выполнении функций процесса, а также амортизационных расходов. Сюда же относят и процессные расходы сферы ИТ (аппаратные и программные);
создание условий для выполнения функций процесса – арендная стоимость, затраты на поддержание необходимых условий и пр.
Разносимые (косвенные или постоянные) затраты – это расходы, которые могут быть отнесены на процесс или его отдельные функции, поскольку процесс является видом деятельности организации и эти затраты необходимы для стабильного и целенаправленного его выполнения. Например:
административно-управленческие расходы – расходы на вышестоящий менеджмент, управленческие процессы, вспомогательные подразделения и процессы, в том числе фонд оплаты труда (ФОТ), налоги и льготы, повышение квалификации, а также прямые расходы этих процессов;
расходы на ИТ и связь общего пользования;
расходы на ремонт и техобслуживание оборудования;
логистические расходы – затраты, связанные с доставкой продукта или услуги потребителю, и т. д.
Эти расходы разносят только для определения себестоимости продукта или услуги. Для других целей эта операция смысла не имеет. В принципе, подавляющая часть этих расходов может быть отнесена к процессной деятельности. Но такие процессы не создают продукты и услуги, поэтому их и разносят на основные процессы. Фактически к этой категории относятся все расходы, не вошедшие в затраты трудовых ресурсов и прямые расходы процесса.
Определение границы между прямыми и разносимыми затратами не всегда простая задача. Тут действует принцип «Стоит ли овчинка выделки?» Например, при определении стоимости функции, выполняемой на станке А в цехе ежедневно, стоит ли учитывать затраты на электроэнергию отдельно для этого станка? Притом что в этом же цехе работают и станки В, С и т. д., участвующие в производстве других видов продукции. Ответ следует искать в постановке задачи: если мы ищем резервы, в том числе в расходовании электроэнергии на разные виды продукции, то, возможно, стоит (надо только принять в расчет трудоемкость и достоверность такого расчета). Если не ищем, то не стоит.
Конечно, при расчете расходов надо выбрать «направление захода»: считаем расходы на экземпляр процесса, а потом получаем расходы по процессу за период? Или движемся наоборот: считаем расходы за период, а затем пересчитываем на экземпляр? Во многом это вопрос фокуса и удобства. Надо также помнить, что для перехода нам нужно оценить частоту процесса. То есть количество экземпляров процесса за период. Важно отметить, что отождествлять эту величину с количеством выпущенных единиц продукта или оказанных услуг можно далеко не всегда. Дело в том, что иногда процесс реализуется, но не завершается выпуском продукта. Или в ходе одного экземпляра процесса может быть создано несколько единиц продукта.
Стоимость труда исполнителей функций процесса
Сюда относят все расходы на рабочую силу, в том числе заработную плату и прочие выплаты, налоги и льготы. Иногда сюда же включают стоимость рабочего места. В других случаях ее относят к прямым расходам процесса (категория «создание условий для выполнения функций процесса»). Время выполнения функции умножается на стоимость единицы рабочего времени исполнителя. В результате получается оценка стоимости трудовых затрат на выполнение функции процесса.
Отметим также, что по такому же принципу (время работы × повременная стоимость) удобно определять затраты на оборудование и работу ИТ-систем, которые относятся к прямым расходам процесса (см. ранее).
Формирование стоимости функций
А вот дальнейшие расчеты удобно выполнять в электронных таблицах, имея под рукой модель процесса с выведенными на нее атрибутами функций. На рис. 22 представлен пример фрагмента таблицы, которую можно использовать для расчета стоимости функции процесса.
Рис. 22. Пример фрагмента таблицы для расчета стоимости функций процесса. В расчетных ячейках приведены формулы. Остальные данные собираются во время описания процесса
Стоимость процесса
Общая стоимость процесса складывается из стоимости выполнения отдельных функций. Если мы вычислили стоимость отдельных функций уже с учетом коэффициента использования (см. рис. 22), то остается их просуммировать.
Сумма стоимостей функций на один экземпляр процесса даст нам стоимость экземпляра процесса. Сумма стоимостей функций за период – стоимость процесса за период. Если мы проследим «путь» продукта/услуги по процессам и просуммируем их стоимости за период, получим себестоимость продукта/услуги за этот период. Разделив эту величину на количество единиц продукта/услуги, выпущенных/созданных/оказанных в этом периоде, получаем себестоимость единицы продукта/услуги.
