Смотреть на себя со стороны – значит смотреть правде в глаза…
Порой люди ошибаются в анализе событий, потому что ограничиваются единственной точкой зрения, которая кажется очевидной.
Все эти методы анализа позволяют посмотреть на процессы компании со сторонней точки зрения (см. рис. 16). Они помогают:
• выстроить взаимодействие с важными для компании контактными аудиториями, например клиентами, поставщиками, партнерами;
• учесть требования важных неконтактных аудиторий. Иногда это пользователи продукции: например, автоконцерн работает с дилерами (клиентами), а те уже продают автомобили на розничном рынке (пользователям);
• отладить взаимодействие и систему управления в компании, поддержать достижение целей в регионах, например посмотрев на ее работу с точки зрения территориальных филиалов. Вообще, важные для компании обособленные и особые подразделения нередко просто требуют провести такой анализ со ссылкой на проблемы взаимодействия с «центром» и т. п.
2.8.1. Взгляд клиента, поставщика, партнера
В принципе, такой анализ строится одинаково для всех этих контактных аудиторий. Здесь мы в качестве примера рассмотрим взгляд со стороны клиента. Такой анализ выполняется, если стоит задача повышения клиентской удовлетворенности и лояльности. Анализ процессов с точки зрения поставщика или партнеров выполняется аналогично.
Есть несколько подходов. Первый – анализ бизнес-процессов на клиентоориентированность (на ориентированность на поставщиков или партнеров). Выполняется по следующей технологии.
1. Выделить все процессы, где имеют место клиентские контакты. Например, это процессы продаж, доставки клиентам, обработки рекламаций и пр.
2. Найти функции, в которых контакт осуществляется либо которые влияют на восприятие и оценку клиентом взаимодействия с компанией, его удовлетворенность.
3. Смоделировать варианты восприятия клиентом «точек контакта», в том числе в случае, если функции выполняются не всегда так, как задумано. Лучше это делать на основании зафиксированных кейсов, но иногда приходится такое восприятие прогнозировать. Тут, безусловно, есть опасность «калибровки по себе».
4. Проанализировать, каким образом процесс реагирует на различные варианты восприятия клиентом «точек контакта». Фокусироваться в первую очередь нужно на массовых негативных сценариях. В частности, есть ли возможность избежать негативной реакции? Удается ли скорректировать негативное восприятие, если не получается его избежать с самого начала?
5. Внести в процесс изменения, позволяющие избегать негативного восприятия или корректировать его, а также укреплять лояльность клиента при контакте с компанией.
При использовании такой же технологии в отношении поставщиков и партнеров важно не забывать о том, чего мы хотим от них добиться. И тогда укрепление их лояльности, например, должно окупаться получаемыми компанией бенефитами (преференциями в поставках, первоочередным вниманием партнеров к сотрудничеству и т. п.).
Недостаток этого вида анализа состоит в отсутствии «цельного» взгляда клиента. Ведь он контактирует с компанией не только через выполнение процессных функций сотрудниками, но и через всевозможные объекты ее инфраструктуры (закрытые двери:), дизайн офиса, состояние автотранспорта и т. п.), а также натыкаясь на «белые пятна» в процессах и системе управления, например отсутствие возможности связаться с сотрудником и решить проблему иначе, чем через бота, провести переговоры с руководством компании по поводу специфического заказа и т. п.
Анализ бизнес-процессов с помощью технологии Customer Journey Map
Технология Customer Journey Map (CJM) позволяет встать на позицию покупателя и посмотреть на бизнес вообще и процессы в частности его глазами. С помощью CJM можно настроить взаимодействие с клиентом, а именно структурировать потребности покупателей, их ожидания, проблемы, действия и находить новые, более эффективные решения.
Есть много способов визуализации CJM, то есть «карты клиентского опыта». Чаще всего на практике для этих целей используются таблицы (рис. 31). Столбцы образуют этапы пути клиента, а строки – интересующие нас активности, объекты, характеристики, коммуникационные каналы и пр. В частности, это могут быть «контактные» (по отношению к клиенту) процессы компании в детализации до процедур, например.
