Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью.
Предприятия, являющиеся приверженцами тех или иных систем менеджмента, выбравшие их в качестве своей управленческой парадигмы, анализируют процессы в соответствии с положениями и принципами выбранной концепции. С одной стороны, это несколько их ограничивает, так как на все кейсы они смотрят через очки применяемой системы управления. Но с другой – следование единой концепции нередко приносит весьма впечатляющие плоды, поскольку такой подход характеризуется внутренней согласованностью. Здесь мы сделаем краткий обзор некоторых наиболее распространенных в менеджменте систем, которые так или иначе связаны с процессами и напрямую влияют на методы их анализа. В списке рекомендованной литературы можно найти книги, которые помогут разобраться с перечисленными системами подробнее. Итак, здесь мы рассмотрим:
бережливое производство (Lean Production);
шесть сигм (Six Sigma);
непрерывное улучшение (Kaizen);
Канбан (Kanban) или «точно в срок» (Just-In-Time, JIT);
теорию ограничений Голдратта;
всеобщее управление качеством (Total Quality Management,TQM).
2.7.1. Бережливое производство
Бережливое производство (англ. Lean Production) – концепция управления предприятием, которая фокусируется на искоренении потерь всех видов и вовлечении в деятельность по совершенствованию процессов предприятия каждого сотрудника.
Принципы бережливого производства были разработаны после Второй мировой войны в компании Toyota. Поэтому они часто называются «дао Toyota» или производственная система Toyota (TPS). Основными являются следующиепринципы:
• прежде всего необходимо выявить ценность продукта компании для потребителя – такие его характеристики и особенности, благодаря которым клиент его приобретает. Ценность отражает ожидания потребителя в отношении качества продукции или предоставляемой услуги, сроков выполнения заказа и цены (то есть базовых характеристик процесса создания продукции/оказания услуги). Можно сказать, что ценность создается производителем, но определяется потребителем. В качестве комплексного измерителя применяют отношение «выгоды/затраты»;
• затем следует выяснить и формализовать поток (процесс) создания этой ценности (так называемое картирование потока создания ценности, или, говоря процессным языком, моделирование процессов), а именно: понять, какие действия ведут к ее созданию, а какие – нет. Все функции и шаги процесса, которые не приумножают, не создают ценность, должны по мере возможности быть уничтожены, а те, что помогают в ее создании, подлежат максимальному усовершенствованию. В частности, необходимо стремиться к формированию непрерывного потока создания ценности вместо накопления и перемещения партий между участками;
• фокус системы – борьба с потерями разного рода. Потери (на японском звучит как «муда», англ. waste) – это любая деятельность, за которую потребитель не готов платить (то есть такая, которая не создает ценности, но на которую расходуются временны́е и материальные ресурсы). В любом процессе активности, создающие ценность, – это малая часть, бо́льшая – это как раз потери. В разных версиях системы TPS выделяются 7–8 видов потерь, а также два источника потерь (см. далее);
принцип «вытягивания»: вместо работы на опережение спроса (то есть на склад) необходимо создавать процессы, «вытягивающие» готовые изделия из производственной системы по необходимости/запросу потребителя. Различают время такта – периодичность, с которой потребитель запрашивает готовую продукцию, и время цикла – периодичность, с которой процесс ее выдает;
принцип постоянного совершенствования: хороший результат сегодня не гарантия будущего. Необходимо постоянно исходить из того, что процессы все еще несовершенны;
• совершенствование процессов должно быть инициативой рядовых сотрудников, в первую очередь менеджеров нижнего звена, а не решением верхнего менеджмента.
Интересно, что концепция бережливого производства в значительной степени формировалась на базе советских теорий, методов и практик. В 1930-е годы в Японии был создан и работал институт по изучению опыта советской индустриализации, который старался получить доступ ко всем опубликованным в СССР работам в области научной организации и психологии труда и управления. Статьи тщательно изучали и многое заимствовали и внедряли, адаптируя к местным реалиям.
Виды и источники потерь
Потери разделяют на два рода. Потери первого рода – это действия, не создающие ценности, но без которых нельзя обойтись, например транспортировка, оформление документов и т. п. Их невозможно удалить из процесса, но необходимо стараться оптимизировать и сокращать.
Потери второго рода – это действия, не создающие ценности, которые можно и нужно удалять из процесса, например ожидание, запасы, брак и т. д.
Выделяют семь классических видов потерь.
Перепроизводство. Считается наиболее вредным видом, прародителем всех прочих. Продукция производится и услуги оказываются в большем объеме, чем это необходимо или чем может купить потребитель. Производство раньше, чем необходимо, также относится к этому виду потерь. Подготовка излишних отчетов или таких, на которые не было реакции. Продажи, не завершившиеся контрактом. Это вызывает дополнительные расходы на хранение произведенной продукции, избыточное использование материалов и ресурсов, нарушение графиков поставок, вынужденные скидки при продаже, чтобы освободить склады, и т. д. Причины: производство большими партиями, неизученность спроса, отсутствие возможности быстрой переналадки и т. п. Методы борьбы с перепроизводством: выпускать только вовремя и только то, что хочет клиент, производить мелкими партиями, научиться быстро переналаживать производство и т. д.
Ожидание или простои. Персонал или оборудование проводят время в бездействии, не создавая ценности. Например, сотрудник ожидает необходимые ресурсы и материалы для выполнения очередной технологической операции. Сюда же относятся простои оборудования из-за неравномерной загрузки, ожидания в очереди, отсутствия сырья и материалов, ожидания доступа к информационным ресурсам. Причины: различная мощность смежных процессов, логистические ошибки, проблемы или нарушения, поломки оборудования, отсутствие необходимых управленческих решений, согласований или указаний, проблемы планирования. Корректирующие меры: гибкое позаказное планирование производства, гармонизация мощности смежных процессов и т. п.
Брак, дефекты и переделки. Выпуск продукции или оказание услуг, не соответствующих требованиям клиента. В результате необходима переделка с использованием лишних ресурсов и временных затрат. Сюда же относится исправление ошибок в документах, их редактирование в процессе согласования, потери документов и данных, ошибки работы ИТ-систем и пр. Причины: отсутствие необходимого контроля на разных этапах процесса, низкая квалификация сотрудников, ручной ввод и обработка данных, проблемы с оборудованием, в том числе различные виды ремонтов. Направления корректировки: анализ и разработка эффективных контрольных процедур и проверок, мотивирование на качественную работу, разработка и внедрение систем предотвращения дефектов и пр.
Излишнее перемещение сотрудников. Перемещения, не добавляющие ценности и вызывающие временны́е потери, а также проблемы с трудовой дисциплиной и стандартами работ. Например, это могут быть поиски нужного инструмента, документов, информации, инструкций, «беготня» за согласованиями, незнание зон ответственности и, как следствие, поиск нужного сотрудника и т. п. Причины: нерациональная организация рабочих мест, непродуманная их планировка, отсутствие стандартов работы и визуализации необходимой информации (например, о расположении нужных инструментов и материалов), нарушения трудовой дисциплины. Меры борьбы: разработка и контроль соблюдения стандартов, продуманное распределение ответственности за результаты работ, обучение эффективным методам работы (например, 5S – см. далее).
