Наша главная проблема, похоже, заключается в том, что мы совершенствуем методы, но при этом путаемся в целях.
2.6.1. Автоматизация цикла CPI с помощью системы Process Mining45
Технология Process Mining способна сыграть революционную роль в развитии и продвижении процессного подхода в различных организациях. Притом что первые программные решения на ее основе появились уже около 20 лет назад, их широкая доступность до сих пор под вопросом. Однако можно констатировать, что «лед тронулся» и проекты Process Mining перестали быть экзотикой. Технологии развиваются настолько быстрыми темпами, что в ближайшие годы можно ждать прорыва в плане доступности и распространенности этого инструмента.
Не секрет, что мечта и цель любой процессно-ориентированной организации – реализация в деятельности цикла CPI (рис. 17).
Рис. 17. Двойная петля процессного управления и CPI-цикл
Посмотрим, чем может помочь в реализации этой мечты технология Process Mining.
Во-первых, описание процессов заменяется автоматическим извлечением данных из журналов событий и построением (опять же автоматическим) моделей процессов на их основе. После первого проекта Process Mining, когда эта технология внедряется в пилотный процесс, обновление его данных и моделей опять же становится автоматическим. Это позволяет организации получать описание текущих процессов, уже охваченных системой Process Mining, на постоянной основе без серьезных проектных затрат, как происходит при использовании классической технологии.
Во-вторых, анализ процессов как наиболее содержательная часть контура совершенствования с применением Process Mining превращается в действительно творческий и увлекательный процесс46, поскольку обеспечен гораздо более богатыми и достоверными данными, причем с широкими аналитическими возможностями получения различных срезов: по менеджерам, филиалам, датам, частотам, сценариям и т. д. и т. п. Здесь только важно не забывать о решаемой задаче и логике анализа (а эта амнезия, как ни странно, массовая), на что указывает эпиграф к главе.
Внедрение целевого процесса весьма облегчается следующими возможностями:
симуляции вариантов целевого процесса для сравнения в онлайн-режиме, например: «Что будет, если в результате обучения обработка заявок будет идти вдвое быстрее?»;
отслеживания динамики изменения процесса (не со слов участников, а в реальности): как быстро внедряются новые процедуры, где изменений не произошло, кто из менеджеров отстает? Такой аудит в процессе с внедренным Process Mining реализуется нажатием клавиши;
• визуализации расхождений реального процесса с имеющимися регламентами и инструкциями. Позволяет оперативно устанавливать, где именно возникают сложности, и разрабатывать необходимые корректирующие меры.
Вдобавок инструменты Process Mining дают широкие возможности настройки dashboards процессов, что позволяет следить за их показателями и параметрами в режиме реального времени, при необходимости предпринимая корректирующие меры.
И наконец, есть возможность разобрать каждый конкретный кейс, понять причины негативных отклонений и принять соответствующие меры.
Единственное серьезное ограничение – пока Process Mining охватывает только системные функции процессов (протекающие в ИС). Но уже видны перспективы его преодоления: технологии видеонаблюдения и видеозаписи, распознавания образов совместно с возможностями искусственного интеллекта способны реализовать фиксацию и анализ несистемных функций, что расширит накрытие Process Mining до всего процесса.
2.6.2. План проектов Process Mining
План проекта внедрения системы Process Mining (РМ) приведен на рис. 18. Внедрение реализуется через пилотный проект, на котором опробуют возможности системы и оценивают ее преимущества.
В проекте, как правило, участвуют два подрядчика: внедренец системы (иногда его роль выполняет сам вендор) и процессный консультант. В отсутствие консультанта его роль берет на себя внедренец, что не всегда идет на пользу проекту, например, если собственно процессные компетенции внедренца не являются его сильной стороной.
Перед началом проекта выбирается пилотный процесс, который в общем случае имеет описывающий его регламентный документ (не обязательно, впрочем).
Этап 1. Обучение и диагностика. В ходе этапа консультанты и внедренцы изучают и диагностируют процесс, а также обучают сотрудников организации-заказчика системе РМ, при необходимости – и основам процессного управления. Диагностика дает возможность сформулировать варианты задачи на трансформацию пилотного процесса.
Рис. 18. План проекта внедрения системы Process Mining: ЖС – журнал событий; ЗТ – задача на трансформацию; ВД – витрина данных
Этап 2. Постановка задачи на трансформацию. Обычно эта задача решается путем обсуждения предлагаемых консультантами вариантов в ходе совещания участников проекта (workshop).
