Путешествие в тысячу миль начинается с первого шага.
Если все правильно организовать, то все правильно и пройдет.
1.4.1. «Начинающая» организация
Кейс 1. Рассмотрим случай с организацией, «девственно невинной» с точки зрения процессов. Есть недовольство тем, как организована ее повседневная деятельность. Появилось относительно поверхностное знакомство с процессной теорией. Руководство считает, что надо начать отстройку процессов.
Начинать имеет смысл с построения карты процессов организации, или Модели процессов верхнего уровня[18], чтобы представить себе всю «поляну». Затем проводим оценку процессов, как описано в параграфе 1.3.7, и выносим их на фазовую плоскость (ранжирование процессов).
Далее имеет смысл отрейтинговать процессы с точки зрения «срочности задачи». Этот параметр – некая комбинация (сложноформализуемая в общем случае) из приоритетности и неудовлетворительности процесса. Чем они оба выше, тем выше очередность решения задачи.
Каждая задача в этом случае решается проектным образом. Начинаем с самой срочной. По мере продвижения вперед имеет смысл освежать результаты оценки процессов на фазовой плоскости и рейтингования срочности, поскольку в современных условиях все очень быстро меняется (см. вставку-инструкцию после параграфа 1.3.7). Кроме того, на оценку и рейтинг влияют результаты «решения задач», то есть проектов по трансформации процессов.
Для «срочного» процесса выбираем метод трансформации. Обычно в нашей ситуации для первых процессов это совершенствование. Реинжиниринг в реализации намного сложнее, я рекомендую применять его компаниям с определенным уровнем процессной зрелости, не рисковать, имея ограниченный опыт.
Далее ставим задачу, как описано в главе 1.2. Иногда затруднительно сделать это с ходу. В этом случае может помочь диагностика – мы поговорим о ней в главе 1.5.
Все эти шаги выполняет руководство организации с помощью назначенных сотрудников, как правило инициаторов применения процессного подхода.
Независимо от того, удалось ли без диагностики поставить задачу на изменения, формируем проектную группу (ПГ), как описано в параграфах 1.3.2–1.3.4. Иногда в объем проекта включаются несколько процессов сразу. Тогда лучше сформировать ПГ, которая займется общими вопросами, и рабочие группы (РГ) для каждого процесса.
Типовой состав ПГ в этом случае:
• руководитель ПГ – он же обычно руководитель всего проекта. Правда, иногда руководитель проекта – обособленный менеджер, вне состава ПГ;
• члены ПГ – сотрудники внутреннего подразделения оргразвития. При его отсутствии – выделенные менеджеры, перед которыми ставится задача стать центром трансформации процессов организации (в виде обособленного подразделения, виртуального или физического, или по совместительству, на part time);
• сторонние привлекаемые консультанты или эксперты.
РГ формируется под каждый процесс, подлежащий трансформации в рамках проекта. Их состав совпадает с составом ПГ, описанных в параграфах 1.3.2–1.3.4, за тем исключением, что общие для процессов проекта консультанты и эксперты включаются в состав ПГ.
Взаимодействие ПГ и РГ. Персонал ПГ, помимо общепроектных активностей, участвует также в работе РГ, для чего обычно распределяется и закрепляется за конкретными РГ. Например, владея навыками моделирования процессов, члены ПГ могут отвечать за формализацию процессов, обсуждаемых РГ, ведение протоколов и документации, следить за выполнением общепроектных решений и т. п. Консультанты и эксперты ПГ обычно привлекаются к работе всех РГ.
Результаты работы РГ по «их» процессам подлежат согласованию с заинтересованными менеджерами и подразделениями и утверждению кураторами[19] процессов, как правило. Для этих целей иногда формируется Наблюдательный совет (НС) проекта, в который включаются согласующие и утверждающие сотрудники. Кроме того, если проект реализуются при существенном содействии консультантов, то в НС входят также представители их руководства (куратор и руководитель консультационного проекта).
