Человеку без документов строго воспрещается существовать!
Я не имею права подписывать такие исторические документы!
3.2.1. Роль и содержание Положения о процессном управлении в Системе управления организацией
Система процессного управления в организации вводится путем принятия Положения о процессном управлении. Это ключевой нормативный документ системы.
Конечно, до его принятия должны быть предприняты меры по созданию и внедрению отдельных элементов СУПроц. С течением времени по мере развития компании в области повышения зрелости процессного управления должны происходить два процесса:
• создание и развитие отдельных элементов системы. Например, расширение функций Процессного офиса или внедрение процедуры обработки предложений по улучшению процессов;
• перенос отдельных норм Положения в другие нормативные и регламентные документы организации, что означает их постепенное проникновение в «кровь» организации.
Примерное содержание Положения о процессном управлении
• Вводные разделы (титул, глоссарий, введение и прочее согласно корпоративному стандарту регламентных документов).
• Глава 1. Комитет по бизнес-процессам.
• Глава 2. Процессный офис и Центр компетенции по бизнес-процессам.
• Глава 3. Ролевая концепция.
• Глава 4. Технология трансформации бизнес-процессов.
• Глава 5. Процедуры управления процессами.
• Глава 6. Обмен опытом и обучение.
• Глава 7. Сбор и обработка предложений по улучшению процессов.
• Глава 8. Мотивирование.
• Заключительные разделы (заключение, внесение изменений и хранение, лист ознакомления и прочее согласно корпоративному стандарту регламентных документов).
• Приложения. Например, Модель процессов верхнего уровня, схема структуры системы процессного управления и т. п.
Пример-шаблон такого Положения можно посмотреть в Приложении.
Как легко увидеть, этот документ содержит описание реализации СУПроц конкретной организации. Рассмотрим отдельные главы Положения подробнее.
3.2.2. Комитет по бизнес-процессам
Комитет по бизнес-процессам (КБП) – главный коллегиальный решающий орган в сфере процессного управления. Соответственно, его функционал должен сосредоточивать основные функции управления с точки зрения принятия решений (не их подготовки!).
КБП состоит из топ-менеджеров организации, ключевых сотрудников процессного управления (Владельцев и Кураторов процессов верхнего уровня). Кроме того, обычно членом КБП является Руководитель Процессного офиса организации. Участвовать в работе КБП могут также третьи лица (эксперты и консультанты в сфере процессного управления, которые выполняют роль стратегических партнеров). Без права голоса в состав КБП входит сотрудник, выполняющий роль Секретаря.
По опыту, КБП должен собираться на совещания ежемесячно на 1–2 часа. Иногда функции КБП выполняет какой-то другой коллегиальный орган организации, объединяющий топ-менеджеров (например, Совет директоров). Но в этом случае вопросы процессного управления вынуждены «пробивать себе дорогу» среди других вопросов. Поэтому КБП в виде отдельного органа предпочтительнее, по крайней мере на этапе внедрения процессного управления, которое, к слову, занимает в среднем 2–3 года.
Основные вопросы, которые относят к сфере компетенций КБП:
• определение приоритетов и утверждение планов в области процессного управления, например Плана проектов трансформации процессов (рис. 22);
Рис. 22. Пример План-графика проектов трансформации процессов
постановка задач на совершенствование процессов и требований к целевым процессам для проектов инжиниринга и реинжиниринга;
• принятие организационных решений в отношении проектов трансформации процессов: назначение сотрудников на проектные роли (Куратор и Руководитель проекта, Проектная и Рабочая группы и пр.), рассмотрение отчетов о ходе и по результатам проектов трансформации процессов;
рассмотрение отчетов о деятельности процессных структур и исполнителей бизнес-ролей процессного управления (отчеты Руководителя Процессного офиса, Владельцев процессов);
• принятие решений по текущим мерам (обучение, обмен опытом, мотивирование и т. п.), корректировке планов, нормативным документам в области процессного управления, рассмотрение важных спорных предложений сотрудников (высокорисковых или по которым в рамках обычных процедур возникают разногласия).
Упражнение
Разработайте проект раздела Положения о процессном управлении, посвященный КБП, с учетом реалий и планов вашей организации.
