изнес-процессов
Каждому человеку свойственно ошибаться, но только глупцу свойственно упорствовать в своей ошибке.
Совершенствование процессов направлено на положительные изменения в компании, но иногда недостаток знаний, опыта, спешка или непродуманность действий приводят к противоположным результатам. В этой главе мы рассмотрим некоторые проблемы и ошибки таких проектов.
2.11.1. Человеческий фактор
Пожалуй, это единственный фактор, который в полной мере является именно проблемой. Все остальное в той или иной степени можно отнести к ошибкам. Но настрой персонала от руководителей до рядовых сотрудников – тема первостепенного внимания.
Политическая воля руководства
Как и любые другие, проекты по совершенствованию процессов могут быть успешными, если безусловно поддержаны руководством компании и менеджментом, который вовлекается в эти проекты, – в первую очередь владельцами и кураторами совершенствуемых процессов.
Я бы отнес этот фактор к решающим. Прекращение поддержки проектов, участие в них по остаточному принципу, избегание принятия решений в рамках проектов, игнорирование запросов участников, адресованных руководству, – главные причины большинства провалов проектов совершенствования. Причиной такого поведения руководителей обычно является низкий уровень их квалификации в области процессного управления, да и в целом в вопросах менеджмента. Нередко такой руководитель воспринимает процессный поход с позиций неинформированного оптимизма: считает, что стоит дать отмашку, и чудо само собой случится, причем разово, а эффект от него будет длиться вечно, или что придут какие-то люди, что-то там похимичат, и все заработает хорошо, при этом можно не грузиться, просто порыкивать на тех, кто сопротивляется в открытую. Но успех возможен лишь там, где менеджмент понимает, что вся эта чудесная технология работает их руками и головами, где первое лицо компании понимает и сам применяет (!) инструменты процессного подхода.
Вовлечение персонала
Как бы ни была важна воля руководства, есть и еще один фактор, без которого проект совершенствования останется лишь эпизодом в жизни компании. Средний менеджмент и рядовые работники, которые «ручками» участвуют в процессах, должны быть вовлечены в общую деятельность по совершенствованию. В конце концов, именно они реализуют обновленные процессы, а значит, им надо «пропустить их через себя», воспринять их как естественные, а в идеале и поучаствовать в их разработке. «Чужие» процессы приживаются неохотно и с трудом.
Обучение персонала
Проекты совершенствования и, говоря шире, весь процессный подход – это некая теория и сопровождающая ее терминология. Сотрудники должны разговаривать на одном языке и понимать друг друга. Многие вещи в процессном управлении без определенных знаний просто не сделать или есть риск сделать «криво». Поэтому почти всегда вхождение компании в процессный подход стартует с обучения, причем для сотрудников процессного офиса это обучение должно быть продвинутым.
Мотивирование персонала
Человек – такое неудобное (или, наоборот, удобное, если знать, где у него «кнопка») существо, что действует наиболее эффективно тогда, когда внутренне мотивирован на эти действия. Конечно, многие люди находят в себе достаточную самомотивацию, когда понимают, что и зачем они делают, но это не является правилом. Такие самомотивированные сотрудники – безусловный кадровый резерв компании, на который руководители могут опираться. Но основной массе требуется помощь, их надо мотивировать извне. При этом не следует считать, что эти слова автоматически означают материальное мотивирование. Можно даже сказать, что материальное мотивирование без нематериального резко теряет в эффективности. Поэтому применяемые инструменты мотивирования надо подбирать с умом. Но по общему правилу, если проект совершенствования имеет доказанный экономический эффект, для компании было бы во всех смыслах правильно поделиться этим эффектом с сотрудниками, его создавшими.
Корпоративная культура – наше все
В советские времена было довольно легко отличить отечественную мебель от импортной: там, где у нас саморезы были забиты молотком, «у них» они были завернуты. А технология часто была плюс-минус одинаковой. Но не тянул советский рабочий эту технологию, а «корпоративная культура» на предприятии ему это позволяла. С тех пор, конечно, много воды утекло, и люди работают совершенно иначе, но смысл этого примера не утрачен: все изменения, в процессах – особенно, привязаны к сотрудникам, и если они не хотят, не умеют или не знают, что, как и почему делать в новых процессах, то они не будут, не смогут это делать. Усовершенствованные процессы должны учитывать уровень корпоративной культуры компании, иначе их не потянуть.
2.11.2. Проблемы с целями и размахом
Размах проекта
Риски проекта резко возрастают, когда в него включаются, например, сразу все основные процессы. А ситуация между тем весьма часто встречающаяся. Вызвано это обычно, во-первых, слабым пониманием руководства, о чем вообще идет речь, какие задачи решаются в проекте, что должно быть его результатом. И во-вторых, изначальным намерением (пусть и неозвучиваемым) все тормозить. То есть на подкорке мозга ЛПР (лица, принимающего решение) маячит мысль: «Это их (инициаторов проекта) займет и отвлечет надолго, все равно внедрять не будем». Если же иметь конструктивный и решительный настрой на улучшение процессов, нетрудно сообразить, что одновременное изменение всех основных процессов в компании – весьма рискованное мероприятие, да и управлять таким масштабным изменением – задача не из легких.