Излишняя транспортировка материалов. Перемещения материалов, товаров и документов между подразделениями, объектами, цехами и пр., которые не добавляют ценности, на большие расстояния и чаще, чем необходимо. Это приводит к временны́м, а часто и к материальным потерям. Причины: нерациональные планировка, размещение и использование производственных, складских и офисных площадей, лишние промежуточные склады и зоны хранения, плохо продуманное размещение оборудования и пр. Корректирующие меры: анализ маршрутов, сокращение перемещений за счет перепланировок, перераспределение запасов, сокращение удаленных запасов.
Излишние запасы. Приобретение и хранение излишних объемов сырья, материалов, полуфабрикатов и прочих видов ресурсов, которые нужны «на потом». Эти объемы замораживают значительные денежные средства. Хранение бланков и канцтоваров на будущее, списанного оборудования, архивов. Причины: проблемы планирования, неравномерность процессов или нарушение их непрерывности, игнорирование реального уровня спроса на продукцию, что ведет к излишним запасам готовой продукции, плохо выстроенное взаимодействие с поставщиками, перепроизводство (которое влечет за собой также брак и излишнюю транспортировку), специальные склады материалов и продукции, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности. Корректирующие меры: анализ необходимости всех запасов (в том числе неликвидов, например), их динамики и сокращение запасов при любой возможности.
Излишняя обработка. Это потери, которые возникают в результате производства продукции или оказания услуги с качествами, которые потребителю не нужны и за которые он не готов платить. Причины: плохо изученный спрос или недостаток информации. Например, пульт для телевизора с набором дополнительных функций, которые не нужны потребителю, или изготовление множества копий документа, когда клиенту нужна только одна, дублирование информации и т. п. Меры по корректировке: исследование необходимости улучшения продукции, ставка на достижение стабильных результатов в большей степени, чем на их улучшение.
Здесь надо отметить, что предлагаемые бережливым производством шаги иногда противоречат тем выводам, которые делаются в ходе анализа процессов вне рамок этой системы менеджмента. В частности, есть подходы, которые призывают стремиться к достижению wow-эффекта в работе с клиентом, полагая, что такой подход закрепляет его приверженность компании. Простой пример: ресторан, в котором вам принесли кофе или десерт «за счет заведения», при прочих равных формирует более приятные ассоциации и стремление вернуться. Но при этом возникает ожидание того же самого при каждом визите! Поэтому такие решения следует тщательно продумывать!
Позже исследователями системы был добавлен еще один вид потерь – неиспользованный человеческий потенциал. Это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Такие потери возникают, когда от сотрудника ждут исключительно выполнения рутинных операций, когда руководитель не прислушивается к своим подчиненным, когда любая деятельность жестко регламентируется внутренними нормативными документами, когда работники не удовлетворены условиями труда, работают «на отбой» и «на отцепись», слабо мотивированы. Сюда же относят выполнение сотрудниками не свойственных им функций. Причины: неэффективная система мотивирования, не поощряющая инициативу, непродуктивная конкуренция между сотрудниками, возложение на работника задач вне его компетенции, выполнение им работы «за двоих», обучение тому, что ему не понадобится либо вообще, либо в ближайшее время и пр. Что можно предпринять: формализация и усиление прозрачности деятельности, вовлечение сотрудников в деятельность по улучшению, эффективное мотивирование, улучшение условий труда, внутренняя «свобода слова» и ее поощрение на предприятии.
Вот еще один пример того, как взгляды различных подходов к управлению могут расходиться: горизонтальное сжатие процесса предполагает, что простые функции вне зоны компетенции могут быть переданы сотруднику и в результате ликвидируются организационные разрывы. А бережливое производство рассматривает такие решения как источник потерь. Арбитром тут могут быть экономические оценки при выборе решения для реализации.
Кроме того, принято выделять два источника потерь:
• по-японски му́ри – перегрузка сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью. То, что сотрудники работают на пределе возможного, угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам;
му́ра – неравномерность выполнения операции, например работа с разным уровнем нагрузки, простоями и авралами. Или: при неравномерном спросе образуются очереди, увеличивается время исполнения. Требуются дополнительные материалы и запасы для преодоления периода пикового спроса. Работа в авральном режиме утомляет людей, снижает эффективность и качество их работы.
Считается, что главный источник проблем – это му́ра, так как неравномерность приводит к перегрузке му́ри, которая, в свою очередь, порождает множество других потерь (муда). Идеальное состояние процесса, к которому необходимо стремиться, – это отсутствие муда, мура и мури, так как, избавившись от них, мы можем сконцентрироваться на самом важном – ценности. Эта концепция носит название 3М.
Основные инструменты бережливого производства – это часто вполне самостоятельные подсистемы менеджмента, которые нередко и внедряются сами по себе, как отдельный подход. Тем не менее бережливое производство интегрирует их:
Канбан (англ. Kanban) – метод распределения нагрузки между сотрудниками, который направлен на выполнение задач «точно в срок» (Just-In-Time, JIT). Он требует, чтобы необходимые для сборки детали поступали на производственную линию строго в тот момент, когда это нужно, и в необходимом количестве с целью сокращения складских запасов (подробнее см. в параграфе 2.7.5). Метод фокусируется на сокращении времени производственного цикла и объема партий до минимального экономически выгодного (в идеале до единицы продукции);
Кайдзен – философия постоянного улучшения всего, начиная с процессов любого уровня и заканчивая системами, ресурсами, организацией и инфраструктурой (подробнее см. в параграфе 2.7.4);
Система 5S – система организации рабочего места, построенная на таких принципах, как:
• 1S – сортировка – разделение вещей на нужные (всегда или иногда) и ненужные, которые должны быть удалены из рабочей зоны;
• 2S – соблюдение порядка. Все инструменты на своих местах, видны, их легко найти, использовать и вернуть на место;
• 3S – чистота – содержание рабочего места в чистоте и регулярная уборка;
• 4S – стандартизация. В том числе единый стандарт: как должно выглядеть рабочее место, как его поддерживать в порядке;
• 5S – совершенствование и самодисциплина – следование действующим правилам и постоянное стремление к их улучшению;
стандартные операционные процедуры (англ. SOP) – документы, формализующие выполнение производственных операций. Их необходимость объясняется тем, что устные инструкции забываются и искажаются. Предполагается, что такие документы должны быть понятными за счет использования визуализации (рисунков, схем, фотографий и пр.) и актуальными (в том числе за счет привлечения к этому процессу сотрудников);
всеобщее производительное обслуживание оборудования (англ. Total Productive Maintenance, TPM) – всеобщее вовлечение персонала в процесс поддержания исправности оборудования. Считается, что работа и обслуживание неразделимы и состояние оборудования зависит от работника и его культуры, от мер профилактики, но при этом в обслуживании участвуют все сотрудники;
быстрая переналадка (англ. Single Minute Exchange of Dies, SMED) – сокращение времени перенастройки оборудования с одного вида продукции на другой с целью снижения объема партии и сокращения незавершенных запасов.