3.2.3. Процессный офис и Центр компетенции по бизнес-процессам. Ролевая концепция
Процессный офис (ПрОф) – носитель компетенций и главный «мотор» процессного управления. Иногда хорошей идеей бывает сформировать дополнительно виртуальное образование – так называемый Центр компетенции по бизнес-процессам (ЦКБП), который выполняет двойную задачу: с одной стороны, является инструментом распространения идеологии и методов процессного управления в организации, ее подразделениях, филиалах и обособленных структурах, с другой – расширяет возможности ПрОф по выполнению его задач. Используя спортивную аналогию, ПрОф – это «профессионалы», ЦКБП – примкнувшие к ним «любители». ЦКБП формируется из сотрудников различных подразделений организации, которые выделяют для работ в Центре около 20 % рабочего времени (например, один день в неделю по согласованию между непосредственным руководителем и руководителем ПрОф). Образование ЦКБП требует понимания и всемерной поддержки со стороны топ-менеджмента (упование на самоорганизацию ни к чему путному не приводит). Его участники должны быть охвачены системой мотивирования, поощряющей успехи в области процессного управления. Работает ЦКБП по планам ПрОф.
Основные функции ПрОф:
• освоение, формализация, актуализация и развитие методологии процессного управления на предприятии;
• всемерное поддержание функционирования СУПроц организации (ПрОф – «мотор» системы);
• стандартизация и поддержка инструментария моделирования процессов, баз данных, репозиториев и документации, относящейся к процессам предприятия;
• формирование и актуализация Процессной модели организации;
• организация работ по трансформации процессов согласно Плану проектов или по процедурам CPI-цикла:
• ранжирование процессов или подготовка предложений по приоритетам;
• планирование соответствующих проектов трансформации;
• подготовка необходимых приказов и распоряжений;
• моделирование, локальная диагностика и анализ процессов;
• разработка планов внедрения и активное участие в их реализации, контроль выполнения планов;
регламентное обеспечение процессного управления – разработка и поддержание в актуальном состоянии регламентов системы процессного управления и регламентов процессов предприятия;
обучение сотрудников предприятия процессным технологиям, организация обмена опытом;
• организация (совместно с Владельцами процессов) и пропаганда рационализаторской работы на предприятии;
пропаганда методов процессного управления и вовлечение сотрудников организации в связанную с этим управлением деятельность;
• поддержка работы Владельцев процессов по их запросам.
Часто обсуждается вопрос о соотношении Процессного офиса с другими подразделениями, поддерживающими управленческие технологии. Например, Проектный офис играет схожую роль в отношении управления проектами организации. Должны эти подразделения существовать отдельно или быть слиты в Процессно-проектный офис?
Вообще, у достаточно развитой в организационном отношении компании есть необходимость в поддержании и других управленческих технологий, например KPI или BSC, системы TQM или Lean и т. п. Обычно каждая непростая технология требует создания и поддержания соответствующей подсистемы управления, чем занимается группа сотрудников в виде соответствующего «офиса». Этот функционал редко может быть просто «повешен» на какое-то подразделение из традиционной линейки. Поэтому по мере накопления таких технологий возникает необходимость их концентрации в подразделении организационного развития, например в департаменте или отделе в зависимости от размера организации.
В крупной, развитой управленчески организации такой департамент состоит из отделов и офисов, отвечающих за различные управленческие подсистемы. Конечно, их деятельность при этом пересекается, они не работают в вакууме: например, тот же Процессный офис, реализуя проекты трансформации, действует по правилам Проектного управления организации. А если в компании применяется система менеджмента TQM, то следует этой идеологии, занимаясь совершенствованием процессов.
Если для компании процессное управление – первая по-настоящему серьезная технология управления, то, конечно, Процессный офис формируется как отдельное подразделение в сфере компетенции топ-менеджера, который выступил инициатором. Чем он более влиятелен в компании, тем больше шансов у процессного управления войти в «плоть и кровь» организации.
В небольших компаниях всеми такими технологиями занимается отдельный менеджер/директор по оргразвитию, а когда технология одна, то менеджер/директор по бизнес-процессам, например.
Подчинение Процессного офиса
Обычные варианты нахождения ПрОф в оргструктуре (если нет Директора по оргразвитию): под Акционером или Гендиректором (ГД), Исполнительным или Операционным директором, Финдиректором (ФД), ИТ-директором, HR-директором. Это зависит от следующих факторов.
