Дураки учатся на своих ошибках, а умные – на чужих.
2.2.1. Ошибки и потери процесса
Анализ ошибок и потерь – весьма специальный вид анализа. С одной стороны, он универсален в том смысле, что работает при любых поставленных целях (или почти при любых). С другой – он не сфокусирован, поэтому применяется чаще всего как попутный метод: «натолкнулись на ошибку – исправили». Или если изначально цель анализа отсутствует, то поиск ошибок становится основным методом.
В этой главе мы рассмотрим часто встречающиеся, типовые ошибки и потери, причины их возникновения и пути корректировки (рис. 18). К ошибкам относятся реализованные решения, которые должны быть пересмотрены. Потери процесса – это неэффективность, которая сложилась по тем или иным причинам, о которой могут свидетельствовать различные признаки. Информация о потерях фокусирует внимание на поиске ее причин и корректирующих решениях. Так сказать, «информация к размышлению».
Группа ошибок. Частые «перезагрузки», или нарушение плавности хода процесса
Эта группа ошибок характеризуется необходимостью часто перезапускать процесс из-за того, что он сильно фрагментирован и каждый фрагмент отличается от соседнего либо исполнителем, либо ИТ-системой или вообще не знает о его наличии. К этой группе относятся следующие ошибки.
Лоскутная автоматизация. Отдельные участки бизнес-процесса автоматизированы, при этом часть операций выполняется в ручном режиме. Ситуация усугубляется, если для автоматизации используется не одна ИТ-система, а несколько различных. На стыках процесса возникают разные проблемы и риски: ручной ввод и сверка данных вызывают временные потери и потенциальные ошибки, процесс в целом трудно контролируется, работу систем надо «сшивать» с помощью специальных скриптов и «шлюзов» (то есть предпринимать специальные меры для передачи данных) и т. п.
Рис. 18. Ошибки и потери процесса
Частые организационные разрывы[24]. Особенно проблемными бывают разрывы, сопровождающиеся сменой владельцев процессов. В этих точках возникают процедуры «приема-передачи», которые тормозят процесс, чреваты потерей данных, недопониманием, потерей фокуса и ошибками, а то и кровавыми внутренними разборками в случае сбоев. Изначально такие разрывы обусловлены функциональной специализацией и особенностями организационной структуры компании. В тех случаях, когда компетенции, вызвавшие необходимость разрыва, существенны, он оправдан. Если же речь идет о формальной передаче, то такие разрывы можно отнести к ошибкам.
ПРИМЕР
На предприятии установлено, что первичной и финальной обработкой рекламаций от клиентов занимается Административный менеджер. Его задачи – регистрация рекламаций, определение адресата (которым чаще всего является Инженер по качеству), переписка с клиентом и клиентскими менеджерами, а также завершающие действия (регистрация итогов). Сущностной работой занимается Отдел рекламаций (как раз в лице Инженера по качеству), при необходимости подключающий профильных специалистов. Поскольку для Административного менеджера рекламации – далеко не главный участок работ, постоянно возникают проблемы: рекламации пересылаются с задержками, иногда не по адресу, регистрируются с ошибками, а то и вовсе итоги отсутствуют в журнале рекламаций, клиентские менеджеры не всегда информируются и т. п. Передача регистрации и коммуникаций от Административного менеджера в Отдел рекламаций устраняет «пачку» проблем.
Процедурный разрыв процесса. Процедуры процесса не сведены в единую цепочку. То есть отсутствуют установленные правила по запуску необходимых процедур в рамках естественного процесса. В этом случае «сшивка» происходит каждый раз своим, оригинальным способом, поскольку установленной ответственности за нее никто не несет. А значит, могут быть пропущены контрольные сроки, потребоваться переделки и т. п.
ПРИМЕР
Один из каналов получения клиентских запросов предприятия – письма на корпоративный электронный почтовый ящик. Недавно сюда же стали пересылаться и запросы с сайта. В сумме на этот канал поступает до 20 % запросов. Основным же источником являются звонки, очные встречи и обращения на электронную почту клиентских менеджеров. За обработку корпоративного ящика никто не отвечает, хотя время от времени разные сотрудники туда заходят. Установленного порядка обработки запросов по этому каналу нет. Нередки случаи, когда клиентский запрос висит незамеченным (а то и замеченным, но необработанным) неделю, и клиент уходит. Назначение менеджера, ответственного за ежедневную как минимум двухразовую обработку почты, устраняет процедурный разрыв.
Майкл Хаммер называл ошибки такого рода неестественной фрагментацией процесса.
Что делать? Направления совершенствования таковы.
Лоскутная автоматизация. В этом случае изучается возможность сплошной автоматизации процесса, исключения ручных операций, автоматической «сшивки» различных ИТ-систем, применяемых в процессе (если решение с одной системой по каким-то причинам менее предпочтительно). В зависимости от масштабов рассматриваемого процесса такие меры могут быть выполнены как в рамках текущих работ по автоматизации, так и в виде проектного изменения ИТ-ландшафта. К последнему решению подталкивает ситуация, когда лоскутов много и они разбросаны по многим процессам.
Частые организационные разрывы. Их ликвидация предполагает, что с целью повышения эффективности или для ускорения процесса часть функций (как правило, незначительное количество довольно простых, не требующих высокой специальной квалификации), формально относящихся к компетенции подразделения А, передается подразделению В, которое выполняет этот процесс до и после этих функций. За счет такой передачи процесс становится плавным, без передачи ответственности, ускоряется, ликвидируется риск потери информации и сфокусированности. В то же время сотрудники подразделения В должны пройти соответствующее обучение, чтобы на должном уровне выполнять переданные им функции.
Процедурный разрыв процесса. В этом случае проектируются и внедряются процедуры, которые связывают разрозненные фрагменты процесса. В результате процесс ускоряется, становится управляемым, риски возникновения проблем с результатом существенно сокращаются.
Потери процесса. Избыточные запасы
Неэффективный процесс решает свои проблемы путем применения различных страховочных мер. Одним из наиболее распространенных инструментов такого страхования является формирование избыточных запасов. Майкл Хаммер объяснял это явление тем, что «система стремится к безопасности».
Например, если неизвестно, сколько заказов будет получено, приходится держать запас товаров, материалов или ресурсов на всякий случай. В то же время избыточные запасы ухудшают экономику предприятия. Фактически это вид потерь. В отношении процесса это сигнал о его неэффективности, о том, что следует искать возможности его улучшения, сокращения запасов, например, через совершенствование планирования, или управления ресурсами, или управления мощностью (пропускной способностью) процесса.