Для «начинающих» организаций существенную сложность представляет ресурсное обеспечение работ по трансформации процессов (равно как и любых других работ по оргразвитию). Если речь идет о привлечении «играющих» сотрудников, то рекомендация «по умолчанию»: на проект выделяется до 20 % фонда рабочего времени. В ряде случаев это невозможно в силу специфики деятельности, иногда же удается выделить больший ресурс. Кроме того, значительное влияние на решение этого вопроса оказывает как корпоративная культура организации (как принято решать подобные вопросы), так и ее действующая система управления в целом (например, в части мотивирования. Бывают ситуации, когда сотрудники готовы заниматься вопросами трансформации в личное, сверхурочное время). Хочу подчеркнуть, что при планировании проекта важно такую оценку потребного и располагаемого временного ресурса сделать явно, чтобы определить реалистичные сроки. Несмотря на очевидность такой необходимости, по моему опыту, в 80 % подобных проектов приходится переносить сроки из-за излишней оптимистичности первоначальных планов, созданных по принципу «палец – потолок».
Преобразования демонстрируют максимальную эффективность в том случае, если удается обеспечить неформальное вовлечение сотрудников в проводимые работы. Методы и приемы решения этой задачи разнообразны, напомню только некоторые наиболее употребимые, по моим наблюдениям:
• придание работам высокого статуса (декларирование, поддержание, приоритет и т. д.);
• активные коммуникации в рамках проекта: участников – с руководством, НС, куратором и РП, сотрудников ПГ и РГ – между собой (совещания и летучки, расширенные коммуникации с вовлечением персонала организации, непосредственно не занятого в проекте);
• постоянная доброжелательная и поддерживающая обратная связь с участниками проекта по их активностям, поощрение достижений и успехов;
• обеспечение свободного обмена мнениями и предложениями (корпоративный почтовый ящик, блог и пр. с обязательным реагированием);
информационное обеспечение проекта (корпоративные портал, соцсети и СМИ, информационные рассылки и обращения руководства и пр.);
обучение в рамках проекта, по возможности более широкое, если организация собирается использовать процессный подход в управлении;
привлечение к мозговым штурмам (brainstorming) в рамках проекта всех желающих (и могущих себе это участие позволить);
• формирование внутри проекта максимально свободной и неформальной мини-корпоративной культуры – это весьма способствует креативности;
мотивирование (как материальное, так и нематериальное) участников проекта на достижение желаемых результатов;
вознаграждение участников, добившихся «внеплановых» успехов.
1.4.2. Зрелая организация
Кейс 2. А теперь рассмотрим компанию, обладающую высоким уровнем процессной зрелости. Проще говоря, такую, которая давно и постоянно занимается отладкой своих процессов. Как аналогичные вопросы решаются в такой организации?
Ранжирование (оценка процессов на фазовой плоскости «приоритетность – неудовлетворительность») проводится регулярно силами так называемого Процессного офиса (регулярного подразделения, обеспечивающего поддержку процессного управления в рамках организации) и защищается на Комитете по бизнес-процессам (в коллегиальном органе, принимающем ключевые решения в этой сфере). На основании этих оценок комитет принимает решение о плане «процессных» проектов, как правило, на год.
Реализация проектов поставлена на поток, все необходимые проектные процедуры регламентированы. В том числе описаны процедуры вовлечения персонала: коммуникации, обратная связь, информационное обеспечение, обмен мнениями и предложениями, обучение, привлечение сотрудников к проектным активностям, мотивирование и пр. Обычно все это изначально составляет содержание «Положения о процессном управлении», куски которого в дальнейшем включаются в различные профильные регламентирующие документы («растворяются» в них), проникают в «кровь» организации.
Проекты регламентации, как правило, уже реализованы, актуализация регламентов осуществляется на регулярной основе. Поэтому в качестве метода трансформации выбирают либо совершенствование, либо реинжиниринг по параметрам, описанным в параграфе 1.3.7, и включают соответствующие работы в план проектов.
Составной частью плана также являются сформулированные задачи на трансформацию (либо отсылка к этапу диагностики в неочевидных случаях). План разрабатывается с учетом доступности и мощности необходимых ресурсов. Сроки рассчитываются с использованием этих оценок.
Поскольку «процессные» проекты реализуются на непрерывной основе, то организационно действует постоянная ПГ в лице Процессного офиса и привлекаемых консультантов и экспертов широкого профиля. РГ формируются под каждый трансформируемый процесс.
Результаты проектов (в том числе текущие – для масштабных работ) рассматриваются на Комитете по бизнес-процессам (который выполняет и роль Наблюдательного совета). Там же подводятся итоги, принимаются решения о вознаграждении особо отличившихся, при необходимости в план проектов вносятся коррективы.
1.5. Диагностика бизнес-процессов
Врачи хитры и коварны. Сначала спрашивают, где болит, а потом давят туда.