• Руководитель должен быть главным куратором (реальным, не формальным) внедрения процессного управления.
• Направленность внедрения процессного управления. Например, ГД обычно продвигает общее изменение системы управления, ФД – финансовые результаты и эффективность, ИТ-директор – автоматизацию, роботизацию и цифровую трансформацию, HR-директор – изменение работы сотрудников, вовлечение их в совершенствование процессов.
• На начальном этапе внедрения стоит курировать работу ПрОф на максимально высоком уровне менеджмента. Когда процессное управление заработает, офис либо может быть переподчинен пониже, либо может стать Департаментом оргразвития, взяв под себя также все темы, связанные с KPI, Стратегическими картами, СМК, ISO и прочими технологиями внутренней эффективности.
Раздел Положения о процессном управлении, посвященный Ролевой концепции, содержит описание набора бизнес-ролей: Владелец процесса (ВП), Куратор процесса, Координаторы функциональных направлений (КФН) и пр., который организация считает эффективным для управления процессами52.
Таким образом, система процессного управления функционирует, как показано на рис. 23, например. Управляет СУПроц Комитет по бизнес-процессам. Процессный офис совместно с ЦКБП реализуют планы работ, в первую очередь проекты по трансформации процессов. Управление процессами реализуют Владельцы процессов под надзором Кураторов. Исполнители прочих бизнес-ролей участвуют в этой деятельности в соответствии с Ролевой концепцией.
Рис. 23. Пример схемы функционирования системы процессного управления организации
Упражнение
Разработайте проект раздела Положения о процессном управлении, посвященный ПрОф и ЦКБП, с учетом реалий и планов своей организации.
3.2.4. Особенности процессных структур крупных и территориально распределенных организаций
При проектировании структуры ПрОф и формировании ЦКБП в крупных и территориально распределенных организациях необходимо учитывать некоторые особенности:
• требуемый ресурс ПрОф и ЦКБП велик;
• необходимо иметь возможность «дотягиваться» из центра до задач процессного управления на местах;
• моноструктура процессного управления (то есть попытки формировать единое подразделение в центре) неэффективна – она получается громоздкой и неповоротливой;
• по мере роста размеров организации объем процессов (а значит, и требуемый размер процессных структур) растет уменьшающимися темпами (рис. 24);
Рис. 24. Зависимость размера процессных структур от размера организации
• если подразделения (филиалы, представительства) организации типовые (действуют по единой бизнес-модели на схожих рынках), то имеется возможность унификации процессов.
Основные принципы и подходы к проектированию структур процессного управления. Во-первых, необходимо иметь в виду основные направления деятельности процессных структур и решаемые ими задачи (параллельно!):
• управление Программой процессной трансформации организации (то есть внедрением процессного управления в целом во всей структуре);
• внедрение системы процессного управления в оргединицах (филиалах, представительствах) и центральной структуре организации – задача тем более серьезная и объемная, чем более самостоятельны эти структуры по отношению к центру;
• трансформация процессов во всех оргединицах организации (в том числе в центральной структуре).
Процессные структуры и исполнители ролей на местах должны тесно контактировать с руководством оргединиц (филиалов, представительств). Поэтому структура Процессного офиса должна в определенной степени повторять структуру организации – это позволяет гармонично решать вопросы в оргединицах. Например, в трехуровневой структуре «головная организация – региональная организация (хаб) – локальные оргединицы» процессная оргструктура тоже должна быть трехуровневой. При этом функционал любой из процессных структур любого уровня состоит из сформулированных ранее задач в отношении своей оргединицы и всех подчиненных структур и выполняется в рамках решений вышестоящих структур процессного управления. Рассмотрим этот пример подробнее (рис. 25).
Рис. 25. Пример организационной структуры ПрОф и ЦКБП трехуровневой организации
ПРИМЕР
Задачи процессных структур головной организации:
• управление Программой процессной трансформации всей организации;
• методическое обеспечение Программы – исключительная прерогатива центра;
• внедрение процессного управления в головной организации;
• проекты трансформации в головной организации.
