Короля делает свита.
2.5.1. Документооборот
Говоря о документообороте, мы будем иметь в виду различные формы документов – бумажные и электронные.
Анализ процессов с точки зрения документооборота имеет одну особенность. Дело в том, что процессы сами по себе образуют некоторую сеть из цепочек действий. А документы пронизывают эту сеть своими цепочками жизненного цикла поперек: документ начинает жить в одном процессе, продолжает – в другом, завершает – в третьем.
Поэтому иногда приходится анализировать именно путь документа в различных процессах компании – так называемый жизненный цикл актива[36]. По моделям процессов сделать это очень сложно. На практике используют подсказки различных сотрудников-экспертов по процессам, проводя что-то вроде следствия.
Проблемы жизненного цикла документов
Типичные проблемы документооборота:
• потери документов (как физическая потеря оригинала или файла, так и в учете – отсутствие записи о его существовании);
• пробелы при регистрации документов – не все документы регистрируются или вовремя снимаются с учета;
• отсутствие упорядоченного хранения документов, невозможность найти какие-то документы там, где они должны храниться;
• проблемы с поиском документов – необходимость перебора, сложный доступ к документам текущего хранения или к архивам;
• в целом хаос в документации, когда перечисленные проблемы присутствуют все и разом
и тому подобное.
Корректирующие меры
В данном случае мы имеем дело с проблемами именно жизненного цикла документов (или в целом, или отдельных его этапов). Решая их в рамках конкретного процесса (например, сокращая время его выполнения за счет уменьшения времени поиска необходимого документа), мы выходим за рамки процесса и решаем задачу доступа к документам как минимум целой группы, если не всех документов организации вообще. И так происходит практически всегда со всеми проблемами такого рода. Это обстоятельство надо иметь в виду.
Правильно спроектировать корректирующие меры помогает классификация документов компании (создание модели-классификатора). На самом верхнем уровне документы по общепринятому принципу можно разделить на следующие группы: «Входящие», «Исходящие» и «Внутренние». Более детальная классификация помогает точно позиционировать интересующий нас документ. И тогда становится понятно, какие группы документов должны быть охвачены рассматриваемыми мерами.
Группы «Входящие» и «Исходящие» имеют особенность: их жизненный цикл в значительной степени обособлен от других процессов, они обрабатываются в рамках отдельных процедур (примеры см. на рис. 24 и 25).
Рис. 24. Пример процедуры обработки входящей документации
Внутренние же документы весьма разнообразны, и их судьба в значительной степени зависит от типа и содержания. Например, на рис. 6 показано, как может выглядеть процесс управления регламентной базой (РБ) организации, которая включает в себя регламентные документы (РД).
При этом использование конкретного РД – это функции в различных процессах компании, где он выступает, как правило, в виде входящего документа.
Рис. 25. Пример процедуры обработки исходящей документации
Содержание корректирующих мер в этих случаях (см. примеры проблем ранее) заключается в востановлении (или формировании) осмысленного жизненного цикла интересующих компанию документов. Как уже сказано, эти меры практически всегда выходят за рамки анализируемого процесса и касаются всей группы документов во всех процессах, где встречаются корректируемые функции работы с документами этой группы.
Анализ проблем документооборота, связанных с использованием информации
Еще одна группа проблем документооборота тесно связана с ошибками информационного обмена, поскольку документы являются носителями информации (см. параграф 2.2.2).
Например, ошибка типа «информационный разрыв». Использование негодной информации в терминах документооборота может трансформироваться в неиспользование релевантных документов в процессе. В этом случае лучше искать причину с двух сторон: почему документ создается, но не передается? И почему созданный документ не применяется в процессе? Место создания релевантного документа обычно находится опросом или поиском по моделям, если такой вариант доступен в инструментарии (обычно если последний является базой данных). Неиспользование может быть вызвано, например, незнанием о существовании нужной информации и «правильных» документов или отсутствием допуска/доступа к ним. А непередача документа пользователям – незнанием, что документ им нужен, или ревностью корпоративными конфликтами, борьбой за экспертное положение: есть только у нас!
В целом можно сказать, что проблемы такого рода чаще всего являются частным случаем ошибок типа «информационный разрыв», описанных ранее, когда носителем информации выступает документ (неважно, электронный или бумажный).