Технология бережливого производства проповедует некоторый комплекс, я бы сказал, дополнительных принципов-лозунгов, которые, впрочем, весьма полезно представлять, чтобы почувствовать общую атмосферу системы (составляющие так называемого Lean-мышления):
• чтобы разобраться в ситуации, необходимо увидеть все своими глазами;
• решения должны приниматься без спешки, на основе консенсуса, внедрение должно быть быстрым (примечание: с чем не всегда и не все согласятся);
воспитание лидеров должно быть направлено на принятие и активное продвижение ими философии компании;
• следует уважать и развивать сотрудников и команды (в том числе в части освоения смежных специальностей), но и спрашивать с них;
• следует уважать поставщиков, помогать им и быть к ним требовательными;
• когда возникает проблема с качеством, процесс следует остановить;
• для целей непрерывного совершенствования задачи следует стандартизировать – необходимое действие;
визуальный контроль помогает выявлять проблемы;
• использовать следует только надежные технологии;
• управленческие решения должны приниматься с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб на коротком отрезке времени;
• вместо поиска виновных следует искать решения – это возможность развития;
• следует быть последовательными, настойчивыми и планомерными в достижении целей;
• система мотивирования должна быть понятной;
• необходимо организовывать рабочие группы на стыках процессов, в которые следует включать участников процесса-поставщика и процесса-потребителя;
гибкость важнее, чем объемы;
• каждый сотрудник должен понимать, как его деятельность соотносится с целями организации;
• необходимо устранять первопричины проблем, а не только их симптомы и т. п.
Думаю, отсюда понятно, что бережливое производство успешно и эффективно там, где удается изменить сознание сотрудников, что крайне непросто. А внимание менеджмента при внедрении в первую очередь должно быть направлено именно на решение этой задачи!
Принципы бережливого производства в последние годы популярны в России, многие компании их пытаются внедрять. При этом некоторые бизнесмены считают, что эта концепция переоценена, поскольку та же Toyota не демонстрирует большого отрыва от конкурентов, ее показатели в целом среднерыночные. Кроме того, большинство проектов по внедрению системы бережливого производства заканчиваются, к сожалению, неудачей.
Однако есть и весьма впечатляющие и состоявшиеся проекты. Как же влияет применение этой системы менеджмента на анализ бизнес-процессов?
Во-первых, надо отметить, что, как ни парадоксально, есть примеры того, что процессное управление как подход не вписано в производственные системы, исповедующие принципы Lean. Притом что картирование процедур, принцип выстраивания потоков, работа с потерями естественно выводят на применение процессных методов как необходимого инструмента для бережливого производства. И я считаю, что современная реализация Lean просто обязана иметь развитый процессный подход (в продвинутом понимании) в качестве одного из основных своих инструментов. Иначе попытки работы с процессными по сути объектами (потоками создания ценности, картами процедур, потерями процессов и т. д.) выглядят как изобретение велосипеда создание альтернативного «тоже процессного подхода», но руками любителей. Освоение процессного управления(Business Process Management, BPM) специалистами по бережливому производству позволит последнему эффективно и на современном уровне работать с процессами и процедурами, как правило составляющими львиную долю деятельности организаций.
Во-вторых, там, где удается соединять Lean Production и BPM, анализ бизнес-процессов фокусируется на поиске потерь и их источников (3М: муда, мура и мури), как описано ранее. При этом принимаемые решения в ряде случаев, как было указано в примечаниях по тексту, противоречат тем, которые при аналогичных входных данных для анализа принимаются обычно (см. главы 2.1–2.6). То, что русскому хорошо, японцу – смерть, и наоборот.
Упражнение
Проанализируйте процессы, описанные в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5, с позиций системы Lean Production. Предложите корректирующие меры.
2.7.2. Система «Шесть сигм»
Система менеджмента «Шесть сигм» (англ. Six Sigma) была разработана компанией Motorola в 1980-х годах для минимизации дефектов при производстве электронных компонентов. Популярной она стала в середине 1990-х благодаря Джеку Уэлчу, который применил и развил эту систему в General Electric.
Термин «сигма» (от названия греческой буквы σ) означает статистическое понятие – стандартное (или среднеквадратическое) отклонение (рассеяние) случайной величины от ее среднего значения.
Зрелость процесса (изначально в Motorola – производственного процесса) характеризуется σ-рейтингом. Результаты процесса рассматриваются как случайная величина со своими показателями математического ожидания и рассеяния, выраженного параметром σ. σ-рейтинг показывает, сколько величин σ попадает в бездефектный интервал по ключевому параметру результата. Другой параметр, характеризующий то же самое, – процент бездефектной продукции на выходе процесса. Например, процесс с рейтингом 6σ на выходе дает 99,9997 % результатов без дефектов, или около трех дефектных результатов на 1 млн экземпляров процесса (так называемый показатель DPMO). Рейтингу 2σ соответствуют примерно 69,15 % бездефектных результатов, а 4σ – 99,38 % (табл. 1). Название концепции дали именно шесть сигм, которые были установлены в качестве целевого показателя в компании Motorola для всех производственных процессов.
Таблица 1. Уровни σ и показатели качества результатов процессов
ПРИМЕР
Чтобы проиллюстрировать цену этим уровням качества, приведу несколько цифр: 99 % бездефектных результатов означает ежегодно:
• 814 тыс. авиакатастроф на пассажирских линиях;
• 200 тыс. ошибочных медицинских рецептов;
• 270 млрд ошибочных платежей по кредитным картам;
• 23,7 млрд ошибочно направленных телефонных звонков;
• 2 дня отсутствия электропитания в домах и офисах и прочий кошмар.
При этом большинство бизнесов сегодня работают на уровне 3σ, а товары и услуги не дотягивают до уровня качества 99 %. Надо учитывать, что они чаще всего являются составными, то есть их «части» создаются в отдельных процессах и разными компаниями. Поэтому уровень дефектов умножается. Например, если продукт состоит из десяти компонентов, каждый из которых имеет уровень качества 99 %, то доля качественных составных продуктов составит уже 87 %. Такая действительность – не просто потери бизнесов, но нередко и человеческие жизни.
Задачи эта система менеджмента формулирует так: улучшение производственных процессов, снижение вероятности возникновения дефектов и отклонений, создание рабочих групп, разработка и реализация мероприятий, направленных на уменьшение количества возможностей появления ошибок.
Главный вопрос концепции «Шесть сигм»: что нужно сделать, чтобы обеспечить бездефектную работу?