У регионального хаба существенно суженный объем задач:
• управление реализацией Программы процессной трансформации в хабе и его оргединицах;
• внедрение процессного управления в хабе;
• проекты трансформации в хабе.
И наконец, в оргединицах (ОЕ) нижнего уровня решаются только локальные задачи:
• внедрение процессного управления в ОЕ;
• проекты трансформации в ОЕ.
ПРИМЕР
Рассмотрим возможную структуру ПрОф головной организации. Какие задачи она решает? Укрупненно это:
• подготовка и реализация Программы процессной трансформации организации (подготовка и выполнение решений КБП);
• методическое обеспечение Программы для структур организации всех уровней;
• внедрение процессного управления в головной организации;
• проекты трансформации в головной организации.
Это различные по содержанию и весьма масштабные для крупных организаций задачи, требующие специальной фокусировки. Возможна специализация сотрудников ПрОф головной организации на их решении (рис. 26). Отмечу, что такая специализация не требуется в небольших и средних компаниях (до 1000 человек).
Рис. 26. Пример структуры головного Процессного офиса крупной, территориально разветвленной организации
Оценка объема ресурсов Процессного офиса и некоторые нормативы. По опыту наших проектов и по информации от сотрудников ПрОф различных компаний на рынке, полученной в ходе их интервьюирования как кандидатов на позиции наших клиентов, можно обозначить некоторые ориентиры в отношении численности ПрОф и ЦКБП:
• для малых и головных организаций численностью до 250 сотрудников ПрОф – 1 %, ЦКБП – 5 % от численности сотрудников;
• для крупных организаций (от 3000 сотрудников) ПрОф – 0,25 %, ЦКБП – 2,5 % от численности сотрудников.
Для средних организаций можно использовать интерполяцию с учетом вида зависимости, показанного на рис. 24. Однако надо иметь в виду сугубую приблизительность этих ориентиров. Например, некоторые организации не формируют ЦКБП и стараются обходиться только ПрОф. Это обстоятельство увеличивает потребный размер ПрОф в 2–3 раза. В то же время большое влияние оказывают само восприятие технологии процессного управления в организации и отводимая ей роль. Если это парадигма управления или стратегией компании является усиленная процессная автоматизация, то ресурсов требуется много. Если же это просто «кабинетная» технология, то управление процессами – дело только ПрОф и его численность может быть небольшой.
Нормативы производительности
Если ПрОф довольно большой, имеет смысл вырабатывать внутренние нормативы на выполнение различных функций. Это весьма полезно как в целом для планирования проектов и вообще деятельности подразделения, так и с целью оценки персонала и, возможно, его мотивирования и грейдирования.
Хорошим инструментом является применение так называемых тайм-шитов (например, на еженедельной основе), в которых сотрудник указывает, какие работы и в каких проектах или по каким задачам он выполнял, какой продолжительности и с каким результатом. Руководители проектов/ответственные по задачам/Руководитель ПрОф принимают соответствующие позиции тайм-шита, при необходимости внося коррективы и оценивая качество, скажем, посредством выставления коэффициента качества (КК), когда 1 – нормальный уровень. Часто КК, как и коэффициент сложности проекта (КСП), выставляется по его завершении за весь проект, а не по каждому шагу из тайм-шитов.
В качестве примера приведу один из таких нормативов. Типовой задачей во множестве проектов трансформации процессов является построение модели процесса «как есть» в нотации ЕРС из 7–13 функций с локальной диагностикой (до статуса «утверждено»). В профессиональном консалтинге такую задачу выполняют:
• Консультант/Старший консультант при наличии контрольной экспертизы – 1 чел. · день;
• Ведущий консультант при наличии контрольной экспертизы – 6–7 чел. · ч;
• Эксперты и Партнеры без экспертизы – 4–6 чел. · ч.
В реальном секторе при наличии внешней профессиональной экспертизы – в среднем 3 чел. · дня. Если контроль качества внутренний – существенно меньше (но и качество зачастую неважное).
Конечно, это все «средняя температура по больнице». Вообще, нормативы решающим образом зависят от корпоративной культуры, управленческого стиля и процедур, методического обеспечения, уровня используемой экспертизы, квалификации сотрудников (естественно) и т. п. Поэтому пользоваться чужими нормативами – идея вредная или как минимум так себе.
