Любая система становится тюрьмой, если предаваться ей без остатка и без иронии.
Надо выбирать между тем, к чему привык, и тем, к чему тянет.
3.3.1. Что и как должно быть сделано
Внедрение процессного управления можно считать состоявшимся, когда решены две задачи:
• освоены методология и технология трансформации процессов. То есть надо научиться менять процессы и делать это грамотно и эффективно;
• созданы механизмы, позволяющие реализовать полный цикл управления в отношении как всей системы процессов организации, так и каждого конкретного процесса.
Путь это долгий. Обычные сроки для компаний малого и среднего бизнеса (МСБ) – два года довольно активной работы. Для крупных организаций, организаций «с отягчающими обстоятельствами», например находящихся в постоянных поисках «правильного» пути или под проклятием «дня сурка» (шаг вперед – два шага назад и наоборот), и тому подобных дорога может быть еще длиннее.
• В современных условиях мы имеем дело с кардинально иным характером изменений, нежели чем еще в начале этого века: изменения не тормозят и не останавливаются, не успев внедрить одно, мы должны заниматься другим – «покой нам только снится».
• Внедрение процессного управления меняет саму систему управления организацией, приводит к «перерезке» задач, полномочий, ответственности, трансформации самого стиля управления.
• Потребуется корректировка мотивирования (см. параграф 3.2.7).
• Очень важны роль руководства организации и мотивирование на процессные показатели и активности (мероприятия, проекты и пр.), особенно на начальном этапе.
• Важно все делать с самого начала «правильно» и осознанно, имея под рукой продуманную Программу внедрения СУПроц (или Программу процессной трансформации). При неуспехе возможности рестарта всегда затруднены.
• Следует избегать «самоделок», изобретения велосипеда. Доморощенные системы и методы работы обычно плохо тиражируются и развиваются, трудны для восприятия новыми сотрудниками.
• Пройти весь путь самостоятельно очень трудно, поэтому выбрать стратегического партнера/консультанта на длинную дистанцию реализации Программы внедрения СУПроц нужно в самом начале. Важно сделать этот выбор без ошибки. Партнер должен внушать доверие, быть опытным, хорошо знать всю предстоящую дорогу и быть способным доходчиво и логично изложить ее руководству организации.
Формируем процессные структуры – Комитет по бизнес-процессам и Процессный офис – и запускаем их работу.
• Начинать, безусловно, следует с обучения. В первую очередь им должны быть охвачены топ-менеджмент (а значит, и КБП) и будущий ЦКБП. Как правило, на начальной стадии речь идет о внешнем обучении. В дальнейшем сотрудники ЦКБП должны быть способны проводить корпоративное обучение сотрудников организации на постоянной основе.
• Как можно раньше следует определиться с инструментарием для моделирования процессов. Эту задачу может решать будущий ЦКБП при участии партнера. Но сделать это нужно максимально тщательно и вдумчиво. Этот инструментарий должен будет сослужить организации долгую службу. Его надо внедрить и освоить, при необходимости – пройти специальное обучение.
• Для построения основ системы процессного управления нужно разработать и утвердить Модель процессов верхнего уровня (МПВУ).
• Необходимо провести ранжирование процессов. Наиболее проблемный или имеющий значительный потенциал улучшения процесс – кандидат на то, чтобы именно с него начать работу. Не следует хвататься сразу за все основные процессы или выбирать в качестве первого объекта внимания что-то странное, например процесс Бухгалтерского и налогового учета.
• Утвержденная МПВУ позволяет разработать и утвердить ролевую концепцию управления процессами, провести назначение сотрудников на роли и заняться внесением корректив в систему мотивирования. Владельцы процессов (в первую очередь!) должны осознать, что и как меняется в их работе, как трансформируется область их ответственности, что и как они должны и могут делать. Эта трансформация – ключевой момент во внедрении процессного управления.
• Затем следует реализовать пилотный проект по трансформации (предпочтительнее всего по совершенствованию, как наиболее употребимой технологии) выбранного ранее процесса. Это позволит понять возможности процессной трансформации, а сотрудникам ЦКБП – освоить технологию.