Как использовать результаты?
Основные причины выполнения ФСА:
поиск вариантов совершенствования процесса, если для организации главным вектором является его стоимость: в первую очередь внимание направляется на самые дорогостоящие функции, ведется поиск способов снижения их стоимости;
сравнение и оценка эффективности разработанных вариантов совершенствования процесса. В этом случае стоимость – это дополнительный аргумент, позволяющий выбрать процесс «как должно быть»;
оценка рентабельности продуктов/услуг – сопоставление их себестоимости и цены;
анализ стоимости обслуживания клиента (если стоимость процесса или процессов обслуживания клиентов за период разделить на количество клиентов за этот период) – позволяет выстраивать разумную политику взаимодействия с клиентами, иногда помогает правильно сегментировать их и специфицировать клиентские процессы по сегментам.
Оптимизационные решения на основании ФСА
Здесь хочу напомнить, что анализ процесса в том или ином аспекте обслуживает поставленную задачу на его трансформацию. То есть, исходя из сути задачи, мы должны формулировать вопросы для анализа, затем подбирать к ним метод (как ключик), получать ответ. Далее из совокупности ответов на все важные вопросы мы проектируем решения и соотносим их с поставленной задачей, выбирая на основании этого сопоставления финальное решение для реализации.
Как ни странно, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда анализ делается ради анализа и о постановке задачи речи вообще не идет (см. пример в параграфе 1.1). И потом такое «совершенствование» наносит фактический вред процессу.
Однако если анализ выполняется в соответствии с описанным ранее подходом, то можно привести такие типовые варианты решений, вытекающих из него, как:
устранение необязательных функций, например излишних согласований;
поиск возможностей ускорения выполнения функций;
• передача исполнения функции более низкооплачиваемому ресурсу. В свое время многие компании, используя этот подход, переводили свои операционные центры обслуживания и диспетчерские центры в регионы, где уровни зарплат иногда были в разы меньше, чем в городах нахождения центральных офисов;
минимизация коэффициента использования той или иной функции, например сокращение количества контрольных операций (они остаются только в особо критических точках или при определенных условиях). Сюда же относятся мероприятия по снижению количества ошибок и возвратов в процессе;
• упразднение поддержки дублирующих информационных систем;
• упрощение документооборота и т. д.
Часто при разработке корректирующих решений внимание в первую очередь фокусируют на функциях с высокой стоимостью.
Метод АВС реализован во многих профессиональных инструментах для моделирования и анализа бизнес-процессов, например, в виде отдельного компонента. Стоимостной анализ при этом проводится с использованием моделей процессов, разработанных ранее. Наглядность отображения формирования стоимости делает скучный анализ существенно более комфортным.
В заключение хочу отметить, что альтернативой АВС для цели анализа себестоимости продуктов/услуг является ее определение с использованием отчетов о доходах и расходах (ОДР или P&L), когда расходные статьи по определенным правилам разносятся на различные виды продукции/услуг. Этот подход проще в реализации, поэтому применение АВС оправданно тогда, когда с помощью этого метода удается увидеть и учесть сугубо процессные нюансы, недоступные при использовании ОДР.
Упражнение
Проанализируйте стоимость процессов, описанных в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5. Предложите меры корректировки.
2.4.4. Удовлетворенность процессом
Сложное чувство удовлетворенности или неудовлетворенности процессом могут испытывать многие: внешние клиенты, внутренние потребители его результатов, руководство организации, смежные подразделения, аудиторы процесса, перед которыми стоит задача его оценить, и даже конкуренты. Поэтому, прежде чем начинать анализ удовлетворенности, надо четко сформулировать в вопросе анализа, о ком идет речь.
Далее, нельзя ограничиться, как это часто бывает, вопросом, что именно не удовлетворяет клиента, например! Иначе, решая одну текущую проблему из разряда необязательного тюнинга, можно полностью провалить работу с коренным интересом клиента (см. пример из параграфа 1.1. Там главное, что интересовало внутренних клиентов процесса, – время закрытия заявок на подбор. Но поставленный вопрос про «желательные улучшения» и слепое следование ответам на него привели к резкому росту неудовлетворенности клиентов). Поэтому аналитику необходимо построить для себя полную модель удовлетворенности субъекта и, уже исходя из нее, формулировать вопрос анализа. «Удовлетворенность повышать – как пузырь в шкаф пихать: в одном месте нажмешь – в другом вылезет».