Упражнение
Если ваша организация относится к числу крупных, территориально распределенных или представляет собой группу компаний, спроектируйте:
• структуру ПрОф;
• организационную структуру головного подразделения ПрОф.
Какой должна быть численность ПрОф и ЦКБП вашей организации?
3.2.5. Трансформация бизнес-процессов и процедуры управления процессами
В этом разделе описывается, каким образом организация меняет свои процессы. Как упоминалось ранее, есть два принципиально различных подхода к решению этой задачи: через реализацию проектов трансформации процессов и функционирование цикла CPI.
Собственно, две первые книги этой трилогии практически полностью посвящены изложению технологических вопросов трансформации процессов проектным путем. Конечно, в Положении о процессном управлении должно быть лишь краткое нормативное описание той выжимки из этого материала, которую организация внедряет у себя. Пример можно посмотреть в Приложении. Предполагается, что организация на первых этапах внедрения процессного управления может трансформировать свои процессы только проектным образом, ибо вовлечение всего персонала в эту деятельность еще впереди.
Трансформация же процессов через реализацию CPI-цикла характерна для процессно зрелых компаний, которые довольно давно внедрили у себя основы процессного управления и, следовательно, Положение у них работает далеко не первый день. То есть в определенный момент организация переходит от проектов трансформации к постоянному совершенствованию процессов по необходимости. Для таких организаций указанный раздел – фактически регламент реализации цикла CPI с пошаговым описанием действий исполнителей различных бизнес-ролей и должностных лиц, совмещенный с технологическими вопросами, которые давно освоены и «синхронизированы» с потенциалом и возможностями процессных структур.
Раздел описывает процедуры управления как выполнением процессов, так и их трансформацией. Если в функционале КБП и ПрОф, а также в описании технологии трансформации представлен функциональный взгляд на эти процедуры, то в этом разделе они должны быть связаны в процессные цепочки (см. Приложение).
При описании процессной цепочки можно исходить из «двойной петли» процессного управления (см. рис. 17), задавая себе по мере продвижения по схеме вопрос: как мы осуществляем этот шаг процесса? Конечно, вариантов действий много, в Приложении приведен только один из возможных.
Например, описывая шаг «Контроллинг», мы можем разбить его на подшаги «Мониторинг» и «Анализ» (рис. 27). Рассмотрим «Мониторинг» подробнее.
Рис. 27. Мониторинг и контроллинг процессов
На этом шаге описываются сбор фактических данных о текущих процессных показателях и сравнение их с плановыми значениями. То есть мониторинг процессов направлен на обеспечение управления организацией (то есть менеджеров) информацией о ходе их реализации и является частью планово-учетной системы организации.
Как образуется и корректируется система используемых процессных показателей, как устанавливаются их плановые значения, описывается на шаге «Планирование KPI». Мониторинг имеет дело с уже известным набором «спланированных» показателей. Как и кем они измеряются, кто устанавливает факт расхождения плана и факта, как передается задание на анализ причин расхождений?
Прежде всего отметим типовые решения.
• Отвечает за организацию сбора фактических данных по процессу Владелец процесса.
• Однако в некоторых случаях необходимо исключить фиксацию текущих значений руками заинтересованных сотрудников, обеспечивая объективный сбор данных. Поэтому на уровне организации за сбор данных отвечает Владелец процесса «Контроллинг».
• Конечно, часть процессных показателей исторически присутствует в планово-учетной системе организации. Но большинство носит специфический процессный характер и поэтому требует специального внедрения при переходе к процессному управлению.
• Исполнителем большинства функций в процедурах мониторинга является исполнитель специальной роли Контролера процесса.
Важными приемами для шага «Мониторинг» являются:
• автоматизация фиксации значений показателей (с применением систем ERP, BPMS, BI, Process Mining и др.);
• визуализация данных (использование индикационного приема «Светофор», dashboards или Табло эффективности и т. д.).
Упражнение
Какие процедуры управления процессами применяются в вашей организации?
3.2.6. Обмен опытом и обучение, сбор и обработка предложений по улучшению процессов
На коммуникациях с сотрудниками нельзя экономить.
Вовлечение сотрудников организации в управление процессами невозможно без постоянного коммуникативного фона, освоения понятий и приемов процессного управления, привычки смотреть на деятельность как на процессные цепочки и искать возможности их совершенствования.