Минимизация количества форм используемых документов и количества носителей одинаковой информации
Довольно часто встречается ситуация, когда информация дублируется в различных документах/файлах. Причем нередко она имеет различные первоисточники и не совпадает по содержанию. В результате возникают потери на создание дублирующей информации, издержки из-за ее различного содержания, если результат процесса начинает зависеть от того, из какого конкретно документа взята нужная информация.
ПРИМЕР
Организация начинает возрождение процессного управления. При этом обнаружено, что в стратегии компании и в документах службы управления качеством содержатся две существенно разные версии МПВУ. Назначение владельцев процессов и все планы дальнейших работ напрямую зависят от того, какая версия будет использована. В реальной ситуации «не было бы счастья, да несчастье помогло»: обе модели содержали ошибки, и менеджмент принял решение об их исправлении и создании нового варианта. Причем разумным было бы решение иметь актуальную модель в одном документе, а в других (например, в данном случае в стратегии) – ссылку на нее. Это позволит, в частности, минимизировать создание ошибок и действующих версий.
Другая ситуация: наличие нескольких различных форм представления одной и той же информации (например, бумажных и электронных документов). Как правило, электронный документ корректируется проще и быстрее, чем бумажный. В результате опять создается риск версионности, возникает необходимость синхронизации форм документов, то есть лишние затраты.
Обнаруживаются такие ситуации, как правило, либо в результате диагностики, либо как плоды работы системы непрерывных улучшений, которая собирает в постоянном режиме «рацпредложения» сотрудников.
Корректирующие меры:
• разработка единой формы представления информации и правил работы с данной формой;
• распечатка всех необходимых бумажных документов из ИС с указанием даты версии;
• выбор единого документа, где представлена информация определенного содержания, ликвидация ее в формах других документов.
Конечно (напомню здесь, но нужно иметь в виду и везде далее), надо раскручивать проблему до первопричин, например, с использованием техники «Пять почему» и учитывать все имеющиеся аргументы «против», прежде чем выбирать решение.
Упражнение
Постройте полную модель жизненного цикла выбранного документа (желательно часто встречающегося) из процессов, описанных в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5. На каком из этих этапов находится документ в построенных моделях?
2.5.2. Ресурсное окружение процесса
Процесс – это цепочка функций. Для их выполнения требуются ресурсы:
человеческие – участники процесса, персонал (кто);
интеллектуальные – знания и полномочия участников процесса (благодаря чему);
производственные – оборудование, станки, транспорт (с помощью чего);
информационные – hard (компьютеры разного типа, ИТ-инфраструктура и связное оборудование (тоже с помощью чего)) и soft (программное обеспечение (с помощью чего), данные, документы, информация (на основании чего));
материальные и технические ресурсы – материалы, сырье, полуфабрикаты, комплектующие, энергетические ресурсы и т. п. (с использованием чего).
Многие виды ресурсов относятся к активам с собственным жизненным циклом (см. параграф 2.5.1). Эти циклы пронизывают процессы организации поперек, а иногда и сами (или их фрагменты) представляют собой отдельные процессы. Например, закупка, приемка и ввод в эксплуатацию оборудования – специальные процедуры, представляющие собой часть жизненного цикла этого оборудования. А его применение реализуется в различных процессах. Отдельными процедурами являются техническое обслуживание и различные виды ремонта, вывод оборудования из эксплуатации, списание и утилизация.
Поэтому, как и в случае с документооборотом, анализ ресурсного окружения в рамках отдельно взятого процесса не всегда продуктивен. А чтобы проследить жизненный цикл ресурса, приходится выходить за рамки одного процесса, а иногда и за рамки процессного анализа.
Например, в отношении персонала нас могут интересовать (и непосредственно влиять на эффективность процесса):
• ролевая концепция, распределение полномочий и ответственности между ролями, соотношение ролей с должностными позициями, потенциальные конфликты;
• действующая система мотивирования и т. п.
Необходимым условием анализа ресурсного окружения является его полное и детальное описание. Причем, если нас интересует весь жизненный цикл ресурса, это описание должно охватывать всю модельную базу. И это необходимо учитывать в Соглашениях по моделированию. То есть нам надо с самого начала понимать, что анализ захватит ресурсы. Если такая необходимость выяснится уже на этапе непосредственно анализа, то мы с высокой вероятностью окажемся перед необходимостью еще раз пройти адскими тропами полный круг процессного моделирования. Главная причина – на практике ресурсы обычно описываются довольно небрежно и укрупненно, особенно если в Соглашениях не изложена конкретная детальная технология. В то же время анализировать жизненный цикл конкретного вида ресурсов путем прочесывания всей базы процессных моделей – задача для гигантов особо трудолюбивых. Поэтому довольно часто анализ выполняется путем построения в процессной нотации модели жизненного цикла ресурса и работы с этой моделью.