Какие показатели говорят об удовлетворенности?
Группа показателей «Жалобы»
Этот вид показателей сигнализирует о довольно острой неудовлетворенности, например:
• количество возвратов и/или рекламаций на продукцию (результат) процесса;
• количество жалоб и/или рекламаций на качество обслуживания;
• количество внештатных ситуаций во взаимодействии с клиентами процесса, потребовавших вмешательства руководства верхнего уровня;
удельные показатели, равные «количеству возвратов/жалоб/ситуаций…», деленному на количество клиентов, экземпляров процесса, единиц продукции, оказанных услуг (такие показатели позволяют сравнивать процессы между собой по степени «катастрофичности ситуации»), и т. п.
Показатели процесса, важные для клиента
Если удовлетворенность процессом релевантного для нас субъекта важна для компании, то начинать стоит с создания модели удовлетворенности. Она как раз и описывает, как правило, в терминах показателей, какие характеристики процесса критичны для этого субъекта. Такое понимание по возможности следует верифицировать, соотнеся с мнением субъекта. С «утвержденной», например, многими клиентами моделью можно вполне уверенно работать.
Надо, однако, помнить и о следующем: если число субъектов велико, то с высокой степенью вероятности там есть свои «сегменты», модели удовлетворенности которых могут существенно отличаться от «утвержденной». И если организация будет действовать согласно усредненной модели, можно упустить вообще всех. Поэтому изучение состава и интересов клиентов – важное условие для трансформации процессов.
Если нам удалось построить модели удовлетворенности клиентов, то далее переходим к анализу процессных показателей, которые в нее вошли. Это могут быть и временные показатели, и показатели качества (например, характеризующие гибкость, качество результата, производительность или мощность процесса) и др.
Эта группа показателей хороша тем, что сразу дает понимание структуры удовлетворенности. Прочие же показатели характеризуют лишь ее уровень, указывая на опасные зоны. А разбираться в причинах приходится отдельно.
Оценочные показатели
Эти показатели характеризуют общий уровень удовлетворенности. Используются довольно широко. К ним относятся (см. врезку далее):
оценки качества обслуживания (например, по 5- или 10-балльной шкале);
индекс NPS (англ. Net Promoter Score) – строго говоря, индекс готовности рекомендовать. Используется для оценки приверженности, лояльности опрашиваемого товару, компании, бренду, а также как показатель удовлетворенности. Считается, что показывает степень готовности к повторным покупкам;
индекс eNPS (англ. Employee Net Promoter Score) – используется для оценки удовлетворенности сотрудников организации условиями работы и готовности к изменениям, а также для оценки процессов компании в роли внутренних клиентов или заинтересованной группы лиц (как смежники или пользователи результатов);
индекс CSI (англ. Customer Satisfaction Index) – переходный между этой и предыдущей группой. Консолидированно характеризует удовлетворенность на базе оценки важных для опрашиваемого субъекта (например, клиента) показателей процесса.
Индекс NPS
Измерение NPS производится в три шага.
1. Опрашиваемым задают вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете услугу/продукт/компанию (в нашем контексте результат процесса, например) своим коллегам/друзьям/знакомым?» Оценку обычно предлагается сделать по 10-балльной шкале, где 0 – «Ни в коем случае не буду рекомендовать», а 10 – «Обязательно порекомендую».
2. Давшие оценку 9 или 10 называются промоутерами (promoters), 7 или 8 – нейтралами, 0–6 – детракторами (detractors). Считают их процент в общем числе опрошенных.
3. NPS = процент промоутеров – процент детракторов.
Для целей анализа опрос можно расширить, например: «Что нужно сделать, чтобы улучшить вашу оценку?» или «Назовите основную причину вашей оценки». Затем можно объединить опрошенных с похожими ответами в группы (так называемые f-группы). Для группы отдельно рассчитываются индекс NPSf и ее доля в общем числе опрошенных Wf (%). Чем больше доля, тем влиятельнее группа и тот фактор, по которому она сформирована, в общей оценке. Это метод называется каскадным методом NPS.
Индекс eNPS
В процессном управлении распространена практика оценки внутренних процессов (удовлетворенности внутренними сервисами). Например, речь может идти о поддерживающих процессах и процедурах: оформлении отпусков, процессе обучения, организации питания, уборке помещения и т. д. Сотрудники оценивают их с помощью анкетирования, опроса, редко интервью, считается усредненная оценка. Аналогично могут оцениваться процессы смежников.