Система «Шесть сигм» является и философией, и методологией, и набором инструментов совершенствования работы. Применяется в различных отраслях – промышленности, медицине, банковской сфере, сфере услуг и пр.
Философия «Шесть сигм» основывается на подходе постоянного совершенствования процессов (Кайдзен, см. параграф 2.7.4) и снижения количества дефектов. Улучшение может осуществляться за счет радикальных изменений (реинжиниринг процессов) или незначительных постоянных улучшений (собственно Кайдзен). Цель улучшений – повышение качества и безопасности продукции, сокращение производственного цикла, улучшение рабочих мест, снижение затрат и пр.
Ключевые элементы философии:
удовлетворение потребителя. В каждом элементе ожиданий потребителя скрыты требования к качеству. Они включают высокое качество продукции, надежность, адекватную цену, своевременную доставку, хорошее обслуживание и пр. Организация должна выявить и удовлетворить все эти требования;
определение процессов, их показателей и методов управления процессами. Чтобы повышать качество работы, необходимо смотреть на процессы с точки зрения потребителя. Все элементы процессов, не приносящие ему ценности, должны быть устранены;
командная работа и вовлечение персонала. Для достижения высокого качества каждый сотрудник должен быть заинтересован в работе и высоких результатах. Заинтересованность сотрудников приводит к повышению удовлетворенности потребителей.
Инструментарий «Шести сигм» разнообразен и постоянно расширяется. Это в первую очередь различные инструменты качества, а также технология VOC–CTQ (см. параграф 2.8.1), статистическое управление процессами на основе контрольных карт[39], FMEA-анализ, диаграмма Парето, диаграмма Исикавы (см. далее), древовидная диаграмма и др.[40]
Диаграмма Исикавы – инструмент для определения возможных причин проблем, аналог дерева проблем, описанного ранее (см. параграф 1.5.4). Диаграмма по смыслу является причинно-следственной и имеет форму «рыбьего скелета». Связывает проблему-следствие с ее возможными причинами. Разработана в начале 1950-х годов химиком Каору Исикавой.
Чаще всего используется в групповой работе. Типовой сценарий таков: ставится вопрос для анализа, например: «Почему среднее время заключения договора с контрагентами составляет 72 дня?»[41] На косточках «рыбьего скелета» пишутся направления размышлений: материалы, методы, люди, инструменты, измерения, окружение (рис. 30). Участники называют возможные причины, модератор записывает их на отдельный стикер, например, и помещает на подходящую «кость». Затем каждое направление обсуждается подробно. Если выясняется, что в основе одних причин лежат другие, то «кость» разветвляется.
Рис. 30. Шаблон для заполнения диаграммы Исикавы
Результат: список возможных причин проблемы, который в дальнейшем используется для определения формулировок, с которыми будет продолжена работа.
Диаграмма Исикавы направлена на обсуждение одной простой (то есть не комплексной) проблемы – в этом ее ограничение. В то же время это простой и довольно широко распространенный инструмент.
Методология «Шесть сигм» процессно-ориентирована. Включает три взаимосвязанных элемента:
• улучшение существующих процессов;
• проектирование новых процессов;
• управление процессами.
Совершенствование существующих процессов (а значит, и их анализ) направлено на постепенное снижение уровня дефектности, устранение недостатков в организации и исполнении процессов.
В основе подхода – метод DMAIC (англ. Define, Measure, Analyze, Improve, Control):
Define – определить основные проблемы процесса, выбрать цель совершенствования, сформировать команду проекта, наделив ее необходимыми полномочиями и ресурсами для работы и установив зону ответственности;
Measure – собрать данные о выполнении процесса, проанализировать их и выработать гипотезы о причинах возникающих отклонений;
Analyze – проверить гипотезы, определить все причины несоответствий и разработать направления устранения выявленных причин;
Improve – разработать меры и мероприятия по улучшению процесса и опробовать их. Реализовать мероприятия или внедрить процессные изменения;
Control – документировать и стандартизировать усовершенствованный процесс. Реализовать учет и контроль его исполнения. Особое внимание уделять устранению причин несоответствий.
Как видно из описания, это широко распространенный подход к совершенствованию процессов, с точностью до некоторых деталей. В принципе, можно говорить, что он применяется без использования аббревиатуры DMAIC и в других системах менеджмента.
Проектирование новых процессов (то есть инжиниринг), а равно и перепроектирование (то есть реинжиниринг) существующих направлены на предвосхищение ожиданий потребителей и предупреждение появления дефектов в процессах. Используемый метод называется DMADV (англ. Define, Match, Analyze, Design, Verify):
Define – определить цели нового процесса с учетом требований потребителей. Создать команду проекта;
Match – разработать набор технических характеристик, выражающих ожидания потребителей, для определения того, достигается ли цель процесса;
Analyze – проанализировать характеристики проектируемого процесса и разработать его альтернативные эскизы/варианты;
Design – провести детальное проектирование нового процесса и внедрить его;
Verify – проверить процесс (например, с помощью пилотных тестов) на предмет достижения поставленных целей.
В целом можно констатировать, что методология «Шесть сигм» по управлению процессами вполне соответствует методам BPM.
Внедрение «Шести сигм»
Внедрение системы «Шесть сигм» основано на формировании и постоянной работе проектных команд. Команды формируются по уровням управления, типовой набор: высший уровень управления, уровень управления процессами и уровень управления отдельными задачами. Кроме того, участники команд аттестуются на уровень владения концепцией. Выделяют семь уровней знаний и навыков, используя термины боевых искусств.
Руководство – высшее руководство и владельцы бизнеса. Их задача – создание условий для внедрения системы: распределение ресурсов и обязанностей, устранение барьеров и сопротивления.
Чемпион – обычно кто-то из топ-менеджеров. Его задача – внедрение методологии, определение необходимых проектов по совершенствованию процессов, их организация и контроль за ходом исполнения.
Мастер черного пояса разрабатывает концепцию каждого конкретного проекта по совершенствованию процессов. Определяет ключевые характеристики процессов, проводит обучение черных и зеленых поясов. Мастер черного пояса является «технологом» системы и внутренним консультантом, контролирующим ее внедрение.
Черный пояс руководит командой проекта по совершенствованию отдельного процесса, проводит обучение участников команды.
Зеленый пояс работает под руководством черного пояса. Решает довольно сложные задачи в рамках проектов, участвует в совершенствовании процессов.
Желтый пояс занимается решением простых задач в проектах.
Белый пояс – новичок, обладающий только теоретическими знаниями, выполняет роль помощника в проектах.
Для каждой из этих степеней разработаны программы обучения и требования к уровню квалификации. При этом внедрение системы – довольно затратная и длительная, хотя и благодарная работа для каждого предприятия-последователя.