Рис. 31. Шаблон CJM для интернет-магазина (курсивом выделены процессы)
Как построить CJM? Придется собрать довольно много информации и понять, что влияет на принятие решений клиентами на каждом из этапов. Например, можно действовать по следующему алгоритму.
Определить целевую аудиторию (ЦА) и составить портрет клиента. Иногда это может быть несколько портретов, соответствующих различным сегментам ЦА. Параметры часто зависят от типа бизнеса (B2B, B2C и т. п.). Это могут быть возраст, пол, образование, образ жизни, потребности, предпочтения, поведенческие характеристики и т. п. Можно использовать имеющиеся данные о составе клиентов, в том числе информацию из корпоративной CRM-системы или опросы сотрудников подразделения продаж.
Определить этапы пути клиента: какие шаги он проходит, удовлетворяя свою потребность и в том числе взаимодействуя с компанией (или с ее конкурентами). Например: «потребность – формирование интереса – исследование альтернатив – заказ – получение товара – оплата» или «возникновение потребности – выбор магазина – выбор товара – оформление заказа и оплата – получение заказа».
• Сформулировать, какие аспекты и вопросы работы компании и взаимодействия с клиентом нас интересуют (процессы, каналы коммуникаций, точки взаимодействия с клиентом, цели и удовлетворенность клиента и т. п.) – это строки таблицы.
Заполнить таблицу. Например, этап «Поиск», аспект «Цель клиента» – «Найти хороший сервис». Или этап «Выбор», аспект «Точки соприкосновения» – «Форум» и «Прайс на сайте» и т. п. Другой пример – точки контакта, через которые клиент взаимодействует с компанией. Их довольно много. Например, курьер, который доставляет покупку, сильно влияет на покупательский опыт. Или реклама, которую видит клиент, – это тоже точка контакта. Для заполнения таблицы может понадобиться изучить разные источники (отзывы на сайте и в соцсетях, материалы форумов, рекламации, исследования рынка, веб-аналитику и пр.), провести опросы, интервью, анкетирование через чат-бот, e-mail-рассылку и пр.
Проанализировать CJM, выявить препятствия, с которыми сталкиваются клиенты, найти слабые места, которые мешают конверсии.
Выработать решения через мозговой штурм, например.
Анализ бизнес-процессов с помощью CJM весьма продуктивен: он имеет дело с двумя процессными цепочками: процессами предприятия и процессами клиента. При этом на точки пересечения он смотрит глазами клиента, извлекая из такого взгляда пользу для процессов компании. Естественно, если в список того, что нас интересует, мы добавим процессы, в которых клиент имеет контакт с компанией или которые создают условия для таких контактов. «На автомате» метод CJM такой ракурс не предусматривает, о нем надо позаботиться аналитику.
Анализ бизнес-процессов с помощью технологии Voice of Customer – Critical to Quality (VOC–CTQ)
Технология «Голос клиента» (англ. Voice of Customer, VOC) – это исследование потребностей клиентов, их предпочтений по отношению к продукту или услуге. «Голос клиента» переводится в измеримый, «критически важный для качества» показатель (англ. Critical to Quality, CTQ). Это любой измеримый показатель продукции или услуги, важный с точки зрения клиента. В данном случае «клиентом» могут быть как внешние (клиенты, партнеры, поставщики), так и внутренние (сотрудники, смежные подразделения) аудитории.
В этой технологии важные для клиента параметры/характеристики в том числе переносятся на характеристики и показатели процессов компании. Исходя из полученных KPI, проводится совершенствование этих процессов. Например, клиенту может быть важна своевременность оказания услуги – тогда показателем будет «Время выполнения заказа». Или (в сложных случаях) часто измеряют удовлетворенность клиента (например, по пятибалльной шкале), предлагая ответить на пару вопросов: «Вам понравилось?» и «Почему понравилось (если оценка высокая) или не понравилось (если оценка низкая)?». Анализируя главным образом развернутые ответы клиентов, аналитики ищут возможности для улучшения процессов в нужном для бизнеса направлении. То есть анализ сосредоточен на показателе CTQ или выведенном из него процессном показателе.