Примеры запасов процесса:
• запасы процессов бэк-офиса, которые выражаются в количестве кейсов (экземпляров процесса), находящихся в работе одновременно. Большие запасы говорят о низкой (точнее, не соответствующей потребностям бизнеса) производительности. То есть самые загруженные подразделения – самые неэффективные с точки зрения микроэкономики компании;
объем незавершенного производства. Аналог предыдущего пункта для производственного процесса. Избыточный объем неэффективен, его следует минимизировать, хотя избавиться от него совсем чаще всего невозможно;
запасы материалов. Как сказано ранее, их появление вызвано неэффективным планированием и/или процессом производства;
запасы (избыточные!) в цепочке поставок возникают по аналогичной причине, а также из-за недостаточно эффективного логистического планирования. Справедливости ради надо сказать, что здесь имеет место довольно сложная игра ряда параметров: сроков поставки, цен, скидок за объем и т. п.;
запасы готовой продукции. Вызваны несовершенным планированием и прогнозированием (по крайней мере, их избыточная часть);
дебиторская задолженность – это своеобразные запасы процесса расчета с клиентами компании. Проще говоря, потери, источник рисков.
Направления совершенствования процессов, характеризующихся избыточными запасами, связаны с поиском путей их сокращения. В идеале избыточные запасы должны отсутствовать совсем.
ПРИМЕР
Можно разработать монитор, показывающий состояние запасов по всей номенклатуре. Зеленая зона (от и до) может означать нормальный уровень запасов, красная зона (ниже минимального уровня) говорит о необходимости закупки, желтая зона (выше максимального уровня) – об избыточных запасах. Рассчитать границы зеленой зоны можно, учитывая оборачиваемость запасов, размеры партий и сроки пополнения запасов. Причем следует брать диапазон значений, который характерен для соответствующей позиции в номенклатуре. Процедура закупки должна учитывать уровень текущих запасов по позиции и прогноз его изменения после закупки. Кроме того, может быть введена регулярная процедура инвентаризации запасов и пересчета нормативов.
Ошибка процесса. Избыточный уровень бюрократии
В принципе, если понимать под бюрократией систему управления, действующую в соответствии с формальными правилами, в ней нет ничего негативного. Более того, это необходимый элемент управления как отдельным процессом, так и бизнесом в целом. Однако в данном случае речь идет именно об избыточных управленческих процедурах, суть которых чаще всего в контроле ради контроля, планировании потому, что «так надо», подключении руководства ради его спокойствия и из-за сомнений в квалификации сотрудников и т. п. На практике сам термин «бюрократия» обычно подразумевает именно избыточное управление и носит негативный оттенок.
Примеры бюрократических процедур:
согласования по поводу инициирования работ, когда принимаются решения, должна ли компания выполнить конкретный экземпляр процесса;
согласования перед выполнением каждой или многих функций процесса, получение отмашки на дальнейшие действия;
контроль выполнения операций в процессе (один выполняет, другой контролирует). При этом контроль часто еще и беспокойный: с постоянным запросом справок, отчетов и аналитики от исполнителей;
• внезапные (не предусмотренные процессом) проверки и вмешательство вышестоящего менеджера в процесс с принятием решений, прерывающих его исполнение, отменой прежних решений (например, сопровождающихся дезавуированием клиентского менеджера в глазах клиента), «разбором полетов», изменением сценария процесса (пуском его по ветке, по которой исполнитель не стал бы двигаться) и т. д. Такие ситуации чреваты потерей времени, репутации и ресурсов;
контроль результата процесса, когда «контролер» теряет «правильную цель» и может необоснованно (избыточно придирчиво) возвращать бизнес-процесс на начальные этапы или зацикливать его;
• требования избыточных отчетов, справок и информации, когда их назначение неясно или никчемно или в ситуации, когда запрашивающий может получить эти сведения, не отвлекая запрашиваемых;
• формальные, не приносящие равноценной пользы предприятию согласования и утверждения по ходу процесса и т. п.
В чем состоит негативная сторона бюрократии?
Во-первых, необходимо постоянно помнить, что управленческие процедуры тормозят процессы и увеличивают их стоимость. Причем значительно, так как осуществляются, как правило, квалифицированными и высокооплачиваемыми сотрудниками. Кроме того, такие сотрудники обычно сильно загружены, то есть их вовлечение в процесс требует остановки последнего, формирования и обработки очереди запросов на выполнение формальной управленческой процедуры. Все это может быть приемлемым только в случаях, когда такие процедуры способны существенно поднять качество результатов процесса и снизить риски.
Во-вторых, сами применяемые правила и процедуры могут быть разумными или нет. Если процедура лишняя, то есть не работает на качество и снижение рисков, то она, безусловно, вредна.
В-третьих, важный вопрос состоит в том, кто именно является носителем или исполнителем соответствующих процедур. Если это человек (чиновник, например), то нас должны интересовать его интерес и степень свободы, которая оставлена ему не только самими формализованными правилами, но и строгостью следования им. Дело в том, что эта степень свободы используется именно для достижения интереса. В частности, в этом состоит распространенный риск возникновения коррупционных схем. Если же исполнителем бюрократических процедур является ИТ-система, то обычно проблемы скорости, стоимости этих автоматизированных процедур (за вычетом разовой стоимости проекта автоматизации процесса) и строгости следования формальностям решены. Но ключевыми факторами становятся как продуманность и разумность самих процедур, так и щели между ними. Если экземпляр процесса попадает в такую щель, автоматизированная (электронная) бюрократия справляется с ситуацией хуже «человеческой» системы, так как требует привлечения людей, что чаще всего либо вообще не предусмотрено процессом, либо пускает кейс по «кругам ада», футболит его, постепенно повышая уровень иерархии, на котором кейс рассматривается людьми. Многие крупные компании, интернет-магазины и сети «защитились» от клиентов полностью автоматизированными коммуникациями, в щелях которых мучаются нестандартные клиенты с их особыми кейсами.
В целом можно сказать, что забюрократизированный процесс – медленный, дорогой и во многих случаях нерезультативный.