Кроме того, с точки зрения описания ресурсов, которые мы хотим проанализировать, надо обратить внимание на адекватность описания реальной ситуации. В частности, как всегда в таких случаях, помогает продуманная модель-классификатор ресурсов интересующего нас типа.
Далее для примера рассмотрим часто встречающиеся задачи анализа ресурсов.
Необходимость и достаточность ресурса
Диагностируемые ситуации:
• под процесс резервируются неиспользуемые или редко используемые ресурсы;
• имеется дефицит ресурсов, необходимых для выполнения процесса. В результате процесс может останавливаться в ожидании недостающего ресурса или выполняться с потерей качества и/или ростом стоимости вследствие дорогостоящей замены.
Корректирующие решения: пересмотр номенклатуры и объема выделяемых процессу ресурсов, принятие мер по балансировке или адекватной замене ресурсов. Позволяет улучшать все базовые характеристики процесса – время, стоимость и качество.
Неоптимальная загрузка исполнителей
Ситуации:
• имеет место «бутылочное горлышко» (нехватка ресурса исполнителя на выполнение процессной функции). Как правило, речь идет об участии в процессе руководителей, выполняющих контрольные функции, согласования или принимающих решения. Процесс останавливается, все ждут, когда у такого участника «дойдут руки»;
разбалансированность времени завершения параллельных процессов. В результате процесс не может двигаться дальше. В предельном случае, если у исполнителей последующих функций отсутствует альтернативная занятость, возникают вынужденные простои;
неравномерная (например, сезонная) загрузка участников процесса приводит к тому, что процесс в различных условиях функционирует с разными проблемами: есть периоды простоев или, наоборот, перегрузки и сбоев и есть периоды нормальной работы.
Как правило, для анализа подобных ситуаций требуется собрать показатели трудозатрат исполнителей на выполнение тех или иных функций, особенно если речь идет о массовых процессах (много исполнителей, выполняющих одинаковые функции, высокая частота процессов). Эти показатели собираются разными способами: путем самооценки исполнителей, опросом экспертов или хронометражем силами сторонних незаинтересованных сотрудников. Иногда удается получить данные из информационных систем и журналов событий компьютеров участников или серверов. Фиксируют время начала и окончания выполнения операций, а также время ожидания и простоев как в ходе выполнения функций, так и между ними.
Обычные корректирующие меры:
перераспределение полномочий, функционала и ответственности в процессе между его участниками, например делегирование каких-то функций от занятого руководителя менее загруженным подчиненным достаточного уровня квалификации;
исключение избыточных и малоценных функций, которые тормозят процесс;
увеличение/сокращение штата;
• передача отдельных функций на аутсорсинг;
балансировка по трудовым ресурсам или путем сокращения времени выполнения параллельных ветвей в процессах;
разработка сценариев исполнения процессов с неравномерной загрузкой участников.
Неэффективное использование ресурсов
Вот некоторые симптомы:
• частые переналадки оборудования, переключения участников между видами активности, выход из процесса и возврат в него и т. п.;
простои в процессе, ожидание – как в использовании ресурсов (например, оборудования), так и в работе участников;
перемещения разного рода, которые приводят к вынужденному перерыву в исполнении создающих ценность функций;
• использование оборудования и участников не на полную мощность;
• в процессе задействуется несоответствующий ресурс:
«из пушки по воробьям» – исполнитель избыточной квалификации или оборудование значительно более высокого уровня, чем требуется, материалы и сырье с завышенными характеристиками и т. п.;
низкоквалифицированный персонал или неподходящее оборудование и ресурсы, в результате чего страдает качество, а часто и временны́е характеристики
и так далее.
Симптомы этой проблемы весьма разнообразны, как и методы борьбы с ней. Можно сказать, что неэффективное использование ресурсов – одна из самых плодотворных тем в менеджменте вообще и совершенствовании процессов в частности. Многие виды анализа и ранее уже упоминавшиеся (и те, что будут упомянуты в дальнейшем) меры коррекции процессов связаны с этой проблемой.
Упражнение
Какие проблемы ресурсного окружения процессов наблюдаются в процессах, описанных в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5? Предложите меры корректировки.