Обучение. Ключевые моменты, касающиеся обучения в области процессного управления:
• должно охватывать всех сотрудников организации и быть обязательным либо (что лучше) привязанным к мотивированию;
• должно быть регулярным. По каждому сотруднику надо отслеживать пройденные курсы/темы и их уровень. Необходимо оценивать знания, чтобы видеть прогресс и планировать дальнейшее обучение;
• необходимо выстроить подсистему процессного обучения (внутренняя система требуемой процессной квалификации, уровни, курсы, различные наборы тем и пр.). Исходя из этого определяются объемы ежегодного обучения;
• занятия следует проводить максимально силами Процессного офиса и ЦКБП. Для этого материалы внешних курсов осваивать и переводить во внутренние курсы;
• нужно использовать внутреннюю систему обучения, не создавая параллельную подсистему;
особые категории обучаемых – топ-менеджеры, исполнители процессных бизнес-ролей (например, Владельцы процессов), персонал Процессного офиса и ЦКБП. Их требуемый уровень выше, обучение в основном внешнее (за исключением новичков, которые догоняют «старичков»);
• практические занятия во время обучения должны проводиться не на отвлеченных примерах, а на реальных процессах предприятия.
Обмен опытом. Система обмена опытом может охватывать такие направления:
результаты проектов трансформации процессов, предусмотренных Планом проектов. По окончании проектов Рабочая группа проводит семинар с рассказом о том, как решалась поставленная задача, какие проблемы возникали и что с ними делали, какие результаты были получены. Семинар должен предусматривать вопросы и обсуждение;
• Владелец процесса может организовать самостоятельную работу по совершенствованию. Опыт такой деятельности, ее результаты и приемы – весьма интересная информация для обсуждения и принятия на вооружение;
• результаты корпоративной рационализаторской работы, отдельные предложения или успешный опыт инициативных сотрудников или процессов/подразделений;
• по результатам ежегодных отчетов Владельцев процессов об их работе по управлению процессом и его совершенствованию могут быть определены процессы для внутреннего бенчмаркинга (обычно решением КБП);
• любые интересные инициативы процессного характера – их можно обсуждать и распространять.
Сбор и обработка предложений по улучшению процессов.Рационализаторская работа – весьма важный и серьезный источник идей улучшения деятельности организации. Предложения от сотрудников носят самый разный характер: процессный, технологический, информационный, финансовый и пр. Поэтому в итоге система обработки предложений должна быть единой, не разбитой по отдельным подсистемам в зависимости от характера предложения.
Другое дело, что для оценки предложения каждый раз могут требоваться сотрудники самой разной квалификации. Поэтому сосредоточить обработку предложений в одном месте (подразделении) вряд ли получится. Но Владельцем соответствующего процесса может выступать руководитель какого-то вспомогательного подразделения, чья работа связана с улучшением деятельности и при этом не специфицирована по инструментам. Например, таким подразделением может быть Департамент оргразвития, Департамент управления персоналом или Служба менеджмента качества. Процессный офис для такой работы не годится.
На практике часто система обработки рационализаторских предложений работает весьма бюрократическими методами и скорее отпугивает желающих что-то улучшить: требует нудного и формального заполнения обширных бланков, сбора виз и пр. Или просто передает рацпредложения непосредственному руководителю сотрудника. Поэтому при выборе Владельца процесса и проектировании процедур эту опасность следует внимательно анализировать и учитывать. В частности, бывают ситуации, когда приходится при внедрении СУПроц выстраивать процедуры обработки процессных предложений в обход действующей системы. И только спустя некоторое время они сливаются в единую систему, используя решения той подсистемы, которая показала более высокую эффективность.
Активная и хорошо налаженная рационализаторская работа – один из критериев оценки работы Владельца процесса.
Упражнение
Разработайте проект разделов Положения о процессном управлении, посвященных обмену опытом, обучению, сбору и обработке предложений по улучшению процессов, с учетом реалий и планов вашей организации.
3.2.7. Мотивирование
Система мотивирования (СМ) – это система, призванная добиться того, чтобы сотрудники максимизировали свой результат, получаемый от работы в организации (финансовое вознаграждение и прочие виды поощрений: удовлетворенность, продвижение по иерархии, одобрение, льготы, права и т. п.), только достигая целей, поставленных организацией.