Причины забюрокрачивания процессов различные, например:
следствие сложности управления структурами бизнеса, когда менеджмент хочет повысить контролируемость, управляемость, уверенность в результате, сохранить за собой принятие решений даже нижнего уровня;
недоверие к уровню квалификации исполнителей, стремление забрать у них возможность принимать решения, попытка защититься от ошибок;
следствие «разбора полетов» после допущенных процессом ошибок. Обычно в таких ситуациях дополнительные управленческие процедуры вводятся с запасом, а потом не урезаются и сохраняются надолго;
следствие формального или неправильного (вследствие неверного понимания) внедрения систем менеджмента качества, когда управленческие процедуры вставляются везде, где возможно, без анализа их цели и полезности и без соотнесения позитивных и негативных последствий таких вставок;
следствие ложной «оптимизации», когда бюрократические процедуры подаются как средство улучшения процесса без осознания негативных последствий (замедление и удорожание процесса) и тем более без их соотнесения с предполагаемым результатом.
Направления совершенствования забюрократизированного процесса таковы.
Исключение бюрократических процедур из процесса везде, где это возможно. Для этого необходимо проанализировать назначение и негативные последствия каждой процедуры и сравнить их. Можно ли обойтись без этой процедуры? Какие негативные последствия из-за этого возникнут? Какова их цена в каждом случае? Как часто эти негативные последствия могут иметь место? Каков ущерб от ликвидации процедуры, например, за месяц или квартал? Что мы можем выиграть, если процедура будет ликвидирована? Насколько это ускорит процесс? Каким будет выигрыш в стоимости (опять же за месяц или квартал)? Как то и другое скажется на результате процесса? Какова выгода от альтернативного применения освободившихся ресурсов? Что в итоге нам выгоднее: сохранить или ликвидировать процедуру?
Автоматизация процедуры, которую все-таки имеет смысл сохранить. При этом стоит оценить рентабельность проекта автоматизации (то есть сравнить разовые затраты проекта с выгодами ожидаемого результата). И, что очень важно, процесс предварительно должен быть тщательно проанализирован на предмет возможности эффективно обрабатывать различные исключения и отклонения от наиболее частого сценария.
«Разбюрокрачивание» процесса или перевод его в электронный вид положительно сказываются на временных и стоимостных характеристиках. Что касается качественных параметров, то тут ситуация сложнее: качество процесса (непрерывность, то есть сокращение количества и длительности остановок и ожидания) обычно растет. Но возможно ухудшение качества результатов из-за ошибок и принятых решений, которые оказываются вне зоны контроля. Такого рода негативные явления могут быть смягчены повышением квалификации и правильным мотивированием участников процесса.
Потери процесса. Много переделок и повторений
Диагностика процесса может выявить проблему, заключающуюся в том, что в ходе него происходят многократные возвращения к ранее выполненным функциям для доработки, исправления, сверки, переделки и т. п. Это признак наличия серьезных потерь в процессе.
Рассмотрим возможные причины такой ситуации и меры реагирования.
Недостаточная квалификация исполнителей. Проблема решается обучением, практикой как за рамками процесса, так и в рамках него (выбор того или иного варианта практики связан с соотнесением затрат и влиянием на результат рассматриваемого процесса). Иногда необходимы замена исполнителей или пересмотр их системы мотивирования.
Различное понимание требований к результатам тех или иных функций у исполнителей и сотрудников, принимающих решения о возвратах. Возможно и предъявление сверхтребований, которые не являются необходимыми и разумными для процесса. В этом случае следует внимательно формализовать и проанализировать требования в точках разветвлений процесса, обеспечить знание и понимание, а также согласие с этими требованиями исполнителей процесса.
Отсутствие промежуточного контроля[25] в процессе, когда решение о возврате принимается либо в самом конце, либо вообще за рамками процесса. В этом случае необходимо встраивание в процесс процедур контроля. Делать это следует взвешенно, соотнося вносимые этими процедурами замедление и рост стоимости процесса с той экономией, которую предполагается получить за счет раннего обнаружения внутреннего «брака».
Промежуточный контроль отдален от точки возникновения ошибок (так называемый запаздывающий контроль, к нему можно отнести и предыдущий пункт). То есть промежуточный контроль существует, но расположен нерационально. Помогает перенос контроля к точкам, в которых ошибки возникают чаще всего или они «решающие». Раннее обнаружение позволяет сократить до минимума потери времени и ресурсов из-за возврата процесса.
Отсутствие самоконтроля исполнителей вызывает необходимость стороннего контроля, который тормозит и удорожает процесс. Эффективный самоконтроль способен вообще ликвидировать возвраты и минимизировать потери при том же уровне ошибок. Формы самоконтроля могут быть различными: чек-листы, процедура самопроверки и т. п. Возможно, для внедрения таких изменений требуется также проанализировать и скорректировать мотивирование исполнителей, чтобы добиться их заинтересованности в эффективном применении самоконтроля (который исключал бы возвраты процесса при более поздних контрольных процедурах) и т. д.
Потери процесса. Низкое качество результатов
Низкое качество результатов процесса – признак того, что он не соответствует своему назначению. Важно понимать, что, говоря «низкое», мы имеем в виду не абсолютное измерение, а сравнение с требуемым уровнем. То есть низкое качество означает, что оно не соответствует тому уровню, который необходим. Этот вид потерь схож с описанным ранее и касающимся переделок.
Меры реагирования в этих случаях идентичны. Хочу обратить внимание на то, что могут применяться точки контроля двух типов: интегрированные в контролируемый процесс и внешние по отношению к процессу, «наблюдающие» за ним.
Интегрированные в бизнес-процесс точки контроля являются функциями, процедурами в процессной цепочке. Они могут останавливать процесс, возвращать его для полного или частичного повтора, если будет выявлено несоответствие результата требованиям.
Например, в процессе разработки и подписания договора финансовая или юридическая службы проводят контроль на отсутствие ошибок и рисков в их сфере компетенции, а также на соответствие документа требованиям внутренних политик. При необходимости договор может быть направлен на доработку.
Если процедура контроля может быть автоматизирована или организована с применением технических систем – это всегда предпочтительный вариант, так как в значительной степени страхует от ошибок исполнителя. Например, если форма заявки не заполнена полностью и корректно, система не позволяет создать запрос для службы технической поддержки. Это, в частности, позволяет избежать снижения качества исполнения запроса по причине отсутствия или некорректности данных.
