Делайте хорошие процессы – и деньги придут.
2.3.1. Дизайн и логика – визуальный первичный анализ
Любой содержательный анализ бизнес-процесса имеет дело с его моделью. И начинается с быстрого ее просмотра и анализа «первой руки». Поскольку гипотезы, выводы и решения в этой ситуации опираются на модель, важно быть уверенными в ее адекватности. Иногда аналитик убежден в высоком качестве модели (высококвалифицированные моделировщики или модель получена корректным применением технологии Process Mining). В других случаях можно рекомендовать следующее:
• обратить внимание на соблюдение методологии моделирования. Ошибки в ней намекают и на сущностные ошибки;
• во время анализа постоянно иметь в виду вероятность того, что модель не вполне адекватно отражает реальность. Поэтому стоит проверять гипотезы и выводы данными из других источников. Если возникают конкретные подозрения в том, что в модели неверная информация, контактировать с моделировщиком или экспертом-участником процесса, пытаться «покачать» его вопросами.
Далее мы будем предполагать, что модели адекватны[26], и сосредоточимся на вопросах анализа.
Как проводится первичный визуальный анализ?
Как показывает название, следует просмотреть модель, фиксируя вопросы для уточнения и гипотезы для проработки. Настроиться на такой просмотр помогает чек-лист «Что анализируем?».
Чек-лист «Что анализируем?»:
• наличие логических ошибок процесса – непонятная, сомнительная или откровенно ошибочная последовательность функций;
• возможность распараллеливания процесса вместо выстраивания функций в цепь;
• выполняются ли шаги процесса в естественном порядке;
отсутствие необходимых функций для получения результата;
наличие лишних или необязательных функций. Такому анализу помогает классификация «функция создает ценность/функция не создает ценность»;
локальное дублирование функций (проверки правильности того, что сделано, повторы и дубли функций, возвраты процесса и т. п.);
• оценка адекватности объема и качества управленческих функций (планирование, учет, контроль, анализ, согласования, разрешения и т. п.). Управление не создает ценность – оно должно оправдывать свое присутствие, быть необходимым. Например, избыточный контроль и отсутствие учета – потенциальные кандидаты для пристального рассмотрения;
• полнота процесса с точки зрения вариантов. Результатом многих функций является не одно, а два и более события. Так возникают развилки, по которым движутся различные экземпляры процесса. В частности, всевозможные внештатные ситуации должны быть предусмотрены и обработаны[27];
• достижение процессом результата с требуемыми параметрами – получает ли клиент процесса то, что ему нужно;
• наличие узких мест процесса с точки зрения тех или иных ресурсов. Например, такие проблемы создает участие в процессе сильно загруженного менеджера либо сотрудника, для которого процесс имеет низкий приоритет. Часто это руководители того или иного уровня;
• необходимость организационных разрывов, имеющихся в процессе.
Меры корректировки процесса в случае обнаружения описанных ошибок и потерь вполне очевидны по смыслу, но не всегда легко реализуемы. Например, устранить или ослабить зависимость процесса от участия постоянно занятого топ-менеджера означает спустить ответственность на участников вниз по иерархической лестнице. Тут надо взвешивать потенциальные плюсы и минусы решения – ускорение и удешевление процесса против потенциальных ошибок из-за недостатка квалификации. Аналогичный вопрос возникает при устранении избыточного контроля в процессе.
Упражнение
Проведите первичный визуальный анализ моделей процесса, построенных в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5.
2.3.2. Вариативность и вариабельность процесса
Вариативность процесса – это количество сценариев, по которым может двигаться конкретный экземпляр процесса.
Вариабельность процесса – это отношение количества реализовавшихся сценариев к количеству экземпляров процесса за некоторый период времени. Это относительная величина, показывающая, насколько серьезна вариативность процесса по отношению к его «мощности».
Примеры вариативных процессов:
• процесс материально-технического снабжения – закупки малоценных быстроизнашивающихся предметов (МБП) (например, батареек АА, авторучек и т. п.) и основного производственного оборудования (например, роботизированных сборочных линий);
• согласование платежей различного размера и назначения;
• выдача кредитов разного размера и на различные сроки.
Вариативность и вариабельность – это хорошо или плохо?
В большинстве статей и книг по процессному управлению утверждается, что процессу необходимо иметь различные варианты в зависимости от ситуаций, входов, состояния окружающей среды и контекста (рис. 20), а также что процессы, прошедшие через проект по совершенствованию, имеют множество вариантов.
Рис. 20. Вариативный процесс
Однако реальная ситуация сложнее. Имеет место дилемма или оптимизационная задача. Дело в том, что вариативность часто ускоряет и удешевляет процесс (простые ситуации обрабатываются просто и быстро, не так, как сложные), но усложняет управление им. Ведь участникам приходится (если процесс ручной) держать в голове множество сценариев или постоянно обращаться к регламентным документам. То есть усложнение управления должно окупаться снижением стоимости и ускорением процесса. Вообще, можно сказать, что без особой причины следует вариации процесса минимизировать!