Задача на совершенствование
Отсутствие задачи на совершенствование – очень серьезная проблема. В результате можно навредить процессу, пытаясь его «улучшить» не в том направлении, в котором это нужно для бизнеса. Например, надо ускорить процесс выставления коммерческого предложения (КП) (потому что, скажем, мы неоднократно теряли потенциальных клиентов из-за замедленной реакции на запросы), а мы в борьбе за качество КП начинаем вводить в процесс в качестве авторов-разработчиков экспертов, которые и так загружены «выше крыши», и добавлять контрольные процедуры. То есть делать все, чтобы пустить процесс через несколько «узких горлышек» и максимально его затормозить. Интересно, что поставить задачу на совершенствование – вообще весьма непростое упражнение для многих менеджеров, привыкших мыслить рацпредложениями. Они все время скатываются к длинным перечням того, что надо сделать, вместо формулировки задачи. Ответы на вопрос «Зачем?» могут быть разнообразными и очень пламенными, но сугубо привязанными к задаче протолкнуть конкретное предложение. Такой подход, конечно, к осмысленному совершенствованию процессов имеет весьма отдаленное отношение.
Другой вариант – неправильно поставленная задача – относится скорее к категории ошибок. Например, в процессе выдачи банковского кредита, трактуя обработку запроса на его выдачу как затраты, мы ставим задачу – снизить процент отказов в выдаче, чтобы минимизировать безрезультатные затраты. Это абсолютно реальный случай, как упоминалось ранее! «Успех» такого проекта = немалые потери банка!
Чрезмерная детализация
Попытки прописывать процедуры до мелочей – очень вредное стремление. Мало того, что такой подход «стреножит» исполнителей, он чаще всего приводит к созданию невыполнимых на практике процедур. Обычно их начинают игнорировать, что, в свою очередь, приводит еще и к внутреннему нормативному нигилизму. В целом последствия тяжелые, хотя первопричиной является любовь к деталям, обычно простительная в быту.
Кроме того, надо учитывать, что «нехило» детализированный процесс требует для своей разработки много времени и ресурсов. А отказаться от сделанного с таким трудом его авторам бывает непросто.
2.11.3. Управление проектом
Мы здесь не будем рассматривать общие для всего проектного управления проблемы и ошибки, поговорим только о некоторых специфических именно для проектов совершенствования процессов.
Соглашения о моделировании
Нередко проект начинается вообще без Соглашений, или с недоделанными Соглашениями. А это значит, что в проекте не понимают смысла этого документа. Значит, будут иметь место, например, такие последствия:
• модели «кто в лес, кто по дрова»;
• отсутствие понимания у участников проекта, что изображено на моделях процессов;
• разные названия одних и тех же объектов;
• нужная для анализа информация будет (точнее, хорошо, если будет) собрана фрагментарно;
• большое количество ненужной работы при том, что не выполнена необходимая;
• хаос в местах хранения
и тому подобное.
Как правило, это следствие недостатка опыта или интеллекта.
Информация для анализа
Казалось бы, если моя задача на совершенствование предусматривает сокращение времени процесса, я очевидным образом должен при описании процесса собрать информацию о времени ожидания начала выполнения и времени выполнения функций процесса. Оказывается, этот вывод делает меньше половины проектных групп в проектах совершенствования. Я уже не говорю о более сложных задачах, поскольку оптимизация временны́х характеристик – самая простая задача на совершенствование для осмысления того, что именно должно стать результатом, какого рода решения надо искать и т. п.
Можно сказать, что анализ в проектах совершенствования, если он вообще проводится, нередко упирается в недостаток данных. Аналитики не могут получить ответ на сформулированные вопросы, поскольку просто нет данных. И не потому, что их сбор – это «задачка-неберучка». Чаще всего моделировщики просто не «грузятся» сбором информации для анализа или не умеют это делать.
Кстати говоря, и в проектах с применением технологии Process Mining эта проблема существует, так как журналы событий могут не содержать необходимой для анализа информации, а значит, нередко требуют подготовки перед извлечением процесса. То есть надо определить интересующие нас данные, которые могут собираться ИТ-системами в журналах событий, причем с запасом (поскольку такую работу под каждый проект совершенствования делать не очень разумно), настроить лог-файлы, дать некоторое время на то, чтобы требуемая информация была накоплена, а затем приниматься за извлечение процесса и анализ.
Координация работ
Понятно, что моделировщики на этапе описания и локальной диагностики – обычно люди с разным уровнем компетенции и ресурсом на эти работы. И тут очень важно внимательно и грамотно организовать распределение сил. Иначе можно получить крайне неравномерное описание: где-то приличный уровень, где-то – «каракули» ученика, где-то – качественная информация по диагностике и для анализа, где-то – ее полное отсутствие.