Внешние точки контроля организуются параллельно с процессом. Обычно они контролируют его характеристики по итогам множества реализаций (за период) или выборочно периодически на основании управленческой отчетности по бизнес-процессу. В такой точке контроля собирается информация, которая может позволить делать вывод о несоответствиях не в конкретном экземпляре процесса, а в его дизайне в целом и принять решение о корректировке процесса.
Все рассматриваемые меры реагирования приводят к увеличению стоимости процесса. Поэтому, принимая решение, необходимо соотносить ожидаемый результат в виде повышения качества результата с ценой вопроса.
Потери процесса. Чрезмерная сложность
Признаком эффективного процесса чаще всего является простота. Чтобы продуцировать качественную продукцию, предоставлять услуги высокого качества, делать все быстро и с минимальными издержками, гибко реагировать на изменения и исключения, процесс должен быть простым. Немаловажным фактором является и то, что простой процесс проще реализуется, меньше ошибок и отклонений возникает при его исполнении.
Процессы имеют несчастливое свойство обрастать со временем различными изменениями в интересах исполнителей и участвующих подразделений, после «разбора полетов» или вследствие временной кампании по борьбе со всем плохим, как днище корабля обрастает ракушками и водорослями. Возникают новые развилки, проверки, отчеты, процедуры и согласования. Довольно часто понять причину и назначение таких наростов весьма проблематично. Поэтому, если процесс слишком сложен, на него как минимум надо обратить внимание, а то и просто заменить.
Борьба с чрезмерной сложностью напоминает распутывание лески: надо выделить функции прямого хода, создающие добавленную ценность, без которых результат процесса невозможно получить, функции управления, процедуры обработки исключений и пр. То есть установить назначение всех контуров в процессе. И терпеливо разобраться в их актуальности и неустранимости. Задача: максимально упростить процесс, сделать его понятным и естественным. И кстати, всегда есть возможность в сердцах просто разрубить гордиев узел топором (применить реинжиниринг, в переводе на специальный язык книги).
Ошибка процесса. Дублирование и избыточность функций
Дублированием называют создание одного и того же результата (полностью или частично), притом что с точки зрения предприятия в этом нет необходимости или потребности. Избыточные функции – это функции, которые могут быть ликвидированы без какого-либо ущерба.
Наличие таких функций в процессе ставит очевидные вопросы: зачем они нужны? Могут ли они быть уничтожены? Чтобы ответить на эти вопросы, полезно разобраться в причинах дублирования и избыточности.
Избыточные функции обычно являются «историческим наследием». То есть когда-то они имели смысл (или так казалось тем, кто их вводил), но впоследствии не были вовремя ликвидированы и продолжают выполняться, хотя необходимость в них исчезла.
Устанавливая факт дублирования, важно понимать потребность: зачем создается одинаковый результат? Конечно, серийное производство удовлетворяет потребность бизнеса в создании множества единиц одной и той же продукции. И потому не является дублированием. Когда такой потребности на уровне бизнеса нет, тут и устанавливается факт дублирования.
Почему я подчеркиваю «на уровне бизнеса»? Потому что на уровне подразделений уже вполне может быть обнаружена такая потребность. Например, подразделение А создает отчет с расчетом показателей X и Y, которые интересуют не только это подразделение, но и смежное с ним подразделение В. Но В, не доверяя беспристрастности и/или квалификации А, делает собственный расчет. В этой ситуации подразделение В имеет потребность в функции, дублирующей функцию подразделения А. Но на уровне бизнеса такая ситуация – чистой воды дублирование!
Иногда дублирование возникает из-за того, что «старый» результат плохо доступен. И проще заново выполнить функцию, чем искать и извлекать ранее созданное. Этим, в частности, объясняется то, что дублированием не всегда занимаются разные подразделения (или исполнители), а иногда одни и те же.
Дублирующиеся функции не всегда одинаковы: например, разные подразделения могут получать один и тот же результат своими, оригинальными процедурами. Это важно понимать, пытаясь найти факт дублирования: его признаком не всегда является повторение функций! Но повторное создание полностью или частично идентичного результата, хотя и разными способами, – дублирование с точки зрения бизнеса.
Иногда дублирование направлено на повышение качества результата. Достигается это двумя способами:
• результат создается независимо двумя (или больше) исполнителями. Несовпадение получившегося позволяет выявить ошибки (в отчетах, например), иногда сократить время получения результата (точнее, его первой версии – за счет «соревнования» исполнителей), а то и повысить надежность его получения вообще;
• одна и та же функция (обычно речь идет о согласованиях, поиске или проверках) выполняется последовательно или параллельно разными исполнителями, когда за счет повторения снижается риск принятия неверного решения. Например, с целью минимизации рисков согласование договорных документов проводится несколькими исполнителями.
Установление причины дублирования помогает с уверенностью выбрать дальнейшие действия.
Как обнаружить дублирование или избыточность?
Выявление дублирующихся функций и результатов путем визуального анализа «вручную» процессных моделей – малоэффективное дело титанического размаха. Хотя, как ни странно, такие рекомендации можно встретить в литературе. Думаю, они чисто умозрительного происхождения.
Ситуацию может несколько облегчить применение скриптов, задачей которых является вывод идентичных или похожих функций и результатов. Тут важно не переусердствовать с формализацией признаков «похожести», которые применяет скрипт, иначе под подозрение попадут вообще все объекты моделей. Особенно сложно сделать скрипт по выводу похожих на дублирующиеся результатов, так как они могут дорабатываться и изменяться в различных функциях, не имеющих никакого отношения к дублированию. После получения таблицы таких «кандидатов на дублирование» проводится их сущностный анализ, который должен отобрать случаи реальных ситуаций дублирования.
Однако самым плодотворным методом выявления дублирования и избыточности является диагностика процессов – именно там могут быть идентифицированы наиболее яркие кейсы. Обычно на них указывают участники рассматриваемых процессов, но иногда их удается обнаружить и бизнес-аналитикам, пока они находятся в «разогретом состоянии» моделирования и диагностики.
Возможные пути устранения ошибок
При отсутствии ясных разумных причин дублирование (и тем более избыточность) должно быть устранено. Следует определить, где (кому) разумнее всего получать рассматриваемый результат, и передать туда выполнение этой функции. Обычно такое решение позволяет без инвестиций улучшить временные и стоимостные характеристики процесса.
Во всех прочих случаях, когда дублирование имеет разумную причину, необходимо искать рациональное решение, рассматривая, помимо дублирования, альтернативные варианты решения проблемы (например, проблем качества, доверия, доступности результатов).