• Готовим и утверждаем Положение о процессном управлении, запускаем его в действие (постепенно реализуя на практике требования всех его разделов, в первую очередь в части коррекции системы мотивирования – это побуждает участников и фигурантов процессного управления к активным действиям).
• КБП принимает План проектов трансформации процессов, ПрОф приступает к его реализации с учетом уроков пилотного проекта.
• Особое внимание на всем этом пути следует уделять коммуникациям и вовлечению в процессное управление сотрудников организации. А коммуникаций много не бывает! Вот что стоит учитывать:
• сотрудники перегружены информационно;
• эффект отдельных актов коммуникации длится недолго;
• устойчивое влияние возможно лишь при постоянном поддержании информационного фона;
• поэтому каждый акт коммуникации должен быть по существу, конкретным, ярким, максимально запоминающимся. А значит, его надо готовить;
объекты коммуникаций – это все силы влияния и участники СУПроц – внешние стейкхолдеры, руководство, линейный менеджмент, сотрудники;
• необходимо разделить их на группы, сформулировать задачи коммуникаций по отношению к каждой группе, спланировать акты (по форме), частоту и процедуру коммуникаций, распределить ответственность;
формы коммуникаций – внутренние и внешние СМИ, внутренний портал, сайт, рассылки, вебинары, совещания, семинары, обучение, обмен опытом, отчеты, личные контакты, вовлечение в проекты трансформации и т. п.;
• Программа внедрения процессного управления должна содержать Коммуникационный план с приложением (группы, задачи, формы и пр.).
Руководитель одного из весьма успешных российских банков – клиент нашей компании – проводил свой рабочий день в постоянных коммуникациях с персоналом различного уровня. Его помощник составлял расписание на основании запросов сотрудников и коллегиальных органов о встречах с Руководителем. Обучение, разъяснения, обсуждения, мотивирование, мозговые штурмы, принятие решений и пр. – этим был наполнен день.
Координация работ и единый центр преобразований
Централизованное внедрение процессного управления в масштабах всей организации (в основном это касается крупных компаний) иногда осложняется, если различные ее подразделения начали заниматься этой темой раньше центра и на этом пути сделали определенные инвестиции и добились некоторых результатов. Тогда Программа внедрения СУПроц должна предусматривать внимательное изучение опыта передовых подразделений и учет их мнения и предпочтений, а также бережную интеграцию полученных результатов в общую «копилку». Но в конечном счете центру предстоит возглавить движение, начатое без его участия, как бы оно ни было им в результате организовано (с широкой автономией подразделений или вообще без таковой). Кроме того, для центра «сидеть с открытым ртом» в вопросах оргразвития чревато распадом управления и фрагментацией корпоративной культуры. И допустимо лишь тогда, тогда ведется осознанная политика децентрализации и автономии (типа «Пусть расцветают сто цветов, пусть соперничают сто школ»53). Но тогда и задачи построения СУПроц уходят на уровень подразделений.
Упражнение
Какие шаги из перечисленных и в каком виде реализованы в вашей организации? Какие из шагов, по вашему мнению, следует и можно было бы реализовать сейчас?
3.3.2. План Программы внедрения Системы процессного управления
Программа внедрения системы процессного управления составляется, когда принято внутреннее решение о таком внедрении. Это значит, что внутри организации уже есть все обычные роли: Спонсор этого решения и Инициатор, который, как правило, становится и Куратором Программы.
Сама Программа (ее состав и параметры – сроки, бюджет и пр.) зависит от многих факторов:
размера и структуры организации (понятно, что чем больше компания и чем сложнее она устроена, тем дольше идет и бо́льших усилий требует внедрение);
зрелости проектного управления в ней, способности эффективно реализовывать проекты и программы. Нередко внедрение процессного управления побуждает предпринять специальные усилия по совершенствованию, а то и просто внедрению элементов управления проектной деятельностью;
принятых решений по срокам и интенсивности работ по внедрению и того, насколько решительно и энергично организация настроена;
• наличия у организации стратегического партнера-консультанта;
• особенностей корпоративной культуры (например, от того, как принимаются решения);
• политической воли руководства, ее наличия и устойчивости.
