Чтобы добиться успеха в деле, выслушай мнение со стороны.
К анализу на соответствие требованиям или релевантным образцам относится сопоставление текущих процессов с:
• результатами аттестации и аудита процессов;
• требованиями стандартов;
• требованиями нормативных актов различного уровня (от законодательства до требований приказов);
• регламентами процессов;
• референтными моделями;
• лучшими бенчмаркинговыми образцами или практиками (внутренними или внешними).
2.6.1. Результаты аттестации и аудита процесса
Аттестацияпроводится путем сопоставления и сравнения аудируемых процессов и модели, выбранной для этой аттестации (так называемая аттестационная модель), по определенным показателям. Целью обычно является определение места в рейтинге, уровня зрелости или уровня совершенства процессов. Оценка проводится по непрерывной шкале и должна быть сравнимой и повторимой.
Аттестационная модель строится на основе выбранной эталонной модели и представляет собой ее «выжимку» строго для целей аттестации. В качестве эталонной модели выбирается признанный как минимум руководством аттестуемой организации набор «эталонных» процессов. Чаще всего это что-то «модное» типа нашумевшей отраслевой референтной модели (см. также параграф 2.6.4).
Нередко также проводится аттестация на соответствие стандартам – международным, отраслевым или важного клиента, который разрабатывает такие специальные требования для своих поставщиков, например (см. также параграф 2.6.2).
По результатам аттестации либо испытывается чувство глубокого удовлетворения, либо составляется план действий по достижению необходимого уровня.
В отличие от аттестации аудит процессов дает оценку типа «зачет/незачет» (или вообще обходится без оценки) с прилагающимся перечнем замечаний и комментариев. Для его проведения разрабатываются критерии или перечень вопросов. Выбираются аудируемые процессы. Сама процедура состоит в сборе необходимой информации и ее оценке в соответствии с критериями аудита или экспертным мнением аудитора.
Результаты аудита отрабатываются по перечню замечаний и комментариев.
2.6.2. Соответствие требованиям нормативных актов и стандартов
Нормативные акты и стандарты можно разделить на:
• внешние (требования законодательства, отраслевые стандарты и т. п.);
• внутренние (регламенты организации, положения, внутренние стандарты, приказы, политики и т. п.).
Анализ такого соответствия приводит к различным результатам:
• процесс соответствует требованиям нормативных актов и/или стандартов;
• процесс не соответствует нормативным актам/стандартам в той или иной части.
Во втором случае удовлетворение требований нормативных актов может порождать проблемы в процессе. И в этом случае организация стоит перед выбором: изменить процесс в соответствии с этими требованиями (а в ряде случаев это безальтернативное решение, например, если это законодательный акт) или нет. Но в любом случае все этим не заканчивается. Если требования удовлетворяются, то необходимо принять меры по снижению негативного влияния этого шага на процессные характеристики, а иногда и на весь бизнес. Если же нет (а это возможно в случае, если соответствующий нормативный акт находится в нашем распоряжении или не носит обязывающего характера), то необходимо либо внести изменения во внутренний нормативный акт или стандарт, либо принять политическое понятное и логическое решение об отношении к тому акту или стандарту, требования которого организация решила не выполнять (например, игнорировать или стремиться выполнять, если требования не создают серьезных проблем, и т. п.).
2.6.3. Соответствие регламенту
Такой вид анализа часто проводится в виде выборочного аудита при мониторинге регламентной базы (если компания старается ее поддерживать в «боевом» состоянии).
Кроме того, практически автоматом проверка соответствия процесса регламенту проводится при моделировании процесса. В этом случае регламент часто выбирается в качестве источника исходной информации о процессе. На его основе разрабатывается эскиз модели процесса, а затем его актуальность устанавливается в ходе интервью или совещаний с экспертами.
Технология Process Mining[38] дает возможность проводить такой анализ с особой достоверностью, поскольку добывает информацию о реальном процессе из объективных источников (журналов событий информационных систем) (см. главу 2.10).
Итак, предположим, мы установили расхождения реального процесса с регламентным описанием. Вариантов объяснения этого факта (чаще фактов) множество:
• регламент умер устарел, не действует, реальный процесс стихийно или в результате отдельных решений трансформировался;
• регламент не соблюдается, несмотря на то что де-юре продолжает действовать и воспринимается руководством как подлежащий исполнению. Причины несоблюдения:
• намеренное игнорирование;
• регламент не воспринимается как обязывающий документ, скорее как обуза, которую экономнее/правильнее не принимать в расчет;
• по незнанию;
• расхождения – следствие ошибок исполнителей;
• отклонения касаются белых зон регламента – сценариев, которые в регламенте не описаны или не могут быть описаны на таком уровне детализации, который принят в документе.
Прежде всего следует установить причину расхождений, так как она и определяет дальнейшие действия. Рассмотрим их.
Регламент устарел
Здесь мы имеем две проблемы, которые следует решить.
Во-первых, необходимо обновить регламент с учетом изменившейся ситуации или отменить его де-юре, если регламент именно этого процесса поддерживать нецелесообразно.
Во-вторых, отсутствие своевременного апгрейда регламента говорит о том, что компания не умеет поддерживать такие документы в актуальном состоянии. Значит, сотрудники привыкли к тому, что регламенты нерабочие и можно их игнорировать. То есть такой инструмент управления, как внутренние нормативные документы, компанией утерян и придется его восстанавливать. А для этого следует:
• обрести решимость, так как повторный провал на этом фронте сильно подорвет авторитет руководства, принцип ПВО (погоди выполнять – отменят!) получит серьезное подкрепление;
• хорошо продумать и подготовить необходимые процедуры управления регламентной базой, подкрепить их всем необходимым;
• принять на себя ответственность за провал регламентной политики в прошлом;
• быть готовыми к бескомпромиссным усилиям по обеспечению работоспособности регламентов в дальнейшем – обеспечить этому вопросу приоритетное внимание вплоть до того момента, когда это войдет в плоть и кровь корпоративной культуры организации.