Этап 3. Сбор данных. Внедренец помогает ИТ-специалистам организации получить Журнал событий, оценивает его и формулирует предложения по его корректировке с учетом поставленной задачи на трансформацию, особенностей ИТ-архитектуры компании и пр. Затем проводится дизайн-сессия, где эти предложения обсуждаются, и принимается решение о формате ЖС, а также планируется сбор данных. Далее организация выполняет сбор данных в течение необходимого для формирования продуктивного ЖС времени. Эта операция должна позволить извлечь модель текущего процесса с необходимыми для его анализа данными, набор которых диктуется задачей на трансформацию. Иногда это бывает небыстро.
Этап 4. Анализ процесса. На этом этапе прежде всего производится извлечение модели текущего процесса и необходимой для анализа информации по данным сформированного ЖС. Затем вся Проектная группа занимается анализом процесса, поиском трансформационных решений и оценкой их эффективности в отношении поставленной ЗТ (в том числе с применением возможностей, которые дает для этого функциональность используемой системы Process Mining). Выбранные решения подлежат реализации на следующем этапе.
Этап 5. Разработка целевого процесса (процесса «как должно быть»). Проектируется процесс, воплощающий выбранные решения. Помечаются отличия от текущего процесса, которые должны быть внедрены.
Этап 6. Внедрение целевого процесса (процесса «как должно быть»). Разрабатывается План внедрения, организация его утверждает и реализует при поддержке консультантов и внедренцев.
Этап 7. Оценка реального эффекта. Этот этап может осуществляться как параллельно реализации Плана внедрения (или вообще быть его частью), так и после его выполнения. Средства Process Mining позволяют извлекать информацию об осуществляемых процессах в ходе всего перехода, видеть изменения в режиме реального времени и выполнять корректировку «на ходу». Понимание получаемых эффектов дает информацию и возможность для принятия решения о регулярном применении технологии Process Mining в отношении как пилотного, так и других процессов компании. Каждый «новый» процесс проходит через ту же процедуру, что и пилотный, но происходит это все быстрее, проще и дешевле для организации.
Этап 8. Организация витрины данных47для автозаполнения ЖС. Для подготовки регулярного Process Mining организуется витрина данных, создается и внедряется автоматическая процедура обработки и переноса в нее информации из ЖС. Эти данные предназначаются для работы с процессом в рамках CPI-цикла.
Этап 9. Передача клиенту прав на регулярный Process Mining процесса. Разные вендоры имеют свои особенности коммерческой модели и политики, соответственно, этот этап весьма вариативен. Но в любом случае организация получает доступ к возможностям соответствующего ПО, которые ее интересуют.
Промышленная эксплуатация системы Process Mining может выстраиваться различными способами: и как процессная деятельность по оперативному мониторингу, управлению и совершенствованию процессов, находяшихся «под колпаком» системы, и как проектная деятельность по входу в совершенствование только при конкретных условиях, и как проекты по расширению процессного охвата системы, и как комбинация этих подходов. Решение зависит от целей и возможностей организации.
Упражнение
Участвовали ли вы в проектах внедрения системы Process Mining? Какой план проекта использовался? Отличается ли он от описанного? Чем вызваны расхождения, если они есть?
Раздел 3. Внедрение процессного управления
Если это безумие, то в нем есть система.
3.1. Что такое процессное управление
Весьма трудно управлять, если делать это добросовестно.
3.1.1. Управление процессами как часть системы управления организацией
В этом разделе мы рассмотрим подсистему системы управления (СУ) компании, отвечающую за управление процессами. СУ организации – весьма сложный конгломерат48, включающий значительное количество взаимодействующих подсистем. Подсистема управления процессами– лишь одна из них и не может рассматриваться изолированно. Ее создание требует внесения изменений в другие подсистемы, а сама система (далее будем ее так называть, поскольку любая подсистема управления сама является системой) управления процессами обязана учитывать «реалии на земле» – то, как устроены и с чем работают прочие подсистемы.
Если организация обладает стратегическим ви́дением, способна адекватно понимать рыночную ситуацию, принимать «хорошие» (с точки зрения рынка) решения, ставить правильные цели, то есть если «водитель» организации рулит в правильном направлении, то управление процессами помогает эффективно достигать этих целей, выстраивать деятельность так, что трение во внутренних механизмах организации становится минимальным и «автомобиль» организации движется в указанном направлении с минимальными затратами и максимально возможной скоростью и точностью.