Ошибка процесса. Многочисленные входы клиента в бизнес-процесс
На сленге аналитиков это называется «футбол клиента». Если посмотреть на ситуацию глазами клиента, он вынужден многократно контактировать в компании с разными сотрудниками, зачастую каждому из них заново рассказывая свой кейс. Конечно, при таком подходе по пути теряются его документы, информация о нем, во внутренние системы нередко попадают ошибки, из-за которых потом приходится заниматься «исправлением», и пр. Чтобы получить необходимый клиенту сервис, ему приходится погружаться в процессы компании, узнавать технические детали, исправлять свой экземпляр процесса и пр.
ПРИМЕР
Опишу алгоритм, который и 20 лет назад был порочным и устаревшим, но, к моему удивлению, продолжает существовать, причем не только в маленьких неизвестных компаниях, но в «монстрах рынка». Итак, чтобы установить в доме кухню, клиент обращается к менеджеру демонстрационного зала. Там они обсуждают общий дизайн, модель и пр. Договариваются о выезде замерщика. В условленный день никого нет. Звонок в демозал на выходе приносит телефон отдела замеров. Клиент звонит туда, узнает, что контактный телефон указан ошибочно, снова договаривается о дате. В нужный день приезжает замерщик, все измеряет, уезжает, сообщив, что теперь клиенту надо звонить в отдел доставки и узнавать, когда привезут «кухню в виде дров». Но сначала позвонить в финотдел и оплатить заказ. Оплатив и пометавшись между финотделом и отделом доставки (никак финансисты не давали доставке информацию об оплате), наконец в оговоренный день клиент встречает доставщиков с кучей коробок. Дату монтажа предложено уточнять в отделе монтажа, конечно же. Прибывший монтажер бросает сборку посередине, так как обнаруживает, что в доставке отсутствует ряд нужных деталей, а столешница вообще треснула. Растерянный клиент мучается общением с отделом доставки, замерщиком и менеджером демозала. Дозаказ занимает весьма длительное время, так как у производителя все на потоке, а «кейсы» (внутреннее название отклонений) он обрабатывает по остаточному принципу. Ну а дальше опять по кругу: доставка – финансы – монтаж, так как выясняется, что столешница может быть заменена только на более дорогую, поскольку хорошие дешевые сняты с производства.
Кстати, первое столкновение с таким подходом к работе у меня было еще в конце 1990-х (там речь шла про окна). Российская компания (наш клиент) благополучно исправила ситуацию, введя институт клиентских менеджеров, которые сопровождали весь заказ от начала до конца, что резко подняло уровень клиентской лояльности и позволило компании некоторое время весьма успешно теснить конкурентов, пока они не ввели у себя аналогичную систему. А последнее столкновение было в прошлом году и относилось к немецкому филиалу известной международной компании, что оказалось весьма неприятным сюрпризом (тут уже я был клиентом:)).
ПРИМЕР
Множество интернет-провайдеров, имеющих линию техподдержки, работают по близкой схеме: клиент звонит с проблемой, его сначала пропускают через бот в попытках что-то продать, потом через систему «нажми цифру», чтобы адресовать его к нужному специалисту. Затем трубку берет оператор, выясняет личность и пытается понять, что нужно клиенту. В конце концов переключает на соответствующий отдел. Там происходит какой-то диалог и предпринимаются попытки помочь, а чаще – что-то допродать.
Но есть разница: как раз на прошлой неделе у меня была возможность сравнить работу таких компаний в разных странах. В одной из них проблема не решена до сих пор, так как сначала оператор адресовал ее в условный отдел 1, который предположил, что ее можно решить по пути 1. Выслал кучу документов и стал ждать их подписания. Не очень доверяя этому диагнозу, я позвонил снова, и другой оператор перевел связь на отдел 2, который, проверив канал дистанционно, обнаружил какую-то ошибку и сообщил, что займется ее исправлением. Надо сказать, исправил. Но изначальная проблема осталась, и пришлось снова звонить. Отдел 3 (каждый оператор шел по своему пути умозаключений) сначала попытался продать услуги техника по схеме «за выезд + дальше оплата времени». Без обсуждения результата и проблемы толком. Когда я отказался от этого, он решил (разговоры записываются) выяснить детали. И тут, о чудо, оказалось, что вся проблема – дело пяти минут. И техник не нужен, и документы и пр.