Ошибка процесса. Отсутствие ответственного или «белые пятна»
Как правило, «белые пятна» в моделях процессов скрыты. Очень редко аналитик-моделировщик может идентифицировать пропущенную функцию или функцию без однозначно определенного хозяина исполнителя. Поэтому выявляются они в результате анализа по одному из признаков (тут мы предполагаем, что процесс описан адекватно):
• в естественном ходе процесса имеет место смысловой разрыв, пропуск функции (то есть в цепочку действий просится отсутствующая в этом месте в модели функция);
• появились какие-то объекты, которые созданы непонятно когда и кем (документ, например);
• появляются события типа «сошествие Святаго Духа», например «Появился запрос…» или «Появилась необходимость…», которые явно предполагают, что для этого кто-то что-то должен сделать – проверить корпоративный почтовый ящик, принять решение и т. п.;
• в качестве исполнителя функции отображена бизнес-роль типа «ответственный за…», назначение на которую никак не формализовано.
Причины, по которым появляются и существуют «белые пятна»:
• потенциальные исполнители функции всячески ее избегают, поскольку она связана с риском, повышенной ответственностью, трудоемка, лежит (как кажется нежелающим ее выполнять) вне сферы их компетенции и обязанностей;
временное явление в период перемен, до разграничения ответственности у менеджмента просто не дошли руки, а потенциальные исполнители не торопятся взять функцию на себя, чему обычно способствует слабая заинтересованность в результате процесса;
• следствие недостатка внимания или нерешительности менеджмента – такое застарелое «белое пятно».
Следствия отсутствия ответственного печальны: в этом месте в процессе всегда хаос, процесс тормозит, потому что каждый раз с привлечением вышестоящего менеджмента со скандалом и ухудшением отношений решается, кто в этот раз должен выполнить неприятную обязанность. Как результат – потеря времени, темпа, нестабильное качество результата и повышенная стоимость процесса (из-за подключения руководства).
Меры корректировки очевидны: следует внести определенность с ответственным, формализовать и закрепить ее.
Ошибка. Изолированный процесс
Такой процесс не связан ни с каким другим через свой выход, то есть не запускает никакой другой. Кроме того, он не создает и не обновляет ничего, что используется затем вне процесса.
Этакий бесплодный «финиш» или островок деятельности. Фактически мы имеем дело с работой ради работы.
ПРИМЕР 1
Логистическая компания обнаружила, что менеджеры по продажам плохо владеют информацией о новостях рынка и профильного законодательства, в результате чего зачастую теряют экспертный имидж в глазах клиентов и, как следствие, доверие. Было решено внедрить процедуру периодической подготовки отраслевого дайджеста силами подразделения развития и юридической службы. Дайджест создается и даже выкладывается на соответствующий серверный ресурс, но никто его не читает. Подготовка дайджеста – изолированный процесс.
ПРИМЕР 2
Проектный персонал в межпроектный период должен самостоятельно заниматься «повышением квалификации». Поскольку процесс организован плохо, а самомотивация слаба, сотрудники под этим флагом заняты своими частными делами. Яркий пример изолированного процесса низкой зрелости, то есть в данном случае неформализованного, неконтролируемого, не достигающего результата.
ПРИМЕР 3
После кровавого внедрения CRM-системы менеджеры отдела продаж вносят в нее значительное количество полезной информации о клиентах, их потребностях и особенностях. Однако в процессе продаж эта информация не используется как из-за неудобства (хранится в виде первичных записей и никак не обрабатывается), так и из-за отсутствия навыка. Процедуры внесения информации в систему со временем стали изолированными.
Причины наличия изолированных процессов чаще всего следующие.
Процедура была внедрена лишь частично. Например, дайджест из примера 1 выше. Процесс его создания внедрен, а процесс использования – нет. Например, это мог бы быть короткий (15–30 минут) семинар для менеджеров по продажам утром последнего понедельника каждого месяца, на котором авторы дайджеста рассказывают новости рынка и законодательства, отвечают на вопросы. И при необходимости обсуждаются сложные кейсы.
• То, что называется «исторически сложилось». Когда-то процедура имела смысл, а теперь выполняется по инерции, хотя потребление ее результатов уже отсутствует.
Невнимание к процессу со стороны менеджмента привело к его распаду. При этом, например, тот же результат (потребляемый фактически) на практике создается в другом процессе. Или информация о создании результата утеряна. То есть он создается в изолированном процессе, а процесс использования результата не выполняется, так как предполагается, что нужный результат отсутствует.
Результаты процесса не являются ценными для предполагаемых потребителей, поэтому по факту процедура их использования не реализуется, хотя «освящена» принятым управленческим решением, а то и регламентом.
Вред от изолированного процесса вариативен:
• в любом случае эти работы бессмысленны в текущем варианте, это потеря времени и ресурсов;
• если результат процесса востребован (или может/должен быть востребован), то, кроме того, упускаются имеющиеся возможности.
Соответственно, пути исправления:
• если результат процесса в любом случае не имеет ценности, его следует уничтожить;
• если результат процесса востребован (или может/должен быть востребован), то надо восстановить полный осмысленный процесс его создания и использования. Конечно, предварительно разобравшись в причинах текущего состояния дел: почему процесс стал изолированным?
Потери. Отсутствие регламента процесса
Вообще говоря, само по себе отсутствие регламента не является проблемой. Вполне разумной представляется ситуация, когда компания не регламентирует простые, небольшие и незначимые процессы. Дело в том, что сама по себе регламентация – вещь небесплатная, она требует затрат времени и ресурсов, причем на постоянной основе, так как процессы имеют свойство со временем меняться вследствие внешних и внутренних перемен. Поэтому, принимая решение о регламентации процесса, следует взвешивать ее плюсы и минусы.
В то же время множество проблем в деятельности компании бывает связано с отсутствием адекватного регламента и неумением поддерживать его в актуальном состоянии. Последнее особенно важно, так как «мертвые» (нерабочие, утратившие актуальность) регламенты не просто бесполезны, но и вредны, поскольку формируют соответствующее отношение к самой идее регламентации, что потом особенно сложно преодолевать. Например:
• отсутствие формализованных правил, разграничения ответственности, функционала и полномочий, порядка действий, нормативов приводит к необходимости каждый раз формировать процесс заново, устраивать разборки на ходу а это потери времени и ресурсов;
• без понимания того, как должен работать процесс (и работает, если регламент «живой»!) сейчас, невозможно его улучшить, реагировать на вызовы рынка;
• в случае возникновения проблем трудно найти конкретную причину, так как нет формальной опоры – кто и как должен был действовать, где и почему возник сбой?