Анализ процессов в рамках системы «Шесть сигм» требует скрупулезной работы со статистическими данными и часто с техническими и технологическими деталями работы оборудования и информационных систем, а также использования взгляда клиента и потребителя (см. параграфы 2.8.1–2.8.2). В то же время практика системы «Шесть сигм» довольно богата и обросла множеством интересных кейсов.
Упражнение
Попробуйте собрать необходимую информацию и оценить σ-рейтинг процессов, описанных в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5.
2.7.3. Система «Lean Шесть сигм»
Интегрированная система «Lean Шесть сигм» (англ. Lean Six Sigma, LSS) возникла как объединение подходов бережливого производства и «Шести сигм». Обе эти концепции вышли за пределы сектора промышленных предприятий, для которых были изначально разработаны, их начали применять и в сфере услуг, и в административных процессах.
LSS продвигает парадигму постепенных улучшений. Они начинаются с выявления потерь, простоев и ненужных трат (Lean) и продолжаются как работа по сокращению дефектов и отклонений в процессе, ценность которого уже определена. То есть в целом можно сказать, что Lean играет диагностическую и аналитическую роль, а «Шесть сигм» – аналитически-трансформационную.
Соответственно анализ бизнес-процессов в этой интегрированной системе менеджмента, с одной стороны, использует взгляд клиента и потребителя, фокусируется на поиске потерь и их источников (3М: муда, мура и мури), с другой – детально разбирается с тем, как снизить вероятности возникновения дефектов и отклонений, уменьшить количество возможностей появления ошибок, обеспечить бездефектную работу, повысить качество и безопасность продукции и пр.
2.7.4. Система Кайдзен
Вообще говоря, Кайдзен – это японская философия, провозглашающая стремление к совершенству, воплощенное в конкретных формах, методах и технологиях. Этим же термином обозначается система менеджмента, построенная на применении данных философских принципов в бизнесе (а в последнее время и в госуправлении). Она фокусируется на непрерывном совершенствовании бизнес-процессов, провозглашая как путь постоянные плановые небольшие изменения, не требующие затрат. Считается, что Кайдзен является противоположностью скачкообразному развитию, требующему серьезных инвестиций (так называемому развитию через инновации). И хотя путь Кайдзен другой, инновации как способ развития организации он не отрицает.
Концепция Кайдзен стала широко известна после публикации в 1986 году книги Масааки Имаи[42]. Этот подход является одним из ключевых в бережливом производстве, но в то же время может использоваться и самостоятельно, как отдельная система менеджмента.
Основные принципы Кайдзен:
сосредоточенность на клиентах. Товары и услуги должны удовлетворять потребности клиентов компании;
непрерывные изменения к лучшему во всех сферах деятельности;
проблемы – путь к совершенствованию, они должны признаваться открыто;
максимальная открытость между сотрудниками и подразделениями. Любое предложение, жалоба или замечание должны быть услышаны и получить обратную связь;
создание рабочих команд и кружков качества, в которые входят все сотрудники компании;
управление проектами с помощью межфункциональных команд, ротация;
создание «поддерживающих взаимоотношений». Для достижения высоких результатов необходимы хорошие отношения в коллективе;
развитие по горизонтали: личный опыт каждого сотрудника должен стать достоянием всей компании;
развитие самодисциплины: важны самоконтроль, самоуважение, уважение своих коллег и компании в целом;
самосовершенствование, обучение, ответственность сотрудника в первую очередь за тот круг задач, который ему доверен;
информирование каждого сотрудника: любая информация должна быть доступна всем сотрудникам (круто, не правда ли?);
делегирование полномочий сотрудникам: каждому сотруднику передается некоторый объем полномочий (а это звучит совсем банально, на принцип не тянет);
грамотное управление: следует начинать деятельность с планирования и сравнивать план с результатом;
анализ происходящего в организации и действие на основе фактов;
встраивание качества в процесс на самых ранних этапах;
стандартизация – основа стабильной работы.
Результаты при применении Кайдзен становятся видимыми не сразу. Иногда требуется длительное время, годы, чтобы увидеть разницу между прошлым и настоящим.
Основу концепции составляют так называемые пять элементов.
1. Командная работа. Для достижения целей компании и повышения эффективности каждый ее сотрудник должен чувствовать себя и быть частью единой команды. Принципы командной работы: все усилия направлены на достижение общего успеха, постоянные коммуникации, взаимообучение, своевременное выполнение своих обязанностей.
2. Персональная дисциплина. Дисциплина высочайшего уровня во всей компании. Постоянное повышение уровня самодисциплины, которое касается управления своим временем, качества выполнения обязанностей, соблюдения требований и стандартов, разумного расходования ресурсов.
3. Моральное состояние. Высокий моральный дух в любых условиях, что должно поддерживаться достойными условиями труда и мотивированием.
4. Кружки качества. Обязательный элемент концепции. Кружки состоят из работников различного уровня. На встречах они обмениваются идеями, навыками, технологиями.
5. Предложения по улучшению. Все сотрудники компании должны быть уверены в своей возможности предложить улучшения. Каждое из предложений, даже самое нелепое, должно быть рассмотрено.
Работа системы Кайдзен реализуется через создание и постоянную поддержку пяти команд, которые отличаются друг от друга выполняемыми задачами. Все они, за исключением постоянной команды, организуют работу в виде так называемых кайдзен-сессий, которые длятся 2–5 дней и направлены на решение конкретной задачи.
Постоянная команда. Это все сотрудники, ежедневно приходящие на работу в компании.
Команда по решению возникших проблем. Формируется, когда необходимо найти решение конкретной проблемы. Состоит из 6–8 человек и действует до тех пор, пока решение не будет найдено.
Кросс-функциональная команда. Сотрудники компании разного уровня – от рядовых специалистов до руководителей разных направлений бизнеса, которые выполняют в команде функции аналитиков. Их задача – оценивать существующие процессы и разрабатывать методы их улучшения.
Команда по реализации решений. Формируется после того, как были разработаны пути улучшения процесса. В нее входят участники двух описанных выше команд.
Малая группа. Формируется для разработки, внедрения и применения специфических или новых процессов. В нее входят сотрудники разного уровня.
Анализ бизнес-процессов в системе менеджмента Кайдзен представляет собой фактически шаг цикла CPI (см. рис. 5), который функционирует постоянно, а не тогда, когда обнаруживается довольно серьезное расхождение между плановыми и фактическими показателями процесса, как предполагается в классическом варианте.
2.7.5. Система Канбан
Канбан (от яп. «рекламный щит, вывеска») – система менеджмента, в первую очередь касающаяся производства и снабжения, реализующая принцип «точно в срок» (англ. Just-In-Time). Система была разработана и реализована концерном Toyota на рубеже 50–60-х годов прошлого века.
Концепция ориентирует компанию на ликвидацию всевозможных запасов и складов. Считается, что самый эффективный способ производства состоит в том, чтобы снабжать производство сырьем, материалами и деталями ровно тогда, когда они нужны для переработки. И так следует выстраивать всю производственную цепочку, превращая ее в непрерывный конвейер, не останавливающийся, не испытывающий нигде дефицита и не накапливающий никаких излишков: все строго вовремя.
