В возрасте, когда испытал все удовольствия, удовольствие могут доставить только результаты анализов.
2.9.1. Потенциал автоматизации
Этот вид анализа проводится в ходе проектов автоматизации. Его детали в значительной степени зависят от того, какое ИТ-решение выбрано или рассматривается. Однако выбор ИТ-решения – вопрос, заслуживающий отдельного разговора. Здесь мы его не будем обсуждать. Рассмотрим кратко особенности анализа бизнес-процессов в различных проектах автоматизации.
Внедрение информационной системы (ИС) в стандартном варианте, без изменений и доработок
Этот вариант – мечта внедренца. Применяется обычно предварительно настроенный вариант системы, требующий минимальных его телодвижений. Внедренцу в этом случае совершенно наплевать не особенно интересны существующие процессы организации. Компания же, согласившаяся на «стандарт», естественно, интересуется, как она потом будет работать. Поэтому либо сама строит процессы «как будет» (в отличие от «как должно быть»), опрашивая об этом внедренцев, разводящих по большей части бровями. Либо просит об этом их самих, чаще всего пытающихся увильнуть от такой работы. Ну, либо нанимает «процессников», которые или давно работают в связке с этим внедренцем (предпочтительный вариант), или мучительно для всех трех сторон выбивают из него информацию. Фактически в этом случае речь идет об ИТ-реинжиниринге, когда шаг поиска замысла и решений пройден (то есть стандарт ИС уже «все» содержит) и надо просто формализовать новые процессы.
Автоматизация усовершенствованных процессов с помощью выбранной ИС
В этом случае подопытный компания считает, что ее процессы представляют ценность и даже имеют конкурентное преимущество, а от автоматизации они только заиграют новыми красками. Поэтому ее подход состоит в следующем: никаких стандартных решений! Сначала текущие процессы совершенствуются, а затем (обычно до внедрения) анализируются на предмет того, как они могут быть автоматизированы с помощью выбранного ИТ-решения наилучшим образом, то есть в направлении реализации сформулированной ранее задачи совершенствования. Иначе говоря, в ходе нового витка анализа процесса требуется установить, какие его функции и шаги могут быть реализованы в системе, какие должны быть упразднены за ненадобностью, какие и как должны быть трансформированы, а где требуется доработка системы (некоторое допрограммирование, чтобы сохранить важные для компании сюжеты в процессах). Как правило, именно последние решения – поле битвы представителей компании и внедренцев. Даже если допрограммирование отдельно оплачивается, для внедренцев оно всегда источник головной боли: что-то может не срастись…
Внедрение систем класса BPMS
Другое название – BPM-система (Business Process Management System (или Software), BPMS). Это класс информационных систем, ориентированных на автоматизацию отдельных бизнес-процессов. Масштабное внедрение позволяет наладить управление компанией и ее эффективностью. К таким системам относятся Comindware BA Platform, ELMA, Bitrix24, «Первая форма», Bizagi и др.
В проектах внедрения ВРМ-систем можно выделить такие особенности:
• обычно в них применяется нотация BPMN 2.0 – современный стандарт проектирования исполняемых бизнес-процессов, который используется в большинстве BPMS;
• анализ бизнес-процессов совмещает задачу их совершенствования (если вообще такую задачу ставит) с задачей подготовки модели для генерации исполняемого кода уже в рамках системы ВРМ.
В результате такого анализа продуцируются решения типа:
• исключить функции проверки расчетов, распечатки, передачи документа в бумажном виде и т. п.;
• выполнение расчетов, прогнозирование, извлечение данных и прочее реализовывать скриптом в системе.
И тому подобное.
Роботизированная автоматизация процессов (англ. Robotic process automation,RPA)
Это технология автоматизации процессов, основанная на применении программного обеспечения роботов (или ботов, software robots) или искусственного интеллекта, заменяющего сотрудников-людей, причем, как правило, имитирующего их действия. Роботы RPA общаются с пользователями посредством привычного пользовательского интерфейса.
Анализ бизнес-процессов в проектах роботизации имеет свои особенности. Он пересматривает текущий процесс с точки зрения его превращения в так называемый RPA-процесс, то есть в процесс, который будет выполнять бот. Чтобы спроектировать такой процесс, нужно представлять, что такое software robot.