2.5.3. Риски процесса
Риск – это возможное негативное отклонение действительности от плана или ожиданий. Различают:
рисковое событие (собственно, это и есть сам риск);
• причину события (риск-фактор);
• последствия события (ущерб).
Возможный ущерб от риска (есть еще фактический!) оценивается как:
вероятность рискового события × объем убытков при его наступлении.
ПРИМЕР
Событие «клиенту вовремя не отправлено уведомление» – рисковое, так как это отклонение от нормального сценария. Возможные риск-факторы: отсутствие вовремя подготовленного текста уведомления, сбой системы (например, почтовой), ошибка сотрудника, злонамеренные действия сотрудника. Последствия – от незначительной задержки в поступлении второстепенной информации до катастрофических последствий для бизнеса клиента и компании.
Возможные варианты отношения к рискам:
• не обращать внимания, при наступлении реагировать по ситуации;
• внедрить систему управления рисками в той или иной полноте.
Выбирая вариант действий, сравнивают ущерб от рисковых событий со стоимостью антирисковых мер и ущербом от рисковых событий после внедрения этих мер (рис. 26). При этом часто экспертно оцененное положение весов «равновесно» или непонятно.
Рис. 26. Принятие решения о необходимости антирисковых мер
Рекомендуемый алгоритм принятия решения: оцените, с какими рисками вы имеете дело. По каждому риску примерно оцените частоту событий в год и ущерб в случае реализации. Помножьте частоту на ущерб и сложите полученные значения по всем рискам. Это грубая оценка ущерба. Если сумма существенна, можно попробовать продумать, как сберечь эти средства.
Общепринятой классификации рисков не существует. Многие компании вырабатывают свои модели. Например, распространена модель Ernst & Young Risk Universe, на основе которой разработаны различные отраслевые и функциональные классификации и рейтинги рисков.
Риски процессов во всех классификациях относятся к категории операционных. Операционный риск можно определить как риск убытков (прямых или косвенных) в результате неадекватных или ошибочных бизнес-процессов, их неверного исполнения, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических сбоев, несанкционированных действий персонала или внешних событий.
Отличие многих операционных рисков от прочих состоит в том, что их источник лежит внутри самой организации. И такой риск часто может быть снижен за счет устранения причин, его порождающих. Управление операционными рисками – возможность не терять значительные деньги по незначительным поводам. Однако такое управление крайне затруднительно без управления бизнес-процессами.
Примеры операционных рисков по категориям:
персонал – некачественная работа и дефицит штата, ошибки и небрежность сотрудников, «человеческий фактор»;
система управления и дизайн процедур – несовершенство распределения функций, полномочий и ответственности, ошибки в моделях взаимодействий, отсутствие контроля;
технические системы – недостатки/сбои ИТ-систем и систем связи;
инструментальные средства и оборудование – утрата, повреждение или отсутствие инструментальных средств/оборудования и инфраструктуры (например, зданий);
ресурсы, материалы и сырье – отсутствие, недостаток и несоответствующее качество;
объективные условия – неожиданные изменения во внешних условиях, неожидаемые события.
Процессы имеют дело также с рисками или антирисковыми мерами, которые не относятся к операционным, но либо влияют на ход процессов (риски), либо реализованы в процессах (антирисковые меры).
ПРИМЕР
К кредитному риску относится риск потери части доходов или капитала, возникающий в результате неспособности заемщика или контрагента выполнить условия договора. Возникает при кредитовании, предоставлении и приеме обязательств по предоставлению денежных средств и/или товаров/услуг по кредитной схеме. Примеры мер по управлению кредитным риском:
• внутренняя проверка контрагентов/заемщиков;
• проверки кредитной документации;
• внедрение ИС, отслеживающих качество кредитного портфеля.
Все эти меры непосредственно меняют дизайн процессов.
Потери от операционных рисков могут быть весьма чувствительными. Например, в 1995 году недостатки систем внутреннего контроля и, как следствие, несанкционированные биржевые операции одного из трейдеров привели к потере ликвидности одного из старейших банков Великобритании – банка Barings.
Вообще, операционный риск критичен для тех процессов, которые характеризуются:
• значимостью для деятельности организации в целом;
• большим числом транзакций в единицу времени;
• сложной системой технической поддержки.
Методика анализа операционных рисков и выработки антирисковых мер предполагает реализацию следующих шагов.
1. Выбор критичных (рисковых) процессов.