И так далее.
Почему же регламент отсутствует, когда он объективно и очевидно был бы полезен (случаи, когда регламент не нужен или его необходимость сомнительна, мы здесь не рассматриваем)? Причины обычно следующие:
непонимание или отрицание преимуществ регламентации, восприятие внутренней нормативной документации как удушающей мертвой бумаги (нередко не без оснований, кстати);
недостаточное внимание к вопросу регламентации, низкий приоритет («все руки не доходят»);
отсутствие компетенций в части того, как разработать и поддерживать регламент процесса, негативный опыт предыдущих попыток;
отсутствие регулярности (весьма частая болезнь в российских компаниях), невнесение корректив, вследствие чего регламенты «умирают» перестают быть актуальными.
Пути исправления ситуации (еще раз повторю: если требуется ее исправлять, то есть если очевидно, что роль регламента в данном конкретном случае позитивна):
разработать регламентный документ с описанием процесса требуемой и достаточной детализации (и соответствующие инструкции при необходимости), встроить его в регламентную базу;
обеспечить эффективное внедрение регламента;
обеспечить поддержание регламента в актуальном состоянии. Это в принципе не делается под каждый регламент в отдельности, это результат работы корпоративной подсистемы управления регламентами. Например, могут возникать ситуации, которые не были предусмотрены регламентом. Или регламент в какой-то части может устареть или требовать улучшения. Все такие кейсы упомянутая подсистема должна обрабатывать и на выходе выдавать обновленный и актуальный регламент процесса;
обеспечить исполнение регламента. Дело в том, что участниками процесса являются люди, которые склонны забывать и изменять договоренности, например.
Упражнение
Проанализируйте модели процесса, построенные в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5, на наличие ошибок и потерь, описанных в этом параграфе.
2.2.2. Неадекватное использование информации
Большое количество ошибок процессов связано с неправильным, неадекватным использованием информации в них. Поэтому такие ошибки и признаки проблем я выделил в отдельный параграф. Они относятся к категории информационных разрывовразного вида и характера (рис. 19).
Неиспользуемая информация. Процесс создает информационный ресурс (данные, документ), который в дальнейшем не используется ни одной функцией этого процесса и не передается другим процессам.
Рис. 19. Ошибки процесса, связанные с информационными разрывами
Требуемая для выполнения процесса информация не создана ранее (и ее создание не предусматривалось).
«Непродуктивный» процесс (не производит нужную информацию, хотя сидит на работает непосредственно с ее источником).
Нарушение передачи информации. Процесс создает, но не передает информацию.
Использование негодной информации. Информация не соответствует той, которую необходимо использовать (не тот формат, не та форма, информация неполная, ошибочная, разные данные/цифры по поводу одной величины, неадекватная информация – за другой период, например).
Несвоевременное создание информации. Информация создается позднее, чем нужно, или раньше, но устаревает к началу применения.
Отсутствие обновления данных. Старые (неиспользуемые) данные не удаляются и не архивируются.
Избыточное использование устной информации.
Избыточное использование бумажных носителей информации.
Рассмотрим эти ошибки подробнее.
Ошибка типа «информационный разрыв». Неиспользуемая информация
Информация создается, но затем никак не используется ни в этом процессе, ни вне его. Довольно распространенная ошибка – создание документов «в ящик». Но речь может идти и о фрагментах создаваемых документов: например, в обширном отчете неиспользуемой является часть информации. К этому же типу ошибок относятся и многие страховочные действия, например создание копий «на всякий случай», притом что оригиналы документов всегда сохраняются.
Причины возникновения такого разрыва:
излишняя осторожность и инерция/привычка (например, когда сохраняется любая информация, даже если все уверены, что она никогда не понадобится);
историческое наследие – когда-то эта информация использовалась, а теперь не нужна;
невнимание к «мелочам» – предполагается, что данная информация понадобится позже, но никто за этим не следит, а процесс не обеспечивает дальнейшее использование именно этой информации.
В результате мы имеем дело с бессмысленной тратой времени и ресурсов (трудозатраты участников процесса, кипы бумаги, серверное пространство и время и т. п.). Есть и косвенные потери: замедление альтернативных процессов, на которые сотрудники могли бы тратить время, неверное понимание происходящего исполнителями, которые ошибочно полагают, что их результаты используются (кстати, особо клинический, но, к счастью, редкий случай, когда исполнитель знает, что результат никому не нужен, но продолжает его производить), и т. п.
Пути исправления ситуации
Проверить использование всех информационных объектов на практике почти нереально. Для этого нужно полное, точное и аккуратное описание всех процессов. Поэтому более реален такой подход: в ходе локальной диагностики и анализа процессов фиксировать подозрения на неиспользуемые объекты (именно подозрения, так как, например, информация от эксперта, что этим документом никто не пользуется, может оказаться ошибочной по причине его слабой информированности. И наоборот, уверенность в ее использовании может не соответствовать действительности). Далее в отношении каждого подозрительного объекта следует четко установить, действительно ли он необходим, где и кому именно. Если нет, то процесс надо скорректировать, упразднив соответствующий функционал.
Есть риск, и его надо учитывать, что исключаемый результат на самом деле необходим в «неочевидных» процессах. Поэтому перед принятием решения об упразднении важно убедиться, что это не так.
Ошибка типа «информационный разрыв». Требуемая информация не создана ранее
Информация нужна в процессе, но ранее не была создана и ее создание не предусматривалось. То есть процесс не может начать или продолжить работать. Тратится время на установление факта отсутствия нужной информации, принятие решения о том, кто, как и когда должен ее подготовить, а затем нужно ее создать.
Пример
Дизайнеру разрабатываемого продукта для начала работы требуются его спецификация и хотя бы черновой эскиз. При этом в организации нет ни установленного формата этих документов, ни процедуры их создания, ни обязанности разработчиков сделать это. В результате дизайнер и разработчики тратят время на установление необходимости в информации, ее создание и передачу-получение. Итог: потеря времени, неэффективная трата ресурсов, потенциально некачественный результат работы дизайнера и дальнейшие потери на его доводку.