Действие СМ направлено на конкретного сотрудника, который характеризуется занимаемыми должностными позициями и исполняемыми бизнес-ролями. Процессная деятельность в общем случае не охватывает все то, чем занимается сотрудник (особенно если речь идет о топ-менеджерах). Поэтому показатели процессного характера входят в СМ лишь как подсистема и требуют аккуратной балансировки с прочими показателями.
Как показано ранее, процессы – инструмент достижения различных целей (см. параграф 3.1.2) как компании в целом, так и менеджеров, отвечающих за те или иные участки ее деятельности. Цели формализуются в виде Стратегических карт. Таким образом, процесс может иметь несколько целей, на которые должен работать. Эти цели измеряются своими KPI. Цели процесса как отдельной унитарной сущности (то есть единственной и неизменной) может не существовать.
Процесс имеет KPI результата (как отражение тех целей, на которые он направлен, или цели, формулируемой для него отдельно) и KPI хода процесса (обычно имеет вспомогательный управленческий смысл).
Какие же решения должны быть приняты для подкрепления системы процессного управления мотивированием, без которого система «не взлетит», как нетрудно понять?
Рассмотрим типовых участников системы процессного управления.
Участники КБП. Как правило, это менеджеры высокого уровня иерархии, они имеют персональные Стратегические карты (СК) целей. Эти карты содержат цели, связанные как с процессным управлением в целом, так и с процессами, в которых участники КБП выполняют роли Владельцев или Кураторов. Многие цели достигаются путем эффективной реализации процессов. Поэтому в отношении участников КБП хорошо работает система мотивирования, связанная с выполнением СК. Никаких специальных «пряников» не требуется.
Сотрудники ПрОф. Рядовые сотрудники должны получить бонусные схемы, привязанные к их функционалу и результатам. Например, проектные менеджеры могут иметь проектную систему мотивирования, зависящую от результатов проектов трансформации, в которых они работают. Особняком стоит Руководитель Процессного офиса. В небольших компаниях он может находиться на высоком уровне иерархии и иметь индивидуальную СК. В этом случае его бонусная схема связана с ее реализацией. А в силу специфики его работы это напрямую зависит от успехов в развитии процессного управления.
Сотрудники ЦКБП. Они совмещают участие в работах Процессного офиса с основной профессиональной деятельностью. Как правило, речь идет о 20 % времени. Планирование их работы и оценка результатов – прерогатива Руководителя Процессного офиса (и, возможно, руководителей проектов трансформации процессов). Простым работающим приемом является поощрение сотрудников ЦКБП решением руководства Процессного офиса из специального бонусного фонда, формируемого по результатам выполнения планов работ Процессного офиса.
Владельцы процессов (ВП). Они должны в обязательном порядке иметь в составе своих бонусных схем показатели, связанные с эффективностью их процессов. По умолчанию это требование выполняется редко, поэтому при внедрении процессного управления именно этот аспект требует специальной настройки. Мотивировать ВП на работу с процессами – важнейшая задача при внедрении процессного управления. Без ее решения «самолет не взлетит»!
Кураторы процессов. Как правило, это высокопоставленные менеджеры, имеющие СК. Достижение ее целей делает необходимым осуществление кураторства в отношении процессов из зоны их компетенций. Поэтому обычно не требуется специальной коррекции бонусных схем Кураторов процессов. Скорее, они получают необходимые полномочия и функционал в отношении курируемых процессов. Например, если мы говорим об Операционном директоре – руководителе основных подразделений бизнеса (продажи, производство, закупки и логистика), которому подчинен Директор по продажам, то следует ли специально мотивировать его как Куратора процесса «Продажи»? С высокой вероятностью – нет, так как на его СК обязаны присутствовать цели, побуждающие Операционного директора курировать как функционирование процесса «Продажи», так и его совершенствование.
Координаторы функциональных направлений. Эти менеджеры в подавляющем большинстве случаев являются руководителями вспомогательных подразделений организации. То есть их «функциональная» и процессная ипостаси весьма близки. Поэтому система мотивирования, направленная на выполнение СК, в их случае обычно достаточна и побуждает выполнять их роль в процессах организации.