Для сравнения: в другой стране по телефону техподдержки бот-продавец не включается, игра в «нажми цифру» отсутствует, разговаривает специалист, который решает проблему в ходе разговора целиком, самостоятельно время от времени связываясь внутри компании с нужными спецами. Если проблема не одного разговора, кейс регистрируется как заявка с номером, о которой клиент извещается по e-mail или СМС и которую «закрыть» может только клиент, а не специалист компании.
Таким образом, прекратить футболить клиента компания может, введя в той или иной форме роль менеджера, сопровождающего клиента в его путешествии по компании.
Метод согласования промежуточных результатов с требованиями клиентов
Чтобы выполнить требования клиента к результатам и ходу процесса, берем основной сценарий. Требуется пройти от конца процесса (где клиент жаждет результата) к его началу и последовательно для каждой функции применить следующий алгоритм:
• сначала рассматриваем последнюю операцию. Формулируем требования к продукту (результату) процесса со стороны клиента;
• сотрудник – исполнитель последней функции процесса должен ответить на вопрос, что ему нужно сделать, чтобы на выходе его функции было именно то и тогда, что и когда нужно клиенту?
• если такой результат не достигается корректирующим воздействием только на одну последнюю функцию процесса, нужно сформулировать требования к результату предыдущей функции и окружению собственной функции (например, к используемым ресурсам, входным документам, применяемому оборудованию и пр.);
• аналогичная процедура выполняется для предыдущей функции, и так до тех пор, пока требования клиента не будут выполнены.
Конечно, если в процессе исполнители и клиенты внутренние, то формулирование требований клиентов проще и точнее по причине их доступности.
Рассмотренный алгоритм согласования требований и результатов от конца процесса к началу (то есть от клиента к исполнителю) используется тогда, когда сам бизнес строится от требований клиента. Такая схема называется тянущей, то есть клиент как бы тянет процесс на себя. Если рынок развитый, то есть рынок клиента, то большинство компаний на нем работают именно так, и для них такой взгляд на процессы актуален.
Однако встречаются и другие рынки, где узким местом является поставщик (это характерно для формирующихся рынков). В этом случае используется толкающая схема. Планирование деятельности таких компаний строится от закупок. Планы продаж, производства и прочие составляются на их базе. В этом случае анализ процессов по методу согласования результатов с требованиями нужно проводить от начала к концу процесса, то есть от поставщика к клиенту.
В целом этот метод стартует от узкого места процесса, от его ограничения. Например, если у компании ограниченные производственные мощности, то и планирование строится от плана производства, и процессы анализируются от требований производства в процессах.
Частным случаем применения рассмотренного метода является его использование для сокращения времени выполнения процесса – так называемый метод «утрамбовки» процесса. В этом случае требования клиента состоят в определенных временны́х параметрах (время исполнения, наличие результата к определенному времени и т. п.). С помощью тянущей схемы процесс компонуется так, чтобы он был выполним и при этом требование клиента исполнено. Например, мы выстраиваем процесс ежемесячной актуализации планов продаж, закупок и производства. С одной стороны, мы хотим максимально учесть новую информацию, с другой – к началу месяца (ну, может, чуть позже:)) план нам уже точно нужен. В идеальном мире мы могли бы остановить время на стыке месяцев, спокойно учесть всю информацию за уходящий месяц и построить план на наступающий. Но мир жесток, поэтому часы тикают без остановки. И методом «утрамбовки», загрубляя требования, максимизируя параметры результата, выстраиваем процесс от конца к началу, определяя дату, когда он должен стартовать, а также нормативы выполнения функций по времени, чтобы получить искомый план вовремя.
Во всех рассмотренных ранее подходах и методах клиент может быть заменен поставщиком или партнером, если мы преследуем задачу трансформации каких-то процессов в соответствии с их предпочтениями и требованиями.
Упражнение
Проанализируйте процессы, описанные в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5, с точки зрения клиента, поставщика или партнера (чей взгляд на процесс более релевантен) с применением различных технологий и методов: на клиентоориентированность, СJM, VOC–CTQ, на «футбол клиента», на согласование промежуточных результатов с требованиями.