Например, в анкете могут быть такие вопросы.
1. Какова вероятность того, что вы будете рекомендовать работу вашего смежника другим подразделениям-заказчикам? Оцените вероятность по 10-балльной шкале.
2. Почему вы даете такой ответ на 1-й вопрос?
3. Что нужно сделать сотрудникам оцениваемого подразделения, чтобы вы улучшили свою оценку?
Индекс eNPS считается по тому же алгоритму, что и индекс NPS. Для расчета нужен ответ только на первый вопрос, ответы на два других важны для выработки корректирующих мер.
У этого индекса (именно в ипостаси внутреннего потребления в организации) есть ряд засад. Дело в том, что когда его применение становится регулярным, а особенно если оно влияет на раздачу слонов мотивирование оцениваемых, то резко возрастает вероятность сговора между опрашиваемыми и оцениваемыми по принципу «ты – мне, я – тебе». Поэтому контрмеры надо продумывать заранее. Например, можно внести в проведение опросов некоторую степень внезапности и нерегулярности, проводить их быстро, не создавая возможности для внутренних обсуждений. Важно также внимательно анализировать ответы на второй и третий вопросы и работать с ними. Кроме того, помогает обеспечение анонимности, конфиденциальности и доверия к организаторам опросов. Ну и, наконец, опрашиваемые должны каким-то образом отвечать за корректность оценки. Например, высоко оценив обеспечивающий процесс, участники процесса теряют возможность апеллировать к его результатам при «разборе полетов» в отношении их собственного процесса.
Индекс CSI
Удовлетворенность клиента зависит не только от оценки различных характеристик процесса (продукта/услуги), но и от того, насколько для него важны эти характеристики.
Расчет производится в три шага.
1. Создание опросника.
2. Проведение опроса.
3. Расчет и анализ.
Опросник содержит перечень характеристик и предлагает оценить их важность и удовлетворенность клиента каждой. Например: «Как бы вы оценили качество работы службы технической поддержки? Оцените важность для вас перечисленных характеристик в процентах и вашу удовлетворенность ими по 10-балльной шкале». Характеристики для опроса берем из составленной заранее модели удовлетворенности клиентов (например, в данном примере это могут быть скорость реагирования на запросы, корректность общения и т. п.). Сумма оценок их важности должна составить 100 %.
Опрос можно проводить после каждого взаимодействия с компанией или на периодической основе.
Результаты опроса по выбранному сегменту опрашиваемых (в общем случае в простых ситуациях на сегменты можно не делить) усредняем и рассчитываем индекс для i-й характеристики по формуле:
CSIi = средняя оценка важностиi × средняя удовлетворенностьi / 10 (%).
Например, компетентность персонала оценена по важности в среднем в 35 %, а по удовлетворенности – в 6,2. Тогда CSIi = = 35 · 6,2 / 10 = 21,7 %.
Суммируя полученные индексы по всем характеристикам, получим общий индекс удовлетворенности.
Продуктивный анализ таких показателей предполагает их рассмотрение в разрезе по подразделениям, филиалам или представительствам организации; сотрудникам, оказывающим услуги; клиентам; продукту/услуге. Тогда при сравнении можно обнаружить локализацию недовольства процессом. Внимание аналитика должно быть обращено туда, где сосредоточены наиболее яркие выбросы в значениях показателей. Кстати, зоны положительных (по смыслу показателя) значений удельных величин – кандидаты на изучение и распространение опыта. Например, таким указателем может быть самое низкое значение «количества жалоб на качество обслуживания/количество экземпляров процесса» или самое высокое значение индекса CSI среди всех филиалов организации.
Соответственно, корректирующие меры могут касаться:
• руководства подразделением, филиалом или представительством;
• работы конкретных клиентских менеджеров и сотрудников;
• изменения стиля взаимодействия с теми или иными клиентами;
• совершенствования продукта/услуги и т. д.
Упражнение
Определите показатели удовлетворенности, которые следовало бы анализировать в отношении процессов, описанных в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5.