2. Идентификация рисков. Обычно это делается во время моделирования и локальной диагностики процессов (рис. 27). Или при актуализации моделей, если они были ранее созданы. Риски привязываются к функциям процесса.
Рис. 27. Риск на модели процесса в нотации EPC
3. Первичная оценка рисков. Фиксируются частота возникновения и объем убытков – текущие и целевые значения, устанавливается соответствующий временной горизонт. Также определяется владелец риска – сотрудник, отвечающий за то, чтобы целевые значения не были превышены, за управление в ситуациях реализации риска (рис. 28) и его KPI.
Рис. 28. Владелец риска и драйвер ущерба
KPI рисков можно разделить на три группы:
• опережающие KPI (или индикаторы рисков). Это показатели, которые могут давать прямую или косвенную информацию о предполагаемой или прогнозируемой ситуации с рисками, уровне рисков;
• драйверы ущерба – ключевые параметры, главным образом определяющие размер убытков (см. рис. 28);
• запаздывающие KPI (или интегральные показатели), например ущерб, количество рисковых событий за год, эффективность антирисковых мер и т. п.
Индикаторы рисков можно применять для выявления периодов, когда общий уровень риска повышен. В этом случае могут включаться в действие специально разработанные процедуры или реализовываться антирисковые меры, которые призваны снизить вероятность рисковых событий или потенциальный ущерб от них. То есть измененные процессы должны предусматривать отслеживание индикаторов риска и включение (при выявлении на базе этой информации высокого уровня риска) соответствующих антирисковых процедур.
4. Апгрейд системы учета: ведение базы данных рисков, где фиксируются состоявшиеся рисковые события и ущерб от них, что позволяет уточнять оценки частоты возникновения и объема убытков по различным рискам, а также KPI рисков.
5. Выбор стратегии управления риском или антирисковых мер. Как правило, частые и дорогостоящие рисковые события надо предотвращать, редкие и несущие большой ущерб – страховать, частые события с небольшим ущербом – контролировать и уменьшать, а редкие и незначительные можно принять (рис. 29).
Примеры индикаторов риска:
• категория «Время»:
• превышение времени выполнения процесса по отношению к нормативному – риск задержки создания результата и получения штрафных санкций;
• время простоя системы/оборудования – риск невыполнения плана производства и договорных поставок – расторжения договоров;
• время реакции на возникающие ошибки – риск каскада поломок и выхода оборудования из строя;
• категория «Качество»:
• количество жалоб клиентов – имиджевый риск;
• количество инцидентов с ошибками в работе системы – риск неработоспособности системы;
• категория «Персонал»:
• степень укомплектованности штата – риск невозможности замен в случае отпусков/болезней;
• количество сверхурочных рабочих часов у персонала – риски ошибок;
• уровень текучести кадров – риски ошибок;
• категория «Финансы»:
• объем просроченной дебиторской задолженности – финансовый риск (кассовые разрывы)
и тому подобное.
Рис. 29. Стратегии управления рисками
Как отмечено ранее, принимая решение о тех или иных антирисковых мерах, следует соотносить затраты на них и получаемый эффект. Причем надо иметь в виду, что затраты могут быть как разовые, так и постоянные (на реализацию антирисковых мер в процессах, например на процедуры контроля). То есть ожидаемый эффект должен не только быть больше этих постоянных затрат, но и окупать разовые затраты в веселящий сердце менеджера срок.
Упражнение
Дополните модели процессов, описанных в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5, информацией об операционных рисках: риске, риск-факторе, вероятности риска, ущербе при наступлении, KPI риска. Кто является владельцем риска? Какая стратегия управления риском является наилучшей для этого риска?
2.5.4. Входы/выходы и мощность процесса
Анализ входов и выходов процесса[37] обычно фокусируется на таких вопросах, как:
• потребность во входах – необходимость и достаточность, а также (при прочих равных) поиск возможностей для упрощения процесса;
• потребность в выходах – аналогично;
• производительность и мощность процессов – сравнение с входными и выходными характеристиками смежных процессов.
Анализ потребности во входах
Типовые вопросы анализа
• Есть ли неиспользуемые или редко используемые входы процесса?
• Учтены ли все возможные варианты входа в процесс? Не возникают ли несистемные подключения к процессу, которые не формализованы и на практике совершаются вопреки установленным правилам, по ситуации?
• Не является ли существующий комплекс входов избыточным? Не переусложнен ли процесс?