Причины возникновения:
недостаточные коммуникации между владельцами процессов, которые приводят к тому, что они никак не могут договориться об информационном стыке – о необходимости готовить информацию, ее формате и т. п.;
нежелание потенциальных разработчиков требуемой информации взять ее подготовку на себя как «дополнительную» обязанность;
• отсутствие решения вышестоящего менеджера по этому поводу из-за недостаточного внимания;
• предположение потенциальных разработчиков, что требуемую информацию поставляет кто-то другой.
К чему это приводит?
• Процесс приостанавливается до получения нужной информации.
• Требуемая информация создается в спешке и неоптимальным путем – с потерей времени и качества, излишними ресурсными затратами.
• В целом имеет место управленческая неразбериха, этакая потеря осмысленности происходящего, что отрицательно влияет на корпоративную культуру как минимум.
Корректирующие меры:
• если эта информация действительно и регулярно необходима, следует «сшить» процессы, определив формат и процедуру, кем и каким образом информация создается;
• если информация нужна редко, она может создаваться непосредственно под необходимость, в рамках того процесса, где она нужна. Но процедуру создания и формат этой информации необходимо определить заранее;
• редко, но встречается ситуация, когда в ходе анализа этой ошибки принимается решение об упразднении процесса («овчинка выделки не стоит»).
Ошибка типа «информационный разрыв». «Непродуктивный» процесс
Эта ошибка непосредственно связана с предыдущей, но, так сказать, с другой стороны. Процесс не создает информацию, несмотря на то что непосредственно работает с ее источником и мог бы делать это наиболее эффективным способом. То есть в приведенном ранее примере разработчики нового продукта не формируют его спецификацию и черновой эскиз, предоставляя владельцу одного из следующих смежных процессов («Разработка дизайна нового продукта») самостоятельно добывать необходимую информацию, на которой разработчики просто «сидят».
Причины, вред и корректирующие меры те же, что и у предыдущей ошибки, что объясняет необходимость чаще всего такие процессы анализировать в паре.
Ошибка типа «информационный разрыв». Нарушение передачи информации
Информация создается, но не передается пользователям – участникам другого процесса.
Пример
Девелоперская компания. Планы (план-графики строительства, планы-задания по продажам, бюджеты проектов, финансовые модели, планы работ функционалов и пр.) не интегрированы между собой, не утверждаются, правятся на ходу по факту, по отрывочным сведениям, полученным от «соседей» («Как? Вы не знаете? Да уже давно все не так решили!») в курилке, во время совместного обеда, в коридоре и т. п.
Причины возникновения ошибки состоят в:
плохом взаимопонимании/коммуникациях;
напряженных отношениях.
То и другое происходит при отсутствии или игнорировании регламента.
Вред:
• если регламент можно игнорировать, значит, на практике регламенты в организации не используются (даже те, что должны применяться, актуальные и утвержденные). Сотрудники действуют по воспоминаниям и в соответствии со своим пониманием того, как надо. При этом чаще всего сотрудники не знают местонахождения регламентов. Значит, на фоне такой устоявшейся традиции весьма вероятны проблемы и с внедрением новых регламентов;
• если же регламента нет, то довольно часто между источниками и получателями информации возникают спонтанные связи, которые проблему не решают, а сглаживают. Все базовые параметры процесса (время, стоимость, качество) при этом страдают. В отдельных случаях такое положение дел может приводить к очень серьезным сбоям (см. пример ранее).
Пути исправления:
• следует определить, кем или какими процессами будет использоваться информация, продумать процедуры ее передачи, разработать и внедрить соответствующий регламент или скорректировать имеющийся;
• если регламент есть, но игнорируется в силу конфликтных отношений, то проблема выходит в плоскость корпоративной культуры и преодолевается ее методами: разрешением конфликта и обеспечением работоспособности внутренних нормативных документов.
Ошибка типа «информационный разрыв». Использование негодной информации
Информация не соответствует той, которую необходимо использовать.
Варианты «негодности»:
формат не совпадает с требуемым, не позволяет сразу пустить информацию в работу (нужна информация, внесенная в 1С, а получен документ PDF с данными);
носитель информации не совпадает с требуемым (например, нужна электронная форма, а передается бумажный документ);
неполная информация;
• информация ошибочная;
• информация содержит разные данные/цифры, относящиеся к одной и той же величине, то есть либо имеет внутренние противоречия (ошибки), либо противоречит информации из других источников;
отсутствие стандартов и шаблонов приводит к применению собственных вариантов документов каждым сотрудником;
неадекватная информация (содержит данные за другой период, например за предыдущий квартал по отношению к требуемому);
• частое и необоснованное изменение в ходе выполнения процесса носителя информации, например «бумажный документ – электронный документ – информация в ИС – устное сообщение».
Примеры:
• в проектах договоров на регулярной основе содержатся неполные реквизиты клиентов, что является следствием разработки инструкции для клиент-менеджеров по подготовке контрактных документов без согласования с финансовым блоком;
• при получении товара требуется сертификат соответствия на него, однако поставщик предоставляет декларацию соответствия;
• структура бюджетов подразделений не совпадает с форматом консолидированного бюджета;
• отдел дизайна и конструкторский отдел работают в несовместимых программах, что постоянно вызывает конфликты;
• в компании отсутствуют типовые формы документов. Поэтому некоторые менеджеры по продажам готовят счета в формате MS Word, другие – в формате MS Excel и т. д. При этом используют разные шаблоны. Бухгалтерия сходит с ума Из-за этого работа бухгалтеров компании усложняется;
• клиент-менеджеры используют собственные варианты договоров, которые сильно различаются по многим параметрам. В результате в конфликтных ситуациях с клиентом в ряде случаев возникают проблемы из-за того, что условия договора некомфортны для компании.
Причины возникновения:
невнимательность и невнимание, ошибки исполнителей;
плохие коммуникации или их отсутствие;
конфликтные взаимоотношения;
игнорирование регламентных документов;
результат бесконтрольных и небрежных изменений либо в самом процессе, либо в используемом им информационном ресурсе;
отсутствие стандартов и шаблонов;
плохая синхронизация смежных процессов по времени, в результате чего требуемые данные за нужный период либо не создаются, либо не могут быть созданы.
Негативные последствия:
• процесс тормозится, чтобы привести имеющуюся информацию в требуемый вид или добрать отсутствующую, перепроверить ошибочную или подозрительную, на это тратятся ресурсы;
• качество результата не может отвечать предъявляемым требованиям, высока вероятность пропустить ошибки, которые аукнутся в дальнейшем.