Как только организация ставит перед собой задачу управлять своими процессами, она вынуждена выстраивать систему управления процессами (или систему процессного управления). Здесь будем использовать сокращение СУПроц, чтобы отличать от устоявшегося СУП или СУПр, которые часто применяются для обозначения системы управления проектами или персоналом. Встречающееся также сокращение СУБП (система управления бизнес-процессами) представляется неудачным из-за использования в этом контексте термина «бизнес-процесс», что предполагает (очевидно, из-за непродуманности) отличие от деловых процессов некоммерческих организаций и сужает термин «система процессного управления» до управления именно бизнес-процессами49 (пробегающими от рынка до рынка), оставляя «за бортом» все остальные.
Интересно, что многие современные процессники (или бизнес-аналитики), казалось бы, активно занимающиеся процессной тематикой (правда, чаще всего в довольно узком аспекте – моделируя процессы в BPMN 2.0 для последующей автоматизации), не подозревают о том, что процессное управление не тождественно тому, что они делают. В принципе, конечно, эта работа – часть процессного управления. И при определенных условиях она способна давать ощутимый эффект. Но такую СУПроц можно назвать ИТ-версией, поскольку она отражает взгляд узких ИТ-специалистов на эффективность бизнеса.
Что же должна делать СУПроц? Она должна реализовывать цикл управления в отношении объекта управления – процессов организации. А именно, должна планировать их состояние (с помощью оценки характеристик, KPI или другими способами), организовывать их исполнение, учитывать их состояние после реализации (например, на календарной основе), контролировать исполнение плановых параметров, анализировать причины отклонений, принимать корректирующие меры.
3.1.2. Элементы системы процессного управления
Говоря простым языком, для описания СУПроц необходимо ответить: кто, что и как делает, чтобы управлять процессами. Рассмотрим эти элементы.
Органы процессного управления. Организации понадобятся в первую очередь «голова» и «руки».
«Голова» – это Комитет по бизнес-процессам (КБП). Это решающий орган, состоящий из топ-менеджеров (как правило, Кураторов процессов верхнего уровня). Он определяет и стратегию действий (как часть стратегии компании!), и планы (например, план проектов трансформации процессов на год), устанавливает правила игры, подводит и оценивает итоги, принимает решения в области процессного управления.
«Руки» – это Процессный офис (ПрОф). Подразделение в оргструктуре, в небольших компаниях может быть виртуальной группой. Держатель всех знаний, технологий, стандартов, организатор деятельности, реализует работы процессной трансформации (кроме принятия решений), распространяет знания, помогает Владельцам процессов и пр.
Бизнес-роли в системе процессного управления. Распространенной ошибкой является замыкание процессной технологии в рамках деятельности органов процессного управления, исключение персонала и менеджмента из этих работ, а особенно отстранение от принятия каких бы то ни было решений. Типа специалисты разберутся, как надо работать, а дело менеджмента и рядовых сотрудников – исполнять процессы, как предписано. В этой ситуации Владельцы процессов (если они есть) соответствуют определению: «Ответственность минус полномочия равно Козел отпущения».
Эффективность управления процессами возрастает на порядки, когда является парадигмой управления организацией, когда совершенствование процессов – повседневная забота всех сотрудников компании. Главную роль здесь, безусловно, играют Владельцы процессов, но для сбалансированного развития необходима реализация продуманной ролевой концепции.
Например, почему мы не можем отдать процесс на откуп Владельцу? Потому что тогда задачи он будет ставить себе сам и результаты работы с процессом принимать сам! Так не годится, правда? Значит, нужна роль Куратора.
Но и Владельца с Куратором недостаточно, иначе каждая такая пара в каждом процессе создаст собственную бизнес-модель и корпоративную модель – например, свою политику работы с персоналом, ИТ, финансами и т. п. Это приведет к серьезным проблемам с управлением в целом. Значит, нам нужны Координаторы функциональных направлений и т. д.
Вовлечение персонала в управление процессами. Без участия персонала процессное управление становится (или остается) закулисной деятельностью, эффективность которой явно недотягивает до потенциально возможной. Вообще, в определенном смысле менеджмент любой организации «ходит по золоту», которое представляют собой знания сотрудников, их суждения и мысли по поводу процессов, невысказанные рацпредложения, да и просто знание кейсов и узких мест. Заставить все это работать на благо организации можно, только вовлекая персонал в управление процессами. А значит, нужно организовывать обучение в области процессного управления (и, возможно, аттестацию), обмен опытом, сбор и обработку предложений, мотивировать людей на совершенствование деятельности (а следовательно, в значительной части – процессов), налаживать коммуникации, связанные с процессами, и т. п.
Технология трансформации и ее атрибуты. Что нам нужно для управления процессами?