Другой аспект координации работ – версионность моделей. Хороший прием (как пример): версии v1.0, 1.1 и далее – варианты моделировщика, v2.0 и далее – эксперт – участник процесса дает замечания и они с моделировщиком доводят модель до состояния одобрения экспертом. Затем руководитель проекта проверяет соответствие моделей Соглашениям и принимает их (v3.0 и далее). Сторонние эксперты/аудиторы/консультанты могут ставить свой знак качества на v4.x, в конце этой эпопеи модель согласует и подписывает ВП (v5.x).
Чтобы проектная группа работала слаженно, важно, чтобы ее участники имели возможность постоянно общаться и обсуждать сложности и смежные вопросы, а руководитель проекта был в курсе всего происходящего и решал вопросы до того, как они превратились в проблемы. Даже опытной группе стоит собираться не реже чем раз в неделю, а новичкам и пара раз будет нелишней.
Особое внимание во взаимодействии моделировщиков следует уделить согласованию интерфейсов. Без соответствия входов-выходов моделируемый процесс рассыпается. Я уже уделял этому вопросу достаточно внимания, не буду повторяться[50].
Взаимодействие с руководством
Ошибка неопытного руководителя проекта – держать руководство компании на голодном информационном пайке. Это чревато многим: и потерей интереса, и начальственным раздражением, и понижением приоритета, да и просто остановкой работ.
Внутренние коммуникации и продвижение проекта в компании
Очень важный аспект деятельности, о котором нередко забывают руководитель и куратор проекта. Особенно важно уделить этому существенное внимание, когда компания только начинает заниматься процессным управлением. Иначе задачи популяризации идей и вовлечения персонала не решаются. На практике же нередко руководитель проекта стремится максимально сузить круг привлекаемых и информируемых лиц, избегая прозрачности проекта.
2.11.4. Понимание ситуации «как есть»
Если анализ процесса опирается на недостоверные данные, он резко теряет в эффективности, да и просто дискредитирует себя. Направления совершенствования, «ломящиеся в открытые ворота» (когда рекомендуемое к внедрению давно работает), приводят к тому, что не только они сами будут отвергнуты, но и все прочие проекты решений тоже не будут серьезно восприниматься.
Соответствие модели текущей ситуации
Если к результатам извлечения процесса с помощью технологии Process Mining в этом смысле нет вопросов – это отражение реальных процессов в журналах событий ИТ-систем, то для «классического» метода это весьма чувствительный вопрос. Важно обеспечить максимально объективную информацию о процессах и грамотно отразить ее в моделях. Развитое логическое мышление, способность отличать фантазии от правдивого рассказа, опыт и прочие качества хорошего аналитика тут в помощь.
Очень важно также внимательно собирать при моделировании, казалось бы, иногда не самую важную информацию (используемые в процессе ИТ-системы, входящие и выходящие документы, четко соответствующие модели-классификатору, и пр.) – все это помогает видеть реальность сквозь модель.
Локальная диагностика
Качественная локальная диагностика кратно повышает как качество самой модели, так и ее привязку к реальности. Симптомы, раскрученные до проблем, рацпредложения глазами экспертов-участников способны неплохо верифицировать саму модель и обеспечить уверенность аналитика в его собственных выводах. Получая косвенные подтверждения своим умозаключениям в материалах локальной диагностики, аналитик может быть уверен, что он на правильном пути.
2.11.5. Анализ и направления совершенствования
Бесцельный, хаотический «анализ»
Речь идет об эдаком блуждании по процессам а-ля «джентльмен в поисках десятки»[51]. Как говорится, «ловить на такие мизерные шансы не в моем характере»[52]. Вызван такой подход обычно отсутствием или игнорированием задачи на совершенствование (см. параграф 2.11.2).
Вопросы для анализа
Сама техника проведения анализа предполагает выдвижение гипотез и формулирование вопросов. Поиск ответов и аргументов за и против гипотез и должен помочь нащупать пути совершенствования процесса. Если же анализ проводится «в лоб», типа «Как повысить управляемость?», то и результат весьма примитивный.
Анализ и рацпредложения
Нередко весь анализ в проектах совершенствования сводится к внедрению собранных у экспертов рацпредложений. То есть де-факто просто не проводят никакого анализа, оценивая лишь, стоит или нет внедрять предложенное.
Но даже в этом случае оценка происходит чисто экспертно, навскидку, через поставленную задачу по совершенствованию (если она вообще есть) рацпредложения не «прогоняются»!
Верификация результатов анализа
В конце процедуры анализа в обязательном порядке следует провести оценку, выполнена ли задача на совершенствование. Если нет, надо вернуться к анализу и поиску решений. На практике же нередко «что вышло, то и получилось», то есть все заканчивается первой попыткой.
Логическое мышление и образование аналитиков
Проекты на совершенствование процессов имеют тем больше шансов на успех, чем сильнее группа аналитиков, участвующая в проекте. «Сильнее» здесь означает, что выше уровень образования не только в процессном управлении, но и в общем смысле, лучше аналитические способности, в первую очередь логическое мышление, – эти факторы весьма важны.