Пути исправления напрямую связаны с вариантами «негодности» и причинами возникновения ошибки:
• обеспечить процесс информацией требуемого вида путем создания ее сразу в нужном виде либо, если это невозможно или нецелесообразно, путем переформатирования, перевода на нужный носитель;
• обеспечить процесс полной и правильной информацией, для чего разобраться в причинах появления ошибок, а также в причинах противоречий с информацией из других источников, рассинхронизацией по времени;
• создать необходимые стандарты (формы сбора и передачи информации) и шаблоны документов, источников и хранилищ информации, обеспечить их применение;
• сократить количество информационных разрывов из-за смены формата (часто за счет внедрения единой ИС, исключения бумажного и иных (вне ИС) форм обмена информацией в процессе);
• если регламент есть, но игнорируется в силу конфликтных отношений, то проблема выходит в плоскость корпоративной культуры и преодолевается ее методами: разрешением конфликта и обеспечением работоспособности внутренних нормативных документов.
Потенциал оптимизации данным методом – ускорение процесса, чаще всего сокращение стоимости и обеспечение требуемого уровня качества его результата.
Ошибка типа «информационный разрыв». Несвоевременное создание информации
Информация создается позднее, чем нужно, или раньше, но устаревает к началу использования, то есть создание не синхронизировано с потребностью.
ПРИМЕР 1
Отдел оргразвития отвечает за разработку и поддержание регламентов процессов в актуальном состоянии, однако делает это с низким приоритетом, увлекшись проектом реформирования корпоративной культуры. В результате многие процессы уже изменились, а регламенты описывают их нормативное прошлое. Поэтому все регламенты (даже недавно актуализированные) игнорируются сотрудниками из-за утраты доверия к ним. И несвоевременное создание информации влечет за собой ошибки «Неиспользуемая информация» и «Требуемая информация не создана ранее».
ПРИМЕР 2
Для своевременного формирования бюджета компании отдел продаж должен передать в финансовый отдел свои планы продаж на квартал до 25-го числа месяца, предшествующего кварталу. Однако, пытаясь дать точные цифры, руководитель отдела продаж затягивает процесс, норовя пройти между Сциллой и Харибдой: успеть выполнить план текущего квартала и сформировать посильный план на следующий. И данные по продажам передает 28-го. В результате финансовый отдел и другие смежные подразделения (отдел закупок, производственный департамент, отдел логистики в первую очередь) вынуждены планировать в авральном режиме и с переработками. Но консолидированный план все равно появляется только 2–3-го числа уже начавшегося первого месяца нового квартала. Сотрудники начинают работать, не имея утвержденного плана.
Причины возникновения ошибки:
низкий приоритет процесса и невнимание к нему;
плохие коммуникации с потребителем информации;
мощность процесса, создающего информацию, недостаточна для ее своевременного производства;
игнорирование регламентных документов;
плохая синхронизация смежных процессов по времени, в результате чего требуемые данные не могут быть созданы своевременно.
Негативные проявления ошибки:
• работа процесса может быть приостановлена из-за отсутствия информации, или он вообще не реализуется;
• требуемая информация создается в спешке и неоптимальным путем – с потерей времени и качества, излишними ресурсными затратами, опозданием по отношению к требуемым срокам.
Пути исправления напрямую зависят от причин:
• надо разобраться, действительно ли информация необходима. Если да, следует сформировать и внедрить регламент, обеспечивающий ее своевременное формирование. Если нет, упразднить процедуры ее создания и «использования»;
• если проблема в плохом взаимодействии между владельцами процессов, необходимо путем переговоров формализовать требуемый интерфейс между процессами, обеспечивающий процесс-клиент своевременной информацией;
• отрегулировать мощность создающего информацию процесса до требуемой;
• сбалансировать процессы по срокам за счет устранения препятствий, приводящих к рассинхронизации;
• если регламент есть, но игнорируется, то проблема выходит в плоскость корпоративной культуры и решается ее методами.
Ошибка типа «информационный разрыв». Отсутствие обновления данных
Старые (неиспользуемые) данные не удаляются и не архивируются, в результате чего происходит захламление как физических, так и электронных хранилищ информации. Время на поиск необходимой информации растет. Как правило, это сопровождается отсутствием порядка в хранении данных, документов и вообще информации.
Основная причина: просто «не до того», низкий приоритет проблемы и невнимание к ней. Решается наведением порядка и настройкой процедур архивирования.
Ошибка типа «информационный разрыв». Избыточное использование устной информации
Устная информация имеет свойство сильно трансформироваться при передаче ее от одного сотрудника к другому. Чем сложнее информация, тем серьезнее как сами искажения, так и потенциальные проблемы, с ними связанные. В каждом новом звене передачи новые ошибки накладываются на старые. Есть (хотя и грубые) оценки, что при прохождении информации через два звена степень ее искажения превышает 50 %. Кроме того, «разбор полетов» при использовании устной информации крайне затруднен – возникает ситуация «слово против слова».
Все это приводит к самым неожиданным и иногда драматическим последствиям. Причем в больших и сложных процессах это может вызывать хаос. Вообще, довольно часто использование устной информации – следствие быстрого роста, детская болезнь бизнеса.
Путь исправления этой ошибки состоит в том, чтобы по возможности документировать информационные потоки в процессах. Оборотной стороной решения (как и во многих других кейсах с информационными разрывами) является рост бюрократии. Однако, как правило, это позитивная бюрократия.
Ошибка типа «информационный разрыв». Избыточное использование бумажных носителей информации
Бумажные носители информации, помимо того что слабо дружат с «зелеными», еще и требуют специальных мест и систем хранения. В свое время после принятия закона о защите персональных данных одна крупная энергетическая компания взялась за постройку специального архивного хранилища впечатляющих размеров.
Кроме того, на создание бумажного носителя тратятся ресурсы (материальные и трудовые) и время. И надо иметь в виду, что создание/распечатка бумажного документа про запас вообще контрпродуктивны, так как распечатать его можно непосредственно при возникновении реальной необходимости.
Поэтому следует внимательно проанализировать, в каких случаях действительно не обойтись без бумажного носителя. Во всех остальных следует процесс освободить от создания (и использования!) информационных объектов в таком виде.
Упражнение
Проанализируйте модели процесса, построенные в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5, на наличие ошибок типа «информационный разрыв», описанных в этом параграфе.