2.4.5. Управляемость процесса
Напомню, что управляемость характеризует степень, в которой процесс восприимчив к внешним управляющим воздействиям[35]. Когда возникает потребность в анализе этой характеристики? Обычно проблемы с управляемостью фиксируются в ходе диагностики и связаны с тем, что корректирующие воздействия на процесс не приводят к его изменению и, как следствие, к желаемым результатам. А необходимость в коррекции вызывается постоянным расхождением плана (если он вообще есть) и факта (в части результата или хода процесса). Кроме того, отсутствие функций управления (планирование – учет – анализ отклонений – принятие корректирующих решений) в процессе может быть обнаружено при анализе его дизайна и вызвать вопросы об их необходимости.
Анализ начинается с исследования проблемы процессаи установления того факта, что ее истоки именно в управляемости. Дело в том, что расхождение плана и факта может быть вызвано частыми поломками оборудования, большим объемом ручных операций, низким уровнем квалификации исполнителей и т. п. Управляемость процесса – лишь одна из возможных причин. На этом шаге часто используется техника «Пять почему».
Если факт связи установлен и мы видим решение в усилении характеристики управляемости, не стоит торопиться сразу грузить весь управленческий цикл в процесс. Все-таки это небесплатная вещь, тем более что клиентской ценности она не создает. Поэтому надо препарировать процесс дальше и установить, на каком шаге контура управления сидит причина невосприимчивости к корректирующим мерам.
ПРИМЕР
Реальный проект 15-летней давности: территориальная генерирующая компания многие годы фиксирует высокий уровень дебиторской задолженности (ДЗ). В результате постоянно есть потребность в кредитных оборотных средствах, а как следствие, высоки расходы на обслуживание займов. Анализ процесса «Управление ДЗ» сразу же показывает, что де-факто процесс не формализован, решения по работе с конкретным должником принимаются на ходу, при «пожаре» или в связи с очередной взбучкой всех подряд сотрудников финансовой, клиентской и правовой дирекций. Как говорится, не стреляли, потому что пушек не было. Очевидно, что следует начинать с осмысления самого процесса, в котором явным образом надо увязать скоординированные действия сотрудников различных подразделений с жизненным циклом ДЗ: когда, при каких условиях, кто и какие меры должен принимать. Наличие постоянно актуализируемого плана действий в соответствии с разработанной политикой управления ДЗ и регулярная работа по его реализации позволили серьезно сократить уровень ДЗ. Меры по усилению прочих элементов контура управления (учет – анализ – принятие корректирующих решений) не понадобились.
Еще один важный момент реализации задуманных мер по изменению процесса. Он касается не только мер по усилению управляемости, но здесь мы его затронем также потому, что он напрямую связан с самим предметом анализа. Почему процесс не воспринимает управляющие воздействия? Иногда на бумаге все выглядит разумно. А дело в том, что в организации, например, регламентные документы просто не работают. Можно хорошо продумать и утвердить прекрасный процесс, но никто и ухом не поведет на это не отреагирует. Для реализации процесса менеджеру придется взять хлыст и пойти в массы, чтобы обеспечить его принятие и исполнение путем постоянного личного контроля и административного воздействия. Но для всего менеджмента организации делаем серьезный вывод и ставим задачи: изменить отношение к регламентным документам и превратить их в реальный управленческий инструмент. Иначе хлыстов не напасешься.
ПРИМЕР
Девелоперская компания. Регламенты не инвентаризованы, в том числе неизвестно, какие документы к ним относятся. Главная проблема состоит в поддержании регламентов в актуальном состоянии и контроле их исполнения. В результате вновь разрабатываемые регламенты имеют немного шансов на реальное применение. Регламенты размещены в разных хранилищах, что затрудняет их поиск и использование. Новые сотрудники не знают, какие регламенты к ним относятся. Отсутствуют актуальные и утвержденные должностные инструкции и положения о подразделениях. Часть из них разработана, но не утверждена и не подписана сотрудниками, поэтому нельзя ими воспользоваться, например, при увольнении работников.
Отсутствует однозначное понимание, кто отвечает за разработку и актуализацию регламентов. В отдел документооборота, который несет ответственность за функционирование системы электронного документооборота, не поступает своевременно информация о кадровых изменениях, изменениях оргструктуры и перераспределении функционала, что делает невозможным контроль актуальности регламентов и автоматизированных процедур. А сам отдел соответствующую работу не организует. При этом объективная потребность в регламентации нарастает. Такой кейс «Тяжелый типичный случай».
Упражнение
Оцените управляемость процессов, описанных в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5. При необходимости предложите меры корректировки.