• Не является ли процесс излишне «ветвистым»?
Хороший диагностический признак: если модель процесса «как есть» получилась сложной, запутанной, содержащей много входов и выходов, то можно с высокой долей уверенности говорить о том, что процесс неоптимален. Дело в том, что сложными, запутанными, нелогичными процессами сложно управлять, да и реализация их в большинстве случаев остается под вопросом: скорее всего, реальные экземпляры процесса весьма вариативны и отличаются от зафиксированного эталона. Такие процессы обычно характеризуются высоким уровнем ошибок и нестыковок.
ПРИМЕР
Отсутствует единая точка входа в процесс «Продажи», один и тот же запрос от клиента процесса может поступать в процесс по-разному: устно, по e-mail, по телефону, через «знакомых», через сайт, путем общения с сотрудниками далеких от продаж подразделений, как запрос на участие в тендере и пр. Формализованы при этом самые употребимые варианты, а все остальные реализуются согласно менеджерской фантазии сотрудников, которые столкнулись с запросом.
Корректирующие меры:
уменьшение числа входов в процесс. Позволяет ускорить и упростить процесс, что приводит к улучшению всех основных показателей, а также повышает его управляемость. В первую очередь фокусироваться стоит на первичных входах. Методы уменьшения: устранить неиспользуемые или редко используемые входы, группировать разные входы, канализируя их в один или несколько наиболее удобных и употребимых;
создание единой точки входа в процесс. Иногда для повышения эффективности процесса требуется принять более радикальные меры, заменив все имеющиеся входы на единый стандартизированный. Например, для вспомогательных процессов иногда целесообразно создание внутрикорпоративной Service Desk. Такие решения, кстати, гораздо лучше автоматизируются, переводя процесс на новый уровень эффективности;
уменьшение «ветвистости» или вариативности процесса (см. параграф 2.3.2). Это решение ведет к упрощению процесса, но не всегда разумно. Иногда, наоборот, приходится вариативность усилить.
Как сказано ранее, стремление к упрощению надо балансировать с необходимостью обрабатывать все (или как минимум все значимые) варианты входов в процесс. То есть корректирующие меры должны носить характер поиска оптимума.
Анализ потребности в выходах
Анализ выходов процесса во многом аналогичен анализу входов (естественно, с заменой слов). Но есть и ряд особенностей.
Дело в том, что в ходе процесса его клиент может контактировать с исполнителями/участниками многократно, по кускам добывая нужный результат (например, один документ в одном месте, другой – в другом и т. д.). Речь обычно идет о множественных второстепенных входах/выходах процесса. Уменьшение их количества влияет на процесс весьма благотворно. Сделать это можно за счет как отказа от таких челночных входов и выходов, так и их группировки. Например, если результатом процесса является пакет клиентских документов, можно формировать его разово и передавать клиенту в пакете вместо «отрезания хвоста по частям», когда клиент получает отдельные документы в разное время от различных сотрудников компании и при этом еще в разных местах.
Такой вариант совершенствования становится особенно очевидным при анализе методом Customer Journey Map (CJM) (см. параграф 2.8.1), когда анализ процесса проводится с точки зрения его клиента.
Ошибка процесса. Несоответствие мощностей смежных процессов
Ситуация: мощность предшествующего процесса не соответствует мощности последующего.
Это напоминает стык двух водопроводных труб. Если диаметр второй по направлению течения воды сильно меньше диаметра первой, то при достаточно высокой скорости потока на стыке создается водяная пробка, которая постепенно растет, практически останавливая поток. Так и в процессах: они имеют некоторую пропускную способность/производительность/мощность. Если входной поток экземпляров процесса превышает эти характеристики, им приходится выстраиваться в очередь, растет время ожидания и время выполнения процесса. Иногда это чревато серьезными проблемами. Если поток запросов от клиентской службы на разработку спецификаций для клиентов сильно превышает производительность процесса разработки этих спецификаций, то потенциальные клиенты вынуждены очень долго ждать ответа на свои запросы. В результате компания может терять верные контракты, которые могла бы получить, если бы ее процессы были гармонизированы.
Корректирующие меры: гармонизация смежных процессов по мощности, «расшивка» заторов. Обычно это предполагает наращивание ресурсного обеспечения последующих процессов, которые не справляются с входным потоком от предшествующих.
Упражнение
Проанализируйте входы, выходы и мощность процессов, описанных в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5. При необходимости предложите корректирующие меры.