Канбан ориентирован на единичное и мелкосерийное производство, в первую очередь, когда не требуется делать остановки для длительной переналадки. Крупносерийное производство с переналадками по такой схеме не функционирует, хотя борьба с излишними запасами и здесь имеет смысл.
Движение сырья, материалов и деталей в производстве сопровождается так называемыми картами движения материальных ценностей: канбан-бирками, канбан-карточками, канбан-ярлыками, QR- и штрихкодами, содержащими информацию о количестве, артикулах, потребностях, указания по перемещению и пр. Например, они используются для обозначения:
• пустых контейнеров, которые надо заполнить;
• количества деталей в полных контейнерах;
• количества требующихся деталей;
• необходимости перемещения продукции на определенную операцию и т. п.
Без таких карт ничто не производится и не перемещается. Таким образом добиваются эффекта, заключающегося в том, чтобы производить ровно столько, сколько востребовано, использовать только то, что нужно.
Система Канбан сейчас применяется и в других отраслях и процессах. Например, в разработке ИТ-решений. Только карточки, на которых указаны информация о сроках выполнения задачи, ее описание, имя исполнителя и пр., прикрепляются не к таре с запчастями, а к доске с расписанием задач, скажем:
• бэклог – те, которые надо выполнить;
• приоритетные (выполняемые в первую очередь);
• разрабатываемые;
• выполненные, но не переданные на тестирование;
• готовые для тестирования;
• проверяемые руководителем проекта;
• выполненные.
Для каждой группы указывается лимит – максимальное количество задач в категории. Это позволяет сотрудникам самостоятельно выбирать задачи, чтобы поток в целом был непрерывным и максимально производительным, без скоплений задач на каких-то этапах.
Анализ бизнес-процессов на предприятиях, использующих систему Канбан (если она вообще применяется), сосредоточен на поиске возможностей выстраивания непрерывных потоков в рассматриваемых процессах. В частности, для таких ситуаций очень хорошо подходит имитационное моделирование (см. параграф 2.4.6).
2.7.6. Теория ограничений Голдратта
Теория ограничений (англ. Theory of Constraints, TOC) – одна из наиболее популярных концепций в менеджменте, разработанная доктором Элияху Голдраттом в 1980-х годах. Ее главная идея – поиск и управление ключевым ограничителем системы управления. Именно он определяет эффективность деятельности компании. Как многие системы менеджмента, ТОС была разработана для повышения эффективности производства, а в дальнейшем распространена и на другие сферы управленческой деятельности.
Концепция утверждает, что сфокусированное воздействие на небольшое количество параметров системы дает больший эффект, чем попытка справиться одновременно с большинством проблемных областей. Эффективность здесь – это скорость достижения цели с минимально возможными затратами и без урезания цели по содержанию. Необходимо постоянно выявлять ограничения внутри системы управления, препятствующие удержанию качества продукции на стабильно высоком уровне для повышения прибыли. Ограничение – это не только параметр, блокирующий стремление организации к росту, но и тот, который при эффективном управлении позволяет перейти на новый уровень. Примеры существующих типов ограничений: производительность оборудования, объем рынка (выраженный в заказах, например), время выполнения заказа, ограничение парадигмы (когда убеждения сотрудников о том, как следует работать, становятся препятствием для развития), физическое ограничение (например, на входе процесса скапливается большая очередь, которую он не способен вовремя обработать), ограничение политики компании (правила, установленные во внутренних нормативных документах), ограничения отдела продаж (например, нехватка сотрудников для продвижения и демонстрации продуктов компании, что тянет за собой сокращение продаж) и т. д.
Основные шаги по управлению системой через ограничения
1. Поиск ограничений системы. Без целенаправленного поиска ограничения организация может вообще не знать о его существовании. Простого универсального способа определить, какое звено является самым слабым в цепи, не существует.
2. Принятие решений о способах максимально эффективного использования ограничений системы. Считается, что такое выявление и переход к выполнению конкретных задач бизнеса достигаются за 2–3 месяца. То есть стремиться следует не к усилению найденного параметра-ограничения, а к максимизации его использования при существующих ресурсах – именно такой подход приводит к резкому росту продуктивности компании.
3. Подчинение остальных элементов системы принятым решениям. Система настраивается для максимально эффективной работы ограничивающего элемента. Последующий анализ может выявить, что ограничение перестало влиять на работу системы, то есть от него избавились. Применение этих трех шагов уже на начальном этапе внедрения ТОС позволяет устранить значительное количество потерь в работе.
4. Увеличение пропускной способности ограничения. Если в предыдущих шагах не было устранено ограничение, то его приходится снимать через вложения финансов, времени и трудозатрат. Это достигается, например, через рост производственной мощности (в случае если она ограничена), приобретение дополнительных заказов (если объем рынка ограничен) и снижение затрат времени на выполнение заказов.
5. При устранении ограничений необходимо вернуться к шагу 1 и искать ограничения дальше. Важно, чтобы после 3–4 первых шагов не наступило успокоение.
К числу инструментов ТОС относятся правила проверки логичности утверждений о работе организации и причинно-следственных связей между ними, алгоритмы построения причинно-следственных диаграмм, метод «барабан – буфер – канат», а также метод критической цепи для управления проектами.
Метод «барабан – буфер – канат».Его принципы:
• «барабан» – ритм производства должен синхронизироваться с ритмом оплаты поставщикам и получения оплаты от покупателей. Разработка подробного план-графика работ для эффективного использования ограничения (примечание: с одной стороны, наличие такого детального план-графика работ упрощает процесс работы с ограничениями, но в то же время снижает гибкость. Например, если поступают срочные заказы или увеличивается их объем, приходится заново переделывать план-график, что ведет к задержкам. Чем шире масштабы производства, тем больше различных параметров и факторов нужно учитывать);
• «буфер» – перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев, то есть необходимы нормирование запасов, управление дефицитом и излишками по каждой номенклатурной позиции;
• «канат» (иногда «веревка») – материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство. Это требует визуализации и маркировки отклонений от норм, формирования сигналов и оповещений при появлении таких отклонений.
Метод основан на анализе оборачиваемости запасов и ее соотношения с оборачиваемостью дебиторской и кредиторской задолженности. В классическом виде не используется, требует существенной модификации, так как современное производство и бизнес требуют большей гибкости и быстрого учета изменений, что с детальным план-графиком сделать сложно или невозможно. Жесткое расписание тормозит быструю и внеочередную переналадку, например.