Есть, однако, и другая оценка, справедливая в ряде случаев (не всегда!): невариативный процесс вынужден быть сложным, чтобы обрабатывать различные кейсы с помощью одного сценария. То есть на каждом шаге процесса надо рассчитывать на то, что он должен справляться и с простой, и с самой сложной ситуацией.
Рассмотрим примеры аргументов за вариативность процесса.
Считается, что вариативности требуют в первую очередь процессы взаимодействия с клиентом. Современные рынки чаще всего характеризуются высоким уровнем конкуренции. Клиент стал требовательным и информированным, рынок продавца превратился в рынок покупателя. Поэтому сейчас многим компаниям приходится сражаться за каждого клиента (в сегменте B2B в первую очередь). Процессы продаж должны учитывать клиентские особенности и трансформироваться путем разработки и внедрения нескольких вариантов процесса. По выражению Майкла Хаммера, «больше не осталось понятия “клиент вообще”, теперь есть только “этот клиент”»[28].
Например, клиентский рынок сегментируют, выделяют несколько групп клиентов и под каждую из них формируют свой процесс. Если получается так, что эти процессы значительно различаются (например, технологически или в части требований к компетенции сотрудников-исполнителей), то их приходится разводить не только по функциям, но и организационно (например, департамент сетевых продаж, департамент региональных продаж, отдел продаж «Москва и Московская область», отдел интернет-продаж и т. п.).
Безусловно, разумная вариативность повышает гибкость организации, качество обслуживания и степень удовлетворенности клиентов. А это дает увеличение конкурентоспособности доходов, доли рынка и т. п.
Аналогичная ситуация имеет место и в отношении других процессов. Традиционный процесс исполняется одинаково для всех исходных кейсов. Стремление к экономии времени и ресурсов заставляет упрощать процесс для незначимых ситуаций. В простейшем случае процессы обретают два варианта: сложный и упрощенный.
Однако если в наращивании вариативности вовремя не остановиться, пойти до конца, то придется под каждого клиента делать свой процесс. А это означает, что сам смысл процесса исчезает, ведь существенное его свойство – это повторяемость! То есть мы начинаем работать под ситуацию, без процесса! Когда у компании клиенты штучные, «проектные» – это вполне нормально. Но подобное все-таки редкость, в подавляющем большинстве бизнесов это приведет к хаосу. А если даже просто переборщить с вариативностью, получится ситуация, невыполнимая для участников процессов. Они просто будут не в состоянии держать в активе все варианты или постоянно сверяться с регламентом. А значит, при высокой мощности процесса это будет просто неэффективно.
Поэтому в решении вопроса о вариативности нужно найти оптимум.
Что дает разумная вариативность?
ПРИМЕР
Процесс материально-технического снабжения. Если стоимость покупаемого ресурса выше определенной суммы, процесс реализуется по максимально сложной схеме, которая обычно содержит множество согласований и проверок. При покупке МБП нет необходимости в этих согласованиях, документах, сложностях. Поэтому такой процесс надо реализовывать по упрощенной процедуре. Обычно количество небольших закупок существенно превышает количество крупных, поэтому мы получаем очевидный выигрыш на таких процедурах по времени и затратам ресурсов (в первую очередь по трудозатратам).
Упражнение
Проанализируйте вариативность процессов, описанных в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5.
2.3.3. Распределение ответственности. Организационные разрывы
Анализируя организационные разрывы (передачу ответственности между исполнителями/ответственными/владельцами) в процессе, надо постоянно иметь в виду, что любая смена ответственного или исполнителя сопровождается необходимостью остановки процесса для передачи информации и ресурсов. Такие точки очень чувствительны к разрыву логики процесса, а потому должны тщательно анализироваться на предмет того, насколько они необходимы. Любой организационный разрыв – остановка процесса, потеря времени и часто информации. Поэтому при прочих равных минимизация организационных разрывов предпочтительна. На другой чаше весов (когда мы меняем исполнителя) – ускорение выполнения функций и повышение качества результата (за счет квалификации нового исполнителя) здесь и в дальнейшем, а также изменение стоимости и общей длительности процесса (в плюс или минус – зависит от того, с каким разрывом мы имеем дело: на какой ресурс сделали замену – более дорогой или дешевый, на «узкое горло» или доступный). При этом может помочь такой опросник:
• отметьте все организационные разрывы в процессе;
• какой из них приводит к задержке процесса и насколько (помним про время ожидания исполнения и время исполнения функции передачи ответственности);
• нельзя ли избавиться от передачи ответственности за счет выполнения функции прежним исполнителем;
• как соотносятся плюсы и минусы такого решения (время ожидания, время исполнения, стоимость, качество результата);
• как контролируются в этих вариантах процесса его основные параметры: сроки, ресурсы (стоимость) и результаты? Сравните ситуацию «как есть» и потенциальные альтернативы (при наличии организационных разрывов или отказе от них).