Пример Плана Программы внедрения cистемы процессного управления приведен на рис. 28. Здесь есть все необходимые элементы. Однако тактика (последовательность и соотношение шагов) может меняться, исходя из обстоятельств и условий, сложившихся в конкретной организации.
Рис. 28. Пример Плана Программы внедрения cистемы процессного управления
Например, в последнее время весьма непросто для компании МСБ сформировать работоспособный Процессный офис. Рынок наводнен процессниками, освоившими BPMN 2.0 и мигрирующими между крупными компаниями в поисках более высоких зарплат. Многие из них – недавние выпускники вузов, причем по специальностям, номинально связанным с процессами. Но элементарные вопросы, касающиеся процессного управления, например: «Как определить, что организация управляет своими процессами?» или «Какие методы анализа процессов в каких случаях следует применять?» – ставят их в тупик. В общем, найти относительно грамотных, заинтересованных сотрудников для развития процессного управления – сложная задача (а когда она была простой? ☺).
Иногда организация (по разным причинам: личные особенности и представления инициаторов, борьба за власть через надувание значимости и пр.) уделяет серьезное внимание определенной бюрократизации системы процессного управления. Пишется много документов самого разного характера. Среди них есть весьма полезные (например, Глоссарий терминов и Система нумерации/шифров для процессов), а есть надуманные (например, «Стандарт внедрения процессного управления» – стандарт одноразового проекта? Не странно ли? Или множество методик и регламентов на каждый чих).
Многое зависит также от выбранного средства моделирования процессов. Есть легкие бесплатные варианты, а есть профессиональные многозадачные инструменты, больше подходящие крупным компаниям54. Их закупка, настройка и запуск в работу могут серьезно различаться по времени и требуемым ресурсам.
Кроме того, компания может быть заинтересована в расширенных процедурах вокруг процессного управления: регулярных аудитах, аттестациях персонала, оценке зрелости процессов и процессного управления в целом55 и т. п. Обычно подходы к решению этих задач попадают в Положение о процессном управлении и внедряются через внедрение самого Положения. Если это достаточно серьезный объем работ, то может составляться специальный План развития процессного управления (скажем, ежегодно). В этом случае довольно длительное время компания «живет» с Планом проектов трансформации процессов и Планом развития процессного управления, пока ей не удастся организовать работу в виде CPI-цикла. Тогда План трансформации процессов отмирает, эта деятельность ведется процессным образом и регулируется регламентом.
Нередко встречается ситуация, когда процессное управление внедряется в организации, имеющей Службу качества, которая как бы тоже занимается процессами, имеет обширные тома с их описаниями, документы как бы Системы менеджмента качества и даже успешно обеспечивает для компании наличие сертификата стандарта ISO (ИСО). На практике эта обширная и увлекательная деятельность часто носит сугубо бюрократический характер и к реальному процессному управлению (а также к реальной Системе менеджмента качества) отношения не имеет. Внедрение процессного управления на деле, а не на бумаге не должно игнорировать такую ситуацию. Необходимо предусмотреть в Плане внедрения шаги по реанимации как минимум процессного подхода в документах Службы качества. Создавать параллельную систему – плохое решение. Следует инкорпорировать Службу качества в создаваемую СУПроц, найти ей место и функционал в этой системе, постараться согласовать подходы, терминологию, регламентные документы и базу – иными словами, оживить деятельность Службы качества. Программа-максимум – интегрировать процессный подход и Систему менеджмента качества, заставить их действительно работать вместе.
Упражнение
Составьте проект Программы внедрения процессного управления в вашей организации.
Вставка-инструкция
Внедрение СУПроц должно осуществляться по заранее составленному плану. Организация должна составить и утвердить Программу внедрения (и/или развития) процессного управления.
3.3.3. Управление изменениями. Как управлять изменениями в процессах на постоянной основе?