Регламент не соблюдается
Первопричина такого положения дела – недоведение до конца внедрения регламента. Сотрудники его намеренно не соблюдают – значит, считают его противоречащим их интересам или интересам компании, например просто «неправильным». Или они его игнорируют, потому что «это бумажка» – значит, нет ответственности за несоблюдение – и им так проще. Не соблюдают по незнанию – значит, либо регламент не доведен до них в нужной степени, либо доведен формально и нет контроля за его соблюдением. Либо персонал сменился, а эффективных процедур «ввода в строй» нет.
Корректирующие меры (в зависимости от вышеизложенных нюансов ситуации):
• ликвидировать источник сопротивления исполнителей (выявить его и принять решение, что нужно сделать, чтобы регламент заработал);
• восстановить инструмент регламентов как менеджерский (см. ранее);
• обучить регламенту сотрудников, сделать простым и очевидным доступ к нему, усовершенствовать процесс «ввода в строй» новых сотрудников.
Ошибки исполнителей
Необходимо выяснить, что является причиной ошибок: недостаток квалификации, плохое знание регламента, слишком сложный регламент. И меры соответствующие: обучение, тренинги, упрощение регламента, повышение его иллюстративности, иногда «загрубление», когда регламент делают менее детальным, оставляя мелкие действия на откуп исполнителям.
Регламент содержит белые зоны
Если белые зоны связаны с тем, что в регламенте просто не предусмотрены некоторые сценарии развития событий, то проработка этих сценариев и их включение в регламент – правильный путь.
Но иногда насыщение документа излишними деталями создает проблемы с его исполнением: он становится слишком сложным. Как результат, растет уровень ошибок. И тогда разумным решением будет «загрубление» регламента (см. ранее).
2.6.4. Соответствие бенчмаркинговым образцам и референтным моделям
Метод бенчмаркингаоснован на изучении, анализе и последующем копировании элементов процессов успешных компаний, занимающихся схожими видами деятельности (внешний бенчмаркинг), или успешных подразделений компании другими ее подразделениями (внутренний бенчмаркинг). Изучение и освоение лучшего – это возможность значительно усовершенствовать процесс при минимальном риске.
Бенчмаркинг пронизывает нашу жизнь, не только деловую, но и частную, а также политику государств.
ПРИМЕРЫ
В 1980-е годы концерн Xerox стал быстро терять свою долю рынка копировальных аппаратов, потому что японские конкуренты предложили значительно более дешевую продукцию, сравнимую по всем прочим характеристикам. Xerox внедрил к ним засланного казачка своего специалиста для изучения их «секретов». Заимствованные решения позволили концерну вдвое сократить себестоимость и втрое – время разработки продукции.
Япония, в свою очередь, дважды – на рубеже XIX–XX веков и с середины 1950-х до 1973 года – демонстрировала высочайшие темпы роста во многом благодаря заимствованию передовых технологий и практик управления.
А производственная система Toyota в конце XX века уже изучалась и копировалась множеством компаний по всему миру.
В 1918 году молодого японца Масатаку Такэтсуру отправили в Шотландию постигать премудрости производства виски. По возвращении на родину в начале 1920-х его нанимает Синдзиро Тори, и уже в 1929 году был выпущен первый односолодовый японский виски, который назвали «Сантори Сирофуда». Через несколько десятилетий выпустившая его компания стала крупнейшей в Японии и известной на весь мир под именем Suntory. К концу XX века японский виски вышел на весьма конкурентный мировой рынок.
Копирование советских разработок в авиации и космонавтике позволило Китаю выйти на передовые рубежи в этих отраслях.
Выбор бенчмаркингового образца обычно осуществляется путем сравнения ключевых характеристик имеющегося процесса и процессов конкурентов (если такую информацию удается добыть). Внутри организации сравнивают показатели процессов различных филиалов и подразделений. Тут с информацией все гораздо проще:). Например, нас может интересовать время выполнения процессов от получения заказа до его выполнения или уровень клиентской удовлетворенности (и мы сравниваем результаты опроса клиентов).
Анализ соответствия бенчмаркинговым образцам обычно осуществляется после реализации плана внедрения выбранного процесса, а также в дальнейшем для выявления отклонений и разработки корректирующих мер. В первую очередь сравниваются интересующие компанию ключевые характеристики процессов. А затем, особенно в случае значимых расхождений, необходимо отыскивать разницу в процессах и анализировать, какие отличия играют главную роль. Корректирующие меры могут предусматривать как ликвидацию расхождений в процессе, так и использование лучших решений текущего процесса.
Отличие анализа соответствия референтным моделям состоит в том, что в этом случае обычно нет впечатляющих характеристик, а модель выбирается из других соображений: как понятный и логичный подход, являющийся выжимкой отраслевого опыта. Или внедрение ИТ-решения предполагает перестройку процессов под определенную рефмодель и т. д.
В любом случае переход на рефмодель не совершается вслепую: изначальные отклонения анализируются, и модель адаптируется под реалии предприятия. А далее мы имеем дело с адаптированной рефмоделью. Анализ соответствия проводится в форме аттестации, где именно эта модель играет роль аттестационной (см. параграф 2.6.1).
Упражнение
Какие варианты анализа на соответствие актуальны в вашей организации? А в отношении процессов, описанных в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5?