Рассмотрим наиболее часто встречающиеся виды организационных разрывов и способы отказа от них.
2.3.4. Дизайн процесса. Горизонтальное сжатие
Замечено, что в процессах, прошедших через проект по совершенствованию, имеет место соблюдение принципа «Работа выполняется там, где это эффективно». Это нередко означает, что «клиент процесса должен сам выполнять процесс». Для этого несколько функций процесса объединяются, исполняются одним участником вместо нескольких, и таким образом происходит уменьшение числа занятых в выполнении процесса. Такое решение называется горизонтальным сжатием процесса.
Рассмотрим его подробнее.
Работа выполняется там, где это эффективно
В традиционных функциональных компаниях работа выполняется сотрудниками в строгом соответствии с их функциональной специализацией, которая определяется сферами компетенций их подразделений: отдела снабжения, департамента внутренней логистики, управления маркетинга и т. п. В некоторых ситуациях функции этих специализированных подразделений могут быть переданы сотрудникам других функционалов. Например, заказ и приобретение МБП, необходимых для быстрого и эффективного выполнения конкретных процессов.
В свое время было установлено, что в крупных компаниях США затраты на приобретение батарейки стоимостью 3 доллара составляют порядка 100 долларов за счет того, что процедура выполняется специализированными централизованными подразделениями. Кроме того, было установлено, что заказы стоимостью менее 500 долларов составляют в среднем до 35 % всех заказов[29].
Такие наблюдения подтверждают, что выполнение работы там, где это эффективно, может привести к повышению эффективности процесса в целом.
Клиент процесса должен сам выполнять данный процесс
Если основной процесс и подпроцесс в нем выполняются разными подразделениями, возникают два организационных разрыва – прямой и возвратный. Процесс приостанавливается на «смену караула», на это тратятся время и ресурсы. Кроме того, надо учитывать проблемы коммуникаций и потерю информации на стыке. А это ведет к потере качества результата основного процесса.
В таких ситуациях, если подпроцесс не особенно сложный и специфичный, просится решение: передать выполнение подпроцесса исполнителю основного процесса. Такое решение эффективно, если исключение специалистов исполнителя подпроцесса из числа участников приводит к ускорению и сокращению стоимости процесса, притом что потери качества не происходит или она приемлема.
Несколько работ объединяются в одну
Одно из ключевых утверждений предыдущего витка развития теории управления в бизнесе (тейлоризма): специализация в выполнении функций – это самый эффективный способ выполнения работы. Современный менеджмент пересматривает это положение. Не отрицая преимуществ специализации, он доказывает, что реализация процессных цепочек часто предпочтительнее без организационных разрывов, то есть людьми, способными выполнять большой круг задач. При прочих равных один сотрудник должен выполнять как можно большее число функций. Этому помогает широкое применение информационных технологий, когда специализированные функции автоматизированы или выполняются без прямых коммуникаций между исполнителями. Естественно, что при этом растут требования к компетенции персонала. Значит, необходимо проводить периодическое или целевое обучение и переподготовку персонала.
Конечно, предварительно необходимо выяснить, может ли клиент процесса выполнить многие, если не все функции процесса.
Такое решение можно применить как для внутренних, так и для внешних клиентов. То есть иногда от внешних клиентов можно потребовать выполнять шаги процесса, которые раньше осуществлялись внутри организации.
Горизонтальное сжатие процесса
Таким образом, мы анализируем ситуацию, когда выполнение операций в процессе происходит силами различных узких специалистов, зачастую из разных подразделений организации. Имеют место многочисленные горизонтальные (то есть на одном иерархическом уровне) организационные разрывы. Решение состоит в развитии компетенции и расширении обязанностей отдельных участников процесса, чтобы они могли самостоятельно выполнять большее количество функций. Происходит горизонтальное сжатие процесса.
Переход к выполнению процесса одним человеком сокращает число участников и ускоряет выполнение процесса, иногда в несколько раз. Улучшается управляемость процесса. Как результат, уменьшается количество ошибок и, соответственно, отпадает необходимость их устранения.
Ограничение решения: возможно ухудшение качества результата из-за недостаточных компетенций.
2.3.5. Дизайн процесса. Вертикальное сжатие
В процессах встречается также другой вид организационных разрывов – вертикальные, когда к процессу подключаются менеджеры различных уровней иерархии. Наиболее проблемной с точки зрения скорости и стоимости процесса является ситуация подключения вышестоящих руководителей.