Около 20 лет назад в большинстве рыночных компаний произошел радикальный сдвиг самого темпа и формы осуществления организационных изменений. Если раньше для реализации какой-то идеи или внедрения новой технологии компания вдумчиво, продуманно и не торопясь формировала замысел, составляла план, проводила подготовительный «разогрев» в виде разъяснений, обучения, подготовки персонала, затем реализовывала изменения и переходила в новое стабильное состояние, то в первое десятилетие XXI века спокойная жизнь закончилась. В новой реальности изменения переходят в другие изменения и не заканчиваются никогда. Чтобы соответствовать требованиям рынка и быть успешными в конкурентной борьбе, компании вынуждены постоянно находиться в «разогретом» состоянии, работать, внося изменения на ходу, нередко наспех. Стабильная работа осталась в воспоминаниях. Конечно, такой подход гораздо более стрессовый для сотрудников, но пока он единственно возможный для организаций, желающих оставаться на плаву.
Внедрение процессного управления, трансформация процессов, постоянная корректировка деятельности – все это изменения, без которых нет процессного подхода и его преимуществ. Эти перемены неизбежно влекут за собой (как и прочие изменения в организации!) сопротивление. В зависимости от восприятия изменений сотрудники избирают ту или иную форму противодействия. Здесь важно понимать: даже позитивно относящиеся к переменам сотрудники изначально настроены на сопротивление, так как изменение несет в себе угрозу. И самое главное правило, которое надо помнить: меняются не организации, меняются люди (рис. 29)!
Рис. 29. Сопротивление изменениям и стратегии (методы) реализации изменений
Какой же арсенал методов и приемов находится в руках менеджмента, реализующего организационные изменения? Есть два подхода, продвигающих приемы различной степени радикальности: мягкие методы (так называемая Теория О) и жесткие (так называемая Теория Е)56.
В частности, Теория О предлагает использовать следующие инструменты для продвижения и реализации перемен:
обучение/образование/разъяснение/агитацию и пропаганду. Необходимо поработать над образом перемен, обеспечить им привлекательную «упаковку» и «продать» их внутри организации. Важным элементом этого образа является представление выгод, которые перемены несут сотрудникам и организации;
общение/коммуникации. Следует использовать все возможные варианты, чтобы обеспечить поддержку перемен: рассылки по компании, корпоративные СМИ, внутренний портал, корпоративные системы типа «Битрикс24» или «Первая Форма», совещания, летучки, собрания персонала, корпоративные мероприятия и т. д.;
вовлечение, в том числе через привлечение к участию. Важно с самого начала перемен иметь среди сторонников явных мотивированных спонсоров и лидеров с высоким «весом» в организации, через привлечение сотрудников к тем или иным работам формировать у них чувство сопричастности к изменениям и ответственности за них;
оказание помощи и поддержки в освоении и адаптации. Хорошие результаты дает организация некой горячей линии в сочетании с постоянным аудитом, активным предложением помощи и обучением, в том числе на кейсах компании;
• переговоры с целью достижения согласия. В современном бизнесе сотрудники массово утратили лояльность к компаниям, в которых работают. Это, по всей видимости, объективное явление рынка труда. Поэтому, как сказано ранее, понимание персональных выгод – важный фактор в получении поддержки перемен. Если же ожидание от проекта трансформации – сокращение персонала, то вполне вероятно получить явное сопротивление. Даже декларируемые выгоды надо еще «продать», в них должны поверить и воспринять их как существенные, достойные усилий по реализации. Только тогда поддержка будет реальной.