Общий подход ТОС к поиску и снятию ограничений состоит из последовательного построения аналитических схем следующих типов[43] (так называемый метод мыслительных процессов):
дерево текущей реальности (ДТР), или диаграмма текущего состояния – аналог дерева проблем (см. параграф 1.5.4), формализует причинно-следственные связи между нежелательными явлениями и их корневыми причинами;
диаграмма разрешения конфликта (ДРК) – визуализирует способы устранения противоречий – причин нежелательных ситуаций. Такие способы называются инъекциями;
дерево будущей реальности (ДБР) – дерево, показывающее будущее состояние системы, используется для выявления негативных последствий выбранных инъекций (так называемых негативных ветвей) и определения способов борьбы с ними;
дерево перехода – помогает выявить возможные препятствия на пути преобразований и найти способы их устранения;
план преобразований – служит инструкцией для исполнителей в ходе внедрения изменений.
Этот метод, в отличие от многих подобных методик визуализации информации (например, диаграммы Исикавы), предлагает набор правил, позволяющих проверить наличие причинно-следственных связей и их достоверность. Это так называемые критерии проверки логических построений (англ. Categories of Legitimate Reservation):
ясность – одинаковое и однозначное понимание утверждений, используемых в диаграмме («слушающий понимает говорящего»);
наличие утверждения – каждое утверждение – это законченная мысль;
наличие причинно-следственных отношений – утверждения образуют пары «причина – следствие»;
достаточность приведенной причины – причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие;
проверка наличия альтернативной причины – причина не является лишь одной из возможных, она установлена однозначно;
недопустимость подмены причины следствием – причина и следствие не перепутаны местами;
поиск проверочного следствия – причина вызывает не только указанное следствие, но и другие, побочные следствия (которые могут отсутствовать в анализируемой диаграмме);
отсутствие тавтологии – следствие является свидетельством существования причины, зацикливания логики не происходит (типа такой связки: упал объем производства, так как упал объем продаж, так как упал объем производства и т. д.).
Мыслительные процессы используются также для преодоления сопротивления переменам, вызванного:
• несогласием с самой сутью проблемы;
• несогласием с выбранным решением;
• несогласием с преимуществом решения перед другими и его выгодностью в принципе;
• страхом рисков, вызванных выбранным решением;
• страхом непреодолимости ограничения.
ТОС дает компании инструменты управления, позволяющие ответить на четыре ключевых вопроса, необходимых для роста:
что необходимо изменить? Определение ключевой проблемы и факторов, которые ее создают (с помощью ДТР);
на что изменить? Разработка и принятие решений. Инструментами выступают ДРК и ДБР;
как обеспечить реформу? Детальное планирование и тимбилдинг. Считается, что нацеленность на взаимовыгодные решения позволяет повышать уровень взаимодействия и мотивированность персонала. Инструменты – дерево перехода, план преобразований;
что создает процесс постоянных улучшений? Внедрение механизмов поиска первоочередных областей для улучшения.
Как видно из краткого изложения основных положений ТОС, анализ бизнес-процессов в рамках этой системы менеджмента весьма специфичен: в первую очередь он ориентирован на поиск ограничения, а затем на выработку решений в соответствии с основными шагами по управлению системой через ограничения. Следовательно, этой логике подчинены постановка вопросов для анализа (см. четыре ключевых вопроса для роста), выбор его инструментов и разработка направлений совершенствования.
Упражнение
Попробуйте найти основные ограничения процесса, описанного в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5.
2.7.7. Всеобщее управление качеством
Всеобщее управление качеством(англ. Total Quality Management, TQM) – философия и построенная на ней система менеджмента, сфокусированная на производстве качественных, с точки зрения заказчика, продукции и услуг, а также на непрерывном повышении качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Название этой концепции означает:
всеобщее – в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник;
качество – забота об удовлетворении потребностей клиента;
управление – относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.
Главная идея TQM состоит в том, что качество продукции и услуг, направленное на максимальное удовлетворение потребностей клиентов, играет ключевую роль. Компания должна работать также над качеством организации работы в компании, включая работу персонала. Это позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Превращение «рынка продавца» в «рынок покупателя» переводит уровень качества в разряд конкурентных преимуществ для большинства компаний. Концепция TQM содержит подходы и принципы, которые каждая компания трансформирует в соответствии со своими особенностями, интересами и корпоративной культурой, превращая в собственную систему менеджмента качества(СМК).
Качество в этой концепции определяется следующими составляющими:
• степенью реализации требований клиентов;
• значениями финансовых показателей;
• уровнем удовлетворенности сотрудников своей работой.
TQM включает два механизма:
контроль (или обеспечение) качества (англ. Quality Assurance, QA) – поддержание необходимого уровня качества, предоставление клиенту гарантий качества товара или услуги;
повышение качества (англ. Quality Improvements, QI) – и соответственный подъем уровня гарантий.
TQM опирается на такие принципы, как:
ориентация на потребителя – именно потребитель устанавливает уровень качества. Любые усилия компании в этом направлении могут быть оценены только им;
вовлечение персонала – постоянная совместная работа всех сотрудников компании по достижению целей;
процессный подход – любая деятельность в компании рассматривается как процесс (примечание: с одной стороны, признание процессного подхода – весьма позитивное явление, но с другой – его методология в TQM не самое сильное место. Поэтому на предприятиях, имеющих сертификаты стандарта ISO 9001, например, часто приходится наводить порядок в процессной документации и подходах);
стратегический и системный подходы к управлению;
постоянное улучшение;
принятие решений на основе фактов – для понимания происходящего необходимы данные измерений различных аспектов деятельности. Только на их основе можно принимать правильные управленческие решения;
коммуникации – эффективные коммуникации играют огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. На коммуникациях нельзя экономить.
В несколько измененном виде эти положения вошли в состав принципов системы менеджмента качества, представленных в стандартах ISO серии 9001.
Кроме того, в основе TQM лежат также 14 универсальных принципов Эдварда Деминга.
1. Цели и план повышения качества должны быть увязаны между собой. Руководство должно разработать и довести до всех сотрудников документ с целями и планом повышения качества, который, в свою очередь, должен быть обязательно реализован.
2. Философия качества должна быть принята компанией. Каждый сотрудник должен воспринять идею повышения качества, придерживаться требований и принципов этого подхода, найти свое место в системе. Некачественная продукция никогда не должна попадать к заказчику.
3. Компания не должна зависеть от слишком частых инспекций и аудита качества. Их цель – улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Обеспечение изначального качества работы снимает потребность в частых инспекциях.
4. Поставщики не должны выбираться исключительно по стоимости их товаров и услуг. Контракты с самыми низкими ценами зачастую подразумевают низкое качество результата. А это создает проблемы и вызывает необходимость их решать. Лучше работать с постоянными надежными поставщиками, с которыми можно выстроить длительные доверительные отношения (примечание: как ни очевидна аргументация за этот принцип, на современных предприятиях такой подход – редкость).
5. Следует постоянно улучшать систему управления и контроля качества, непрерывно идентифицируя проблемы. Это не проектная, а процессная деятельность. Постоянное улучшение – дело всех сотрудников.