Один из довольно распространенных в литературе принципов гласит: владелец процесса – единственный контакт с внешней средой. Неужели?
Дело в том, что владелец процесса несет за него полную ответственность и наделен для этого необходимыми полномочиями. Предполагается, что он без необходимости не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными участниками, сосредоточиваясь на успешной реализации всего процесса. И отсюда делается вывод, что только владелец процесса может и должен обеспечивать взаимодействие с его поставщиками и потребителями результатов.
Во многих случаях это так. Но представьте себе коммерческого директора крупной компании, руководителя многочисленного департамента продаж. Разумным ли решением будет взвалить на него все контакты с производственниками и клиентами? Однозначно нет!
Поэтому этот принцип нельзя рассматривать как общий. Он работает на небольших масштабах, когда положительные эффекты от сосредоточения всех внешних контактов в одних руках превосходят потери времени и стоимости от необходимости постоянно подключать к процессу вышестоящего менеджера.
Прежде чем продолжить, сделаем небольшое историческое отступление.
По некоторым оценкам, нужно рассмотреть около 3000 хороших идей, чтобы получить на выходе лишь четыре программы производства новых продуктов. Из этих программ лишь одна, по статистике, приносит успех. Поэтому для успеха бизнеса необходимо создать и поддерживать такую атмосферу, которая помогала бы развитию креатива и появлению новых нестандартных идей.
Хрестоматийным примером является американская компания 3M (Minnesota Mining and Manufacturing). В ней в первую очередь усилиями Вильяма Макнайта, руководителя компании в 30–40-х годах ХХ века, была создана целая инновационная культура. В ее основе лежал принцип, который впоследствии получил широкое распространение в мире бизнеса: «Найдите правильных людей и оставьте их в покое».
Основные положения бизнес-философии В. Макнайта:
• по мере роста бизнеса важно делегировать полномочия и ответственность, а также поощрять инициативу: «Инициативные люди сами найдут, как сделать лучше»;
• ошибки, которые могут возникнуть в такой ситуации, не столь значительны по сравнению с ошибками при авторитарном руководстве;
• неоправданно критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена.
Известный пример эффективности такого подхода – Арт Фрай, сотрудник компании 3М, который сделал в ней великолепную карьеру благодаря своим идеям. Будучи участником церковного хора, он искал наиболее простой способ, чтобы отмечать нужные места Псалтыри. Ему пришла в голову идея приклеивать небольшие разноцветные кусочки бумаги, а потом удалять их. Он разработал специальный клеящий состав для этих целей. Никто не видел пользы от клея, который не высыхает, но Арт Фрай не отчаивался и продолжал прикладывать усилия к продвижению идеи. В итоге ему удалось убедить руководство принять ее. Сегодня разноцветные стикеры являются одним из наиболее широко продаваемых продуктов компании 3М, их можно найти в любом магазине канцтоваров.
Эта история и идеи В. Макнайта говорят о том, что в ряде случаев правильно и эффективно передавать определенные полномочия и решения вниз по иерархической лестнице. Следствием такого подхода является рассматриваемый далее принцип.
Решения принимают сотрудники (участники процесса). Вертикальное сжатие процесса
Ситуация: в процессе есть процедуры длительного многоуровневого согласования документов, принятия решений и пр., часто требуется привлечение топ-менеджмента или просто вышестоящих менеджеров.
Последствия: процесс останавливается в ожидании, когда руководитель сможет к нему подключиться. При этом необходимо ввести вышестоящего менеджера в курс дела, обеспечить необходимой информацией. Если процесс связан с внешним клиентом, возможны ситуации, когда такие задержки вызывают его недовольство. Таким образом, участие высокооплачиваемых менеджеров повышает стоимость процесса, замедляет его и может вызывать снижение удовлетворенности клиента процесса.
Потенциальное решение: передать отдельные полномочия нижестоящим участникам процесса либо расширить лимиты существующих полномочий. Например, начальник отдела вместо согласования получает право утверждать отдельные внутренние документы, ранее требовавшие привлечения топ-менеджера. За счет этого ликвидируется организационный разрыв, сокращается число участников процесса. Такое решение называется вертикальным сжатием процесса.
В результате практически исчезают периоды ожидания и остановки процесса, снижается его стоимость, ускоряется реакция на запросы клиента и увеличиваются полномочия исполнителей. Минимизируется необходимость согласований.
Возможные негативные последствия состоят в ухудшении качества результата. Именно этот эффект надо соотносить с позитивными следствиями при принятии решения.
Упражнение
Проанализируйте процессы, описанные в ходе выполнения упражнения к параграфу 1.5.5, на организационные разрывы.