Методы Теории Е:
манипуляция – продвижение интересов организации, связанных с изменениями, путем использования только работающей «за» информации, в том числе некорректно трактуемой. Заинтересованная подача «фактов», побуждающая/заставляющая предпринимать действия в поддержку перемен;
кооптация – циничный вариант вовлечения и возложения ответственности, когда сначала – ответственность, а потом уже – принятие;
• явное и неявное принуждение. Конечно, пассивно-агрессивное поведение или саботаж в любой форме, попытки помериться силой с владельцами бизнеса или руководством компании в любом случае не должны игнорироваться. Как правило, требуется быстро и сфокусированно разобраться, чем такое поведение вызвано. Ошибки следует исправить (часто открыто их признав), но само сопротивление должно быть пресечено. Следует поддерживать непоколебимую уверенность в том, что изменения будут реализованы в любом случае, но кто и в каком качестве примет в этом участие – это вопрос. Решение присоединиться или «лечь поперек дороги» – за менеджерами. Настойчивость и терпение, этакая «бульдожья хватка» – важное качество команды изменений.
Конечно, при осуществлении изменений в организации возникает много проблем. Надо учитывать и различные виды рисков. В частности, в силу того, что ряд работ выполняется в форме проектов, надо обеспечивать их успешную реализацию. В противном случае сама продвигаемая идея ставится под сомнение (рис. 30). Надо знать о специфических рисках проектов в программе изменений и быть готовыми к ним:
Рис. 30. Проекты как специфическая форма изменений
• «упругая деформация» – возврат организации к прежнему состоянию в результате «недовнедрения». Требуемое изменение не приживается, поскольку (обычно из-за недостатка проектного времени) просто не имеет для этого шансов. Либо недовнедрены процедуры контроля;
ПРИМЕР
В проекте совершенствования процесса «Разработка коммерческих предложений» внедрен чек-лист для менеджеров по продажам, которые готовят КП. В нем описаны необходимые действия, которые позволяют грамотно установить цену на продукцию (учесть минимальную рентабельность, рыночный уровень цен, сопоставить с предложениями конкурентов и пр.), что радикально увеличивает процент КП, переходящих в сделку. Однако руководитель отдела не контролирует применение менеджерами чек-листа и сам его не использует. В результате менеджеры возвращаются к установлению цены методом «пол – палец – потолок».
нехватка ресурсов (на практике самое опасное – потеря политической воли руководством, усталость от ожидания результатов) – самый недооцененный фактор. Обычно команда изменений мало о нем думает и увлеченно занимается удовлетворением собственных интересов за счет организации. А зря. Поддержка руководства исчезает быстро и почти всегда необратимо;
• прекращение проекта из-за сопротивления хорошо демонстрирует, «кто в доме хозяин». Если нет достаточных сил и воли к реализации перемен, то лучше их вообще не затевать.
Важным аспектом управления при реализации Программы внедрения процессного управления (да и вообще при реализации любых перемен) является управление контактными аудиториями (или силами влияния). В начале реализации Программы следует идентифицировать эти силы, понять, кто в них входит, и проанализировать их отношение к изменениям, как текущее, так и целевое. Пример такой идентификации показан на рис. 31.
Рис. 31. Пример идентификации контактных аудиторий (сил влияния) проекта
Следующий шаг – выстроить политику в отношении основных сил с учетом того, к позитивной или негативной группе влияния они относятся. Например, в отношении позитивной группы влияния может ставиться задача ее удержания в позитивном поле через управление и информационную поддержку, вовлечение и поощрение успехов. Составляется конкретный план действий, в который, в частности, должны входить мероприятия по оценке состояния группы и эффективности реализуемых мер по управлению ею. Невнимание к этим вопросам нередко приводит к утрате поддержки и неуспеху.
Разрабатывая план действий, надо понимать, какие этапы изменения отношения к переменам проходят участники позитивных и негативных групп влияния (рис. 32 и 33 соответственно).
Рис. 32. Этапы изменения отношения к переменам в позитивной группе влияния
Рис. 33. Этапы изменения отношения к переменам в негативной группе влияния
Эволюция отношения в позитивной группе влияния. На что следует обратить внимание.
• При угасании первоначального оптимизма по мере повышения информированности следует как можно скорее переходить к делу. В том числе и по этой причине пилотный проект трансформации следует начинать непосредственно после обучения, не затягивая.
• Информированный оптимизм требует постоянной подкормки, поэтому, например, самые ранние результаты пилотного проекта трансформации следует широко пиарить внутри организации, а сам план проекта обязательно должен предусматривать тактику quick wins (быстрых побед).