6. Компания должна иметь современную формальную систему обучения. Это особенно важно для новичков. Обучение в процессе работы передает накатанные и нередко ошибочные правила работы, которые могут противоречить TQM. Обучение иногда бывает необходимым и для внешних клиентов, чтобы передать им подходы и понимание целей компании.
7. Обучение должно охватывать и руководство компании. Руководство должно указывать не только что делать, но и как. В том числе компания должна обучать своих менеджеров эффективному лидерству.
8. Атмосфера страха должна быть устранена. Эффективной является атмосфера доверия и новаторства, когда каждый сотрудник трудится на благо компании. Сотрудники не должны бояться предлагать новое, и компания должна поддерживать эксперименты с нововведениями.
9. Барьеры между подразделениями должны быть устранены. Следует стремиться к взаимодействию подразделений, а не к их конкуренции. Это оптимизирует их работу по достижению целей компании (примечание: в то же время я знаю примеры весьма эффективной внутренней конкуренции подразделений. Например, компания может иметь несколько производственных подразделений, оказывающих услуги клиентам. Созданная система внутренней продуктивной конкуренции, когда обязательны обмен опытом и совместные «разборы полетов», ведет к серьезному росту производительности и качества работы таких подразделений. Моя гипотеза состоит в том, что этот принцип (об устранении барьеров) должен касаться только смежных подразделений с различным функционалом).
10. На рабочих местах не должно быть пустых, ненужных призывов и лозунгов. Призывы «ни уму, ни сердцу» отвлекают внимание, воспринимаются как «бла-бла-бла» и формируют пренебрежительное отношение к лозунгам вообще.
11. Рабочие стандарты и количественные показатели на производстве должны быть минимизированы или оптимизированы. Целью внедрения количественных показателей является повышение качества услуг. Достижение цели важнее выбранных методов. Но при этом следует разрабатывать такие методы и помогать работникам в достижении их персональных целей. Деминг считает правильным исключить системы индивидуальных наказаний и наград, например премии и штрафы. Надо также помнить, что стремления не есть достижения (примечание: притом что сам принцип выглядит разумным, отказ от системы вознаграждения или мотивирования мне кажется ошибочным. Несмотря на то что награды и премии не единственный инструмент стимулирования к эффективному и направленному труду, его важность для сотрудников и компании (как способ сонаправить цели обеих сторон) представляется неоспоримой).
12. Сотрудники должны иметь возможность гордиться своим мастерством. Не следует использовать рейтинги как способ оценки заслуг и обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне зоны их воздействия.
13. Следует поощрять и стимулировать различные образовательные программы, программы переквалификации и повышения квалификации. В таких программах должны участвовать ведущие специалисты, способные обучать, инструктировать и воспитывать сотрудников. В целом обучение должно формировать представление о компании как едином организме.
14. Следует нацеливать каждого сотрудника на преобразования. Пусть небольшие, но направленные на улучшение компании преобразования должны получать всяческую поддержку и активно продвигаться через внутренние коммуникации (например, через информационный центр, рассказывающий всем сотрудникам о прогрессе инициатив).
Существует пять «смертельных болезней», которые могут постепенно уничтожить компанию и должны быть ликвидированы, в том числе для успешной реализации TQM.
1. Управление только главной линией. Организация, которая сфокусирована только на главном, с ее точки зрения, направлении развития и управляет только через цифровые показатели, упрощая тем самым свою задачу, обречена. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать его проблемы и подавать пример их решения своим сотрудникам.
2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Использование количественных показателей иногда приводит к появлению ранжирования сотрудников, индивидуальным преференциям и тому подобным рейтингам, вызывающим нездоровую конкуренцию и нарушающим командную работу. Вместо применения таких систем Деминг рекомендует менеджерам лично давать индивидуальную обратную связь сотрудникам, помогая последним улучшить свою работу (примечание: думаю, если внести правку типа «Оценка деятельности исключительно на основе…», смертельная болезнь станет реальной. Множество компаний эффективно используют системы KPI. Хотя следует весьма серьезно относиться к «правильности» таких систем. «Кривые» показатели действительно способны завалить любую компанию).
3. Акцент на получении краткосрочных выгод. Руководство и сотрудники организации должны отдавать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
4. Отсутствие стратегии. Отсутствие долгосрочного планирования и целенаправленной реализации планов создает атмосферу неуверенности в компании, которая распространяется и на оценку сотрудниками своих перспектив, возможности постоянного профессионального и карьерного роста. В стратегии должно быть место и вопросам качества.
5. Текучка кадров. Высокая текучка указывает на серьезные проблемы. Сотрудники должны чувствовать себя частью единой команды.
Дилеммы «количество или качество», «высокое качество или низкая цена» TQM предлагает решать так: допустимы любые меры в части наращивания выпуска продукции или повышения эффективности производства, не ведущие к снижению качества.
Зачастую в российских компаниях качество считается делом специализированного подразделения управления качеством, которое по большей части занимается документацией, требующейся для прохождения сертификации по стандартам ISO или ГОСТ Р. Это очевидное свидетельство «недовнедренности» СМК и несоответствия принципам TQM. Ответственность за качество должны нести линейные менеджеры и сами сотрудники. Эта ответственность распространяется и на предшествующие технологические операции: если обнаруживается дефект, конвейер останавливается, а изделие возвращается на переделку.
Организационные решения в TQM включают также создание кружков качества. Это группы сотрудников численностью 4–8 человек, работающих на одном участке. Кружки собираются примерно на час один раз в неделю, чтобы выявить проблемы в области эффективности и качества и подготовить предложения по их устранению.
В рамках методологии, обслуживающей системы менеджмента, построенные на основе концепции TQM, разработано значительное число прикладных инструментов, например: статистическое управление процессами, развертывание функций качества («домик качества»), упомянутые ранее кружки качества и т. д. Применяются и разработки других систем менеджмента, например, часто используется система «Шесть сигм».
Анализ бизнес-процессов в СМК, построенных на базе философии TQM, фокусируется именно на вопросах качества этих процессов и их результатов. Самый сложный этап – выяснить, что именно, какие характеристики процесса связаны с его качеством. Вместе с тем качество продукции и услуг определяется и характеризуется проще, но и тут требуется анализ, привязанный к точке зрения клиента (см. параграф 2.8.1). К сожалению, в подавляющем большинстве случаев, когда российские компании внедряют у себя СМК, практического освоения процессных методов управления, несмотря на декларируемый процессный подход, не происходит. Казалось бы, наличие сертификата ISO 9001 или ГОСТ Р ИСО 9001 должно говорить о том, что компания однозначно применяет процессный подход. В реальности же это не так. Видимо, освоение концепции TQM и внедрение (или недовнедрение) собственной СМК в значительной степени заполняют стеки для хранения оргтехнологий, и на усвоение новых, хотя и обязательных, концепций просто нет ни сил, ни других ресурсов.
Упражнение
Какие характеристики процесса, описанного в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5, связаны с его качеством?