Контролеры процессов. Исполнители этих ролей в оргструктуре могут быть сотрудниками самых разных подразделений. В большинстве случаев ими становятся специалисты экономического и аналитического профиля, должностные обязанности которых в основном как раз и связаны с работой в планово-учетных системах, анализом данных, подготовкой справок, отчетов и аналитических записок с соответствующей информацией. Специальное поощрение требуется только для тех сотрудников, чья функциональная нагрузка серьезно возрастает и деформируется в результате присвоения роли Контролера какого-то процесса. Как правило, достаточно некоторой надбавки, работающей как административная премия (выплачивается, пока нет проблем с выполнением этой функции).
Участники процессов. У этой категории сотрудников в результате внедрения процессного управления может существенно меняться система мотивирования. Например, их фактическими руководителями – постановщиками задач и оценщиками – становятся Владельцы процессов. Руководители же подразделений – это Владельцы ресурсов, которые отвечают за их достаточность, готовность и способность к выполнению необходимого функционала. Поэтому и показатели в бонусной схеме, и порядок их расчета могут меняться. Например, сотрудники производственных подразделений, участвующие в продажах по запросам коммерсантов, оцениваются ими (по их роли и ее исполнению в конкретном экземпляре процесса продаж) и получают (или не получают) соответствующую часть своего вознаграждения.
Участники проектов трансформации. Это могут быть самые разные сотрудники, обычно исполнители процессных ролей ВП и участники ЦКБП, но иногда и «смежники» (например, в проектах реинжиниринга). Как правило, хорошим решением бывает выделение для проектной команды бонусного фонда, привязанного к результату проекта. Его распределение может производиться по принципу КТУ (коэффициента трудового участия), когда участники проекта оценивают вклад всех, кроме себя (например, в процентах или по 10-балльной шкале). Потом результаты этого опроса усредняются (при этом у оценок участников разного ранга могут быть разные веса), и фонд делится пропорционально полученным оценкам.
Рационализаторы. Это сотрудники, подающие заявки на внедрение улучшений, которые могут носить как процессный, так и непроцессный характер. В отношении этих заявок обычно действует общекорпоративная система вознаграждения, привязанная к их экономическому эффекту. Что касается процессных предложений, важно, чтобы вносимые в процесс коррективы не противоречили его текущим целям и задачам на его трансформацию (если такие задачи в этот момент сформулированы). Например, процесс подбора персонала поставляет сотрудников, которые в 70 % случаев не проходят испытательный срок. И на СК организации есть цель повышения качества подбора. А рацпредложение направлено на ускорение процедуры. Стоит ли его внедрять и поощрять рационализатора?
Победители внутрикорпоративных соревнований. Например, речь идет о соревновании между подразделениями по экономическому эффекту от внедренных процессных рацпредложений. Важно, чтобы соревнования такого рода не инициировались ради самого факта их наличия, а были прямо направлены на достижение целей на СК организации или топ-менеджеров. В этом случае выделение специального бюджета на поощрение победителей выглядит разумным решением.
• Авторы инновационных решений. Речь идет о таких инициативах, которые не вписываются в системные «заготовки» и возникли в результате креативной деятельности и реализации интересных идей. Заранее такие вещи предусмотреть сложно. Но правильным решением будет вознаграждение таких сотрудников за инициативу в соответствии с «причиненным» результатом ☺.
Важно отметить также следующее: мотивирование не должно сводиться только к материальному. Более того, материальное мотивирование без нематериального теряет свою эффективность и работает весьма неважно. Но и только нематериальное мотивирование без материального подкрепления – история краткосрочная. На голом энтузиазме долго не протянешь. Так что необходимо серьезно отнестись к тому, что эффективная система мотивирования – это соединение материальных и нематериальных методов.
Упражнение
Разработайте проект раздела Положения о процессном управлении, посвященный мотивированию, с учетом реалий и планов вашей организации.
Вставка-инструкция
Система процессного управления внедряется через разработку Положения о процессном управлении, его постепенное насыщение необходимыми процедурами, развитие и интеграцию с другими нормативными документами компании. Организация должна на самых ранних стадиях внедрения СУПроц составить Программу внедрения (например, под названием Программа процессной трансформации) и предусмотреть работу с Положением.