Работая с негативными группами влияния, надо вовремя установить точки управления:
• фаза Торговли, когда, понимая неотвратимость перемен, сотрудники ищут выход из тупика, в который их завело неконструктивное сопротивление. И не надо ожидать энтузиазма даже после того, как им удастся найти выход и выгоды для себя в присоединении к переменам, сохранив лицо. Депрессию никто не отменял;
• фаза Проверки перед Принятием, когда, устав горевать, сотрудник пробует жить и работать в новой реальности.
Выстроить правильное поведение при контактах с негативной группой влияния помогает понимание причин негативного отношения (рис. 34). В зависимости от того, что именно не устраивает сотрудника, стоит применять различные меры по управлению ситуацией.
Рациональные причины. Это значит, что такие сотрудники имеют аргументацию против предстоящих перемен. Их мнение может быть интересным и конструктивным. Рекомендуемые меры: разъяснение плана и альтернатив, дискуссии (по крайней мере какое-то время). Людей с такой позицией имеет смысл вовлекать в практическую работу, где они могут принести пользу.
Личные причины. Обычно это опасения по поводу персональных перспектив в связи с переменами. В этом случае (если применимо) следует снимать опасения разъяснением, мотивируя сотрудников на перемены. Если опасения вызваны прежними эксцессами, стоит принять за них ответственность и показать, какова страховка от подобного в этот раз. В то же время, если личные перспективы сотрудника в результате перемен негативны, надо либо предложить ему альтернативные варианты, либо не ожидать от него поддержки (и тогда подумать о корректном для обеих сторон способе пройти через «темные времена»).
Эмоциональные причины. Преодолеть эмоции можно путем демонстрации воли к переменам, открытых и искренних разъяснительных бесед, вовлечения в практическую работу. Постепенно эмоции перегорят.
Рис. 34. Причины негативного отношения к переменам и мероприятия по управлению
Роль первого лица
Это важнейший фактор при внедрении процессного подхода. Успех возможен в таких системах, где перемены возглавляет первое лицо, где оно является гарантом и активным сторонником новой технологии управления.
Нередко встречается ситуация, когда руководитель бизнеса проникается темой процессного подхода поверхностно (фаза «Неинформированный оптимизм», см. рис. 32) и дает отмашку на внедрение. Затем отстраняется от реализации программы, ожидая чудесных результатов со дня на день. И только время от времени декларирует свою поддержку. А команда перемен между тем принимает все сложности внедрения на себя, например вступая в противостояние с негативной группой влияния, иногда включающей менеджеров высокого уровня. Руководитель же, занятый привычными делами, время от времени решает проблемы путем умиротворительных бесед, например, или просто поддерживает иерархическую лестницу. Кроме того, когда он участвует в каких-то мероприятиях, то дает некомпетентные комментарии и принимает решения, идущие вразрез с внедряемыми методами (просто по причине того, что не движется вместе с командой перемен, сам не осваивает процессный подход и новые методы). В результате команда перемен лишается реального властного рычага и ее деятельность выхолащивается. И энтузиазм уходит, и результаты весьма скудные. А руководитель, если не отрефлексирует этот кейс грамотно, спишет неуспех на сам процессный подход, а не на свою «политику поддержки».
Креативный процесс
Создание креативной среды, работающей на совершенствование процессов организации, – важная задача. Прямую ответственность за ее решение через создание эффективной подсистемы управления несут руководители организации в лице КБП, ПрОф и ЦКБП, а часто и подразделения управления персоналом.
Вовлечение сотрудников – участников процессов в рационализаторскую работу – ответственность ВП.
Основные инструменты: сбор предложений через корпоративный портал, письма на электронный адрес ПрОф или просто через физические «почтовые ящики», обмен опытом, обучение с упором на практическую работу, вознаграждение авторов эффективных идей и предложений и пр.
Внедрение процессного управления приводит к высокой интенсивности изменений в процессах, которые вызываются и централизованными проектами трансформации, и деятельностью ВП, и рационализаторской работой. В этих условиях очень важно освоение и применение технологии поддержания регламентных процессных документов в актуальном состоянии.