С точки зрения автоматизируемых процессов робот – это виртуальный сотрудник, который нажимает на кнопки, вводит и считывает данные, а также умеет многое другое. Но главное – он имеет особые свойства:
у него идеальная память – он ничего не забывает и не путает;
он работает 24/7;
он очень быстрый в части ввода текста, нажатия клавиш, программного вызова сервисов, приложений и процедур, например. Но он не может ускорить работу других систем и приложений;
он однозадачный. Человек постоянно переключается между задачами, а робот так не умеет. Он начнет следующий сценарий в очереди только после окончания текущего. То есть мгновенная реакция на сигнал к запуску возможна тогда, когда робот не занят выполнением другой задачи;
он оперирует формальной логикой. У робота нет интуиции, он недогадлив. Если название файла отличается хотя бы на один знак, он не догадается, что это нужный файл, в наименовании которого допущена случайная ошибка;
у него нет цели, он выполняет сценарий, не обращая внимания ни на что заранее не предусмотренное. Он считает свою работу завершенной, если выполнил все шаги. А если ситуация меняется, то с точки зрения бизнеса это может быть еще не все!
RPA-процесс должен учитывать эти особенности, быть простым и формальным. А в дальнейшем требуется мониторинг его эффективности, так как все течет, все меняется.
Упражнение
Если это применимо, постройте RPA-вариант процесса (или его фрагментов), описанного в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5.
2.9.2. Культурное окружение: корпоративная культура и процесс
Нередко сложности и проблемы при реализации процессов связаны с корпоративной культурой (КК) компании. Например:
• регламенты, должностные инструкции, приказы и прочие нормативные документы игнорируются, не исполняются. Работа строится «по понятиям», попытки «наведения порядка» отторгаются;
• процессный подход воспринимается с трудом, сотрудники тяготеют к властной вертикали, не умеют работать в отсутствие единоначалия;
• принятие решений на основании заранее формализованных правил воспринимается как жесткий подход, его избегают;
• инициатива и самостоятельность неразвиты, сотрудники ожидают приказов и указаний даже в очевидных ситуациях;
• принятию решений всегда предшествуют поиск виноватых и длительные разбирательства. Ситуация остается неразрешенной длительное время
и так далее.
Такого рода проблемы и трудности относятся к организационному поведению, которое включает в себя такие стороны КК, как вовлеченность, лояльность, критический настрой и реальный стиль поведения (рис. 32). Конкретные параметры этих граней КК могут свидетельствовать о том, что, например, причина отторжения регламентов состоит в противостоянии новому менеджменту, или в том, что сама идея персоналу не была продана, или в том, что в разработке регламентов не участвовали сами пользователи, и т. п.[44]
Для обоснованных суждений и выводов по поводу влияния КК на дизайн процессов и ее связи с их проблемами необходимо знать параметры КК. В то же время такое исследование специфично и требует времени и затрат. На практике же в большинстве случаев приходится опираться на экспресс-оценки – довольно грубые, что называется, интуитивные представления участников анализа процессов. С одной стороны, надо понимать, что чем менее обоснованы такие представления, тем выше вероятность ошибок и неверной оценки ситуации (даже, а иногда и особенно если опираться на мнение «старожилов» компании). С другой стороны, для проведения такого анализа профессорская степень – тоже перебор. Истина, как всегда, посередине: понимание того, как устроена КК, на какие параметры стоит обратить внимание, на какие вопросы стоит ответить, весьма помогает в анализе.
Рис. 32. Модель корпоративной культуры (разработка компании PM TEAM)
Анализ влияния КК на бизнес-процессы и их трансформацию целесообразен при сменах управленческого курса компании, когда предполагаются или реализуются довольно серьезные изменения. Например, компания устала от игнорирования регламентов и решительно намерена исправить ситуацию, добиться их долгой, уважаемой и эффективной жизни при постоянном «омоложении». В «анамнезе» же – внутрикорпоративный правовой нигилизм. Разобраться в его причинах и «точке управления» весьма важно, и именно анализ корпоративной культуры тут способен помочь. Причем стоит учитывать неоднородность КК, наличие микрокультур (а значит, и разных причинно-следственных цепочек) в разных подразделениях.
Другой пример – радикальная трансформация организации. Обсуждается план трансформации, оцениваются конкретные решения, заложенные в него, большинство из которых касается изменения процессов. Что в таких случаях следует анализировать? В первую очередь приживаемость, работоспособность целевых/перспективных процессов, сопротивление их внедрению.
Что касается корректирующих мер или реакции на результаты анализа, то иногда их стоит учитывать, а в других случаях – целенаправленно изменять, например, преодолевать, ликвидировать сопротивление. Такая задача может решаться в проектах изменения КК, в которых процессы – лишь составная часть. Подробнее этот вопрос будет рассмотрен в следующей книге серии, посвященной, в частности, проектированию и внедрению процессов.
Упражнение
Соберите все корректирующие меры, разработанные во время выполнения упражнений к параграфам глав 2.1–2.8, и оцените их с точки зрения приживаемости, работоспособности и потенциального сопротивления внедрению.