2.4.6. Динамика процесса
Динамика процесса – это целый комплекс характеристик, как самых различных временны́х, так и связанных с затратами и качественными показателями. Эти характеристики изучаются в зависимости от вариаций входного потока, как событийного, так и ресурсного, а также от изменения характеристик процессных параметров и свойств (например, доступности участников процесса, стоимости их рабочего времени, при замене оборудования другим типом с иными параметрами). Основной метод анализа динамических характеристик процесса – его имитация.
Имитационное (динамическое) моделирование – это методика, позволяющая представлять в рамках динамической компьютерной модели протекание процессов, действия людей и применение технологий, используемых в изучаемых процессах. На модели процесса можно ставить «эксперименты», изучать его поведение при различной нагрузке, разной доступности ресурсов и пр. В частности, можно прогнозировать результаты работы процесса с измененным дизайном, то есть сравнивать варианты его корректировки. Использование имитации значительно экономит затраты на трансформацию процессов, так как заменяет реальную систему моделью и позволяет увереннее выбирать план действий.
Имитационное моделирование может быть полезным инструментом при решении различных задач в вариативных процессах при нестабильной интенсивности входного потока. Примеры таких задач:
• сокращение общей длительности процесса;
• поиск узкого места в производительности бизнес-процесса (так называемого «бутылочного горла»);
• оценка и оптимизация загрузки персонала;
• сокращение времени ожидания клиентом обслуживания;
• оценка и снижение стоимости процесса;
• оптимизация загрузки оборудования;
• проверка различных гипотез: на что и как повлияют изменения параметров и дизайна процесса;
• разработка стандартов работы подразделений массового обслуживания (диспетчерские службы, службы технической поддержки, call-центры, торговые залы и пр.)
и другие.
Имитация или симуляция выполнения процесса реализуется в несколько шагов.
1. Постановка задачи, настройка инструментария, формирование требований к исходным данным (какие именно и в каком виде нужны). Например, временны́е атрибуты функций:
• Processing time – время выполнения функции;
• Static wait time – время статического ожидания – промежуток времени между выполненной функцией и функцией, следующей за ней;
• Orientation time – время, требующееся исполнителю функции для подготовки, прежде чем он сможет начать ее выполнение.
И прочее.
2. Сбор исходных данных и моделирование процесса с заполнением всех необходимых для проведения симуляции атрибутов (функций, событий, ресурсов, правил). Даже если модель была создана ранее и вполне актуальна, часто требуется ее доработка для того, чтобы она соответствовала требованиям инструментария для проведения имитации.
3. Нормирование или верификация. Обычно собранные исходные данные весьма приблизительны. Просто точно неизвестны. Поэтому, если есть известные наблюдаемые характеристики процесса, стоит понастраивать процесс: погонять его при имеющихся данных, подгоняя под известные параметры-результаты путем подбора приблизительно известных исходных данных.
4. Настройка датчика начального события (или модели инициации процесса и т. п.). Этот датчик симулирует реализацию входного события, запускающего процесс.
5. Запуск имитационной модели с определенными входными переменными параметрами. Он осуществляется столько раз и в таких вариантах, сколько и как это необходимо для достижения поставленной цели.
6. Анализ полученных результатов. При необходимости возможен возврат к предыдущим шагам.
7. Выработка выводов или вариантов коррекции процесса для дальнейшей оценки и реализации.
Модуль или возможность проведения имитаций предлагают многие инструменты моделирования бизнес-процессов: ARIS Business Simulator, QPR ProcessGuide, Business Studio, Bizagi Modeler, iGrafx и др. Есть также специализированные средства имитационного моделирования: AnyLogic (www.anylogic.ru), бесплатный инструмент БП «Симулятор» (www.bpsimulator.com) (рис. 23) и др.
Рис. 23. Снимок экрана БП «Симулятор» (https://www.bpsimulator.com/run/)
Детально проведение имитаций лучше осваивать непосредственно в выбранном инструменте, так как, несмотря на общие принципы, существует множество особенностей конкретного средства.
В целом симуляция процессов на практике встречается редко, хотя и является весьма мощным инструментом анализа и трансформации процессов. Основная причина состоит в относительной сложности метода и инструментов.
Упражнение
Выберите модель процесса (из описанных в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5) и подходящий инструмент для имитационного моделирования. Постарайтесь освоить процедуру имитации и проанализировать динамику выбранного процесса. При необходимости предложите меры корректировки.