Для осуществления целенаправленного управления процессами необходимо понимать, какие цели они преследуют и как измеряется достижение этих целей. То есть нам нужны цели и показатели процессов организации. Надо отметить, что цели и показатели процессов не должны высасываться из пальца. Это не есть сущности, присущие, грубо говоря, названию процесса, как, к сожалению, нередко думают и практикуют процессные специалисты. Цели процесса должны выводиться из целей организации, например, с помощью технологии Balanced Scorecard (BSC, Система сбалансированных показателей (ССП)).
Краткая информация о технологии Balanced Scorecard. Ее можно воспринимать как экспресс-технологию стратегического планирования. Реализуется она в несколько шагов.
• Устанавливаем так называемый стратегический горизонт, на который организация может и хочет устанавливать свои самые дальние цели.
• Определяем цели организации на стратегический горизонт в логике некоторой системы взглядов на деятельность (приведен так называемый список базовых перспектив, от «верхних» к «нижним») (упрощенный пример представлен на рис. 19):
• финансовые цели (или главные цели в расширенном толковании);
• рыночные цели (или цели во внешнем окружении: клиентские, в отношении партнеров, поставщиков, стейкхолдеров);
• процессные цели (цели в отношении системы управления и процессов организации, касающиеся организации работы);
• цели в отношении персонала (и цели развития).
Логика тут такова: формируя эффективную команду и создавая потенциал развития, мы можем улучшать свою работу, которая позволяет добиваться рыночных целей, а они, в свою очередь, дают искомый финансовый результат. Цели следует увязать причинно-следственными связями, которые иллюстрируют эту логику и помогают продумывать стратегию и формировать сами цели. Связи идут снизу вверх, с нижних перспектив к верхним, или по горизонтали, в рамках одной перспективы. Получившаяся система целей носит название Стратегической карты или Стратегической карты целей.
Рис. 19. Упрощенный пример Стратегической карты целей строительно-девелоперской компании
• Чтобы иметь возможность оценивать достижение целей, к ним разрабатываются Key Performance Indicators (KPI) (один или несколько). Чтобы можно было установить факт достижения цели, KPI присваиваются веса, которые в сумме должны дать 1. Определяются ответственные за цели и источники информации о значениях KPI (для исключения разночтений) (пример приведен на рис. 20).
Рис. 20. Пример KPI к цели инжиниринговой строительной компании: ДСлС – департамент слаботочных систем; МП – менеджер проекта; КМ – клиент-менеджер; т-ш – тайм-шит, NPS – показатель Net Promoter Score; БД – база данных
• Для каждого KPI разрабатываются методики расчета и определяются так называемые атрибуты: целевое значение (устанавливаемое на весь выбранный стратегический горизонт), плановые значения (которые должны быть достигнуты по пути следования к дальней цели), текущие значения, измеряемые по мере продвижения к цели.
• Каждая цель достигается сочетанием проектной и процессной деятельности. Поэтому к целям привязываются проекты и процессы, которые должны обеспечить ее достижение, со своими атрибутами (рис. 21):
• процессы – Владелец процесса, процессные KPI;
• проекты – Руководитель проекта, срок, бюджет, проектные KPI.
Рис. 21. Пример привязки проектов и процессов к цели: ДЗ – дебиторская задолженность
• Декомпозируем цели компании на уровень каждого из топ-менеджеров. Разработка Стратегических карт, KPI, поддерживающих активностей на этом уровне такая же. Затем возможна дальнейшая декомпозиция (обычно она охватывает 2–3 уровня, иначе поддержание системы становится излишне сложным).
Таким образом, чтобы разработать цели и показатели процессов, надо принять во внимание следующие утверждения:
• процессы – инструмент достижения целей организации;
• организация ставит процессные цели через инструмент Стратегических карт. Привязывая процесс к цели, мы понимаем, что он должен работать на ее достижение;
Здесь надо сделать две оговорки.
• Собирая цели процесса со Стратегических карт организации и ее менеджеров, мы должны дополнить получающийся список целями процессов, которые вытекают из положения процессов в Процессной модели организации (то есть из необходимости быть надежным звеном в цепи процессов). Например, процесс «Расчеты с клиентом» должен «обеспечивать осуществление взаиморасчетов с клиентами согласно договорным условиям», помимо тех целей, которые ставятся перед ним в Стратегии организации.
• Часто процессные цели формулируются только исходя из Процессной модели, с игнорированием целей Стратегических карт. Это приводит к тому, что процессы живут своей жизнью, а Стратегия компании остается бумажной декларацией.