2.8.2. Взгляд пользователя/потребителя
Пользователь или потребитель в данном контексте отличается от клиента компании тем, что он применяет его продукцию по назначению. Клиент в этом случае является посредником между компанией и пользователем. Как правило, это означает, что компания контактирует с пользователем значительно меньше. Например, мы производим печатную продукцию, реализуем ее через дистрибьюторов, а они продают гражданам через свои розничные сети.
Какие методы можно задействовать для анализа своих бизнес-процессов? Подчеркиваю, речь идет именно о процессах – цепочках повторяющихся действий, – ну, вы помните.
Во-первых, необходимо постоянно и внимательно изучать интересы и потребности пользователей как через посредников (в чем и компания, и дистрибьютор заинтересованы), так и независимо от них, напрямую. Это полезно во всех отношениях, в том числе с точки зрения выстраивания собственных процессов. Зачем?
А это во-вторых. Дело в том, что многие технологии из предыдущего параграфа применимы и в данном случае, а именно:
анализ бизнес-процессов на клиентоориентированность ориентированность на пользователя/потребителя;
Customer User Journey Map (UJM);
Voice of Customer User – СTQ.
Технология их применения практически такая же, как описано ранее.
Многие выводы, вытекающие из такого анализа, касаются продукции, а не процессов. Однако и процессные решения возможны. Например, компания организует горячую линию для потребителей и отлаживает ее работу.
Кроме того, компания-производитель может интересоваться процессами посредника. Если ее рыночная сила позволяет, она может получать необходимую информацию об их организации и формулировать обязательные требования, применяя результаты своих исследований «взгляда пользователя». Особенно если потребитель ассоциирует свое недовольство посредником с продукцией производителя.
Упражнение
Если это применимо, проанализируйте процессы, описанные в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5, с точки зрения пользователя/потребителя с применением различных технологий и методов: на ориентированность, UJM, VOU-CTQ.
2.8.3. Точка зрения обособленных или особых подразделений компании
Многие территориально распределенные компании сталкиваются с проблемами при управлении своими филиалами и представительствами в различных удаленных регионах.
ПРИМЕР
Одна из логистических компаний вынуждена была на протяжении десяти лет трижды перезапускать свои филиалы по причине того, что никак не могла наладить их стабильную работу. Первоначальный энтузиазм вновь набранных сотрудников довольно быстро переходил в апатию, потом увеличивалась текучка, и, наконец, в какой-то момент уходила вся группа сотрудников.
Причина таких событий довольно часто состоит в том, что менеджмент центрального офиса плохо представляет себе ситуацию и условия, в которых трудятся сотрудники на местах. Просто активизация «коммуникаций» между офисами имеет краткосрочный эффект. В такой ситуации очень правильно изначально продумать корректировку процессов компании, используя точку зрения обособленного подразделения. Получать информацию и вносить коррективы в дальнейшем в этой ситуации гораздо проще, чем изучать клиентский «путь». Но самое главное, о чем необходимо помнить: этим надо специально заниматься! Даже понимая важность и критичность вопроса для бизнеса, многие компании так и не доходят до дела, ограничиваясь разговорами.
Еще один важный момент: для эффективных корректировок процесса важен реальный взгляд сотрудников на местах, а не гипотезы работников центрального офиса, нередко ощущающих себя благодетелями, вынужденными разбираться с претензиями неблагодарных. «Калибровка по себе» в этой ситуации опасна.
Технически можно использовать те же методы, которые упомянуты в этой главе ранее:
анализ бизнес-процессов на ориентированность адаптированность к применению обособленными подразделениями;
Journey Map (JM)в применении к обособленным подразделениям.
Аналогичные проблемы сопровождают деятельность особых подразделений, как правило малочисленных, но важных для бизнеса, контакты которых с другими подразделениями не особенно активны. Например, нередко в таком положении оказываются подразделения нового продукта, венчурные группы или исследовательские отделы. Анализ бизнес-процессов с их точки зрения помогает поддерживать высокий уровень их ассоциированности с компанией и сохранять ключевой персонал.
Упражнение
Если это применимо, проанализируйте процессы, описанные в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5, с точки зрения обособленных или особых подразделений на адаптированность и с применением Journey Map.