• таким образом, процесс может иметь несколько целей, на которые он должен работать. Все эти цели измеряются своими KPI;
• цель процесса как единственная отдельная унитарная сущность может не существовать. Процессные цели связаны со Стратегией и контекстны. Поэтому их может быть несколько и они могут изменяться;
• процесс имеет набор KPI, которые оценивают достижение его целей (первичные показатели процесса). Могут использоваться также показатели, декомпозирующие их (вторичные показатели) для целей управления (например, для участвующих в процессе подразделений или сотрудников, бизнес-ролей и пр.). Все используемые показатели могут быть разделены50 на:
KPI результата (как отражение тех целей, на которые он направлен, и/или цели, формулируемой для него из Процессной модели);
KPI хода процесса (обычно имеет вспомогательный управленческий смысл).
Далее, нам нужна Методология процессного управления – теория, описывающая, как это управление осуществляется, отвечающая на возникающие смежные и связанные вопросы.
Процессы организации должны быть представлены в виде Процессной модели организации51. Для этого используется подходящий инструмент – программное обеспечение (ПО). Модели, входящие в Процессную модель, должны выполняться в нотациях, как правило, принятых в этой сфере компетенций. Сама Процессная модель и все ее составляющие хранятся в единомРепозитории бизнес-процессов, структура которого продумана и обслуживает все возможные кейсы применения этой модели.
Повышение эффективности процессной деятельности должно вестись либо через реализацию проектов трансформации процессов (а значит, должно выполняться ранжирование процессов, должны учитываться проекты из Стратегических карт – и составляться План проектов трансформации), либо в рамках CPI-циклауправления процессами. В проектах и процессах трансформации должны составляться и применяться Соглашения по моделированию, в основе которых, возможно, лежит некий базовый вариант.
Автоматизация процессов должна восприниматься как инструмент их трансформации. Информационные системы и ИТ-решения могут быть самыми разными. И «тоннель» тут копается с двух сторон: со стороны требований к процессам и со стороны стратегии развития ИТ (см. главу 2.5).
Регламентация процессов решает задачу внутренней нормативной базы и предоставления менеджменту мощного инструмента управления процессами. Структура регламентной базы, типы и формы регламентов должны быть определены, в основе процессных регламентов должны лежать соответствующие модели Процессной модели организации. Их синхронное ведение, а также решение задачи актуализации – хороший вызов для менеджмента компании. Проекты и задачи регламентации должны решаться в рамках Плана проектов трансформации процессов организации, а не как обособленная деятельность.
Мотивирование участников процессного управления должно включать в себя несколько направлений в зависимости от роли сотрудников в системе:
топ-менеджмент мотивируется через выполнение соответствующих Стратегических карт;
• Владельцы и Кураторы процессов, Координаторы функциональных направлений должны иметь соответствующие KPI в их бонусных схемах;
• для сотрудников Процессного офиса участие в процессном управлении – это основная деятельность. Мотивирование настраивается на поощрение выполнения Планов проектов трансформации и эффективное выполнение должностных обязанностей, в частности на поддержку Владельцев процессов;
• сотрудники – участники процессов поощряются через поддержку (в том числе в виде вознаграждений) их инициатив и вовлечение в управление процессами.
Эти процедуры описывают, каким образом организация осуществляет цикл, подобный циклу CPI (см. рис. 17). Даже если компания недостаточно зрелая в управлении процессами и не может реализовать этот цикл процессным образом, все равно, если она хочет взять процессы в свои руки, ей понадобится как-то реализовывать все шаги цикла, хотя и не в виде единой процессной цепочки. Как планируются процессные показатели, как они контролируются, как принимаются решения, кто управляет процессами и отвечает за их эффективность, как распределены полномочия, как и почему организация переходит к трансформации того или иного процесса, как эта трансформация реализуется, какова связь с автоматизацией и регламентацией, как организуется внедрение, как мотивируются участники и пр.? И все это в логике цикла CPI. Совокупность этих процедур показывает, как осуществляется процессное управление и как используются все прочие описанные ранее элементы СУПроц.
Упражнение 1
Какие элементы системы процессного управления реализованы в вашей организации?
Упражнение 2
Составьте проект Стратегической карты вашей организации. Сформулируйте KPI, с помощью которых можно измерить достижение целей. За счет каких видов деятельности могут быть достигнуты поставленные цели? Присоедините к целям процессы и проекты. Определите показатели процессов, которые привязаны к целям компании.
Декомпозируйте цели по организационной иерархии до своего уровня. Определите KPI к ним. Какие процессы важны для вас в части реализации своих целей? Какие у них показатели на вашем уровне?