Наконец, следует уделить серьезное внимание задаче интеграции системы процессного управления в систему и подсистемы управления компанией. Это значит, что все нормы Положения о процессном управлении должны сразу же переноситься в существующие в компании документы, регулирующие те или иные вопросы. Например, процессная рационализаторская работа должна быть встроена в общую систему подачи и обработки предложений, коррективы в бонусных схемах интегрированы в систему мотивирования, обучение должно осуществляться в рамках общей системы обучения организации и т. п.
Упражнение
Идентифицируйте основные группы влияния по отношению к процессному управлению в вашей компании. Кто относится к негативной, а кто – к позитивной группе влияния? Каковы причины негативного отношения? Какие методы управления следует использовать по отношению к негативной группе влияния? Какие из них относятся к методам Теории О, а какие – к методам Теории Е?
3.3.4. Как оценить эффекты внедрения процессного управления
Оценка внедрения процессного управления
Само по себе процессное управление – лишь инструмент получения желаемых результатов, эффективная технология. Поэтому оценка того, как идет это внедрение, – лишь оценка движения по пути к тому, что мы ожидаем получить. Для этого можно отслеживать следующие «маркеры»:
• выполнение Программы внедрения – сроки, бюджеты, результаты;
• изменение зрелости системы процессного управления (см. главу 3.4);
• изменение зрелости отдельных процессов (частные показатели) и всей системы процессов организации (см. главу 3.4).
Но все это лишь говорит нам, насколько крутые у нас инструменты и готовы ли они к работе. А нас ведь интересуют результаты их применения. Как же можно оценить их?
В отношении отдельных процессов можно использовать следующие показатели:
динамика в выполнении процессных KPI. Имеет смысл сравнивать ее с динамикой до внедрения СУПроц, если такая информация есть. Но даже если измерение интересующих нас показателей началось после внедрения, анализ изменения KPI показывает, насколько эффективны проекты трансформации, рационализаторская работа и деятельность ВП, меры по мотивированию;
выполнение задачи на трансформацию процесса, соотношение «факт/план». Касается это в первую очередь результатов проектов трансформации;
• экономический эффект от принятых к внедрению решений по трансформации процессов. Этот показатель хотя и является косвенным, но характеризует все активности по улучшению процесса. Другое дело, что в отношении определенных процессов экономический эффект не является целевым KPI. Например, если мы вынуждены ввести определенные процедуры в соответствии с новым законодательством, то нас интересует обеспечение соблюдения закона с минимальными затратами.
В отношении организации в целом эффекты процессного управления можно оценивать следующим образом:
• через сумму эффектов по отношению к отдельным процессам всей процессной модели организации. Суммировать можно экономический эффект либо частные эффекты по различным показателям как совокупность, несводимую к единой цифре;
• через совокупность показателей динамики в выполнении процессных KPI (по всему составу процессов МПВУ);
• через изменение параметров корпоративной культуры57 (не ранее чем через два года после начала реализации Программы внедрения процессного управления), так как изменяются не организации, а люди! Опросы показывают изменения внутренние (ощущения) и внешние (смежники, контрагенты);
• как повышение конкурентоспособности, оценивая изменение рыночных показателей;
• через изменение финансовых показателей организации.
Два последних способа оценки – многофакторные и весьма отложенные, это надо иметь в виду. Если нужны иллюстрации эффекта во время внедрения, эти показатели – не лучший вариант. Кроме того, в них непросто вычленить вклад именно перехода на процессное управление. Если параллельно компания реализовывала и другие масштабные изменения в менеджменте (например, внедряла системные подходы типа ТОС, Бережливого производства, «Шести сигм» и т. п.), если на рынке были серьезные подвижки – кризисы, появление значимых новых технологий и пр., то увидеть достоверно можно только совокупный эффект.
Упражнение
Как можно было бы оценить эффекты внедрения процессного управления в вашей организации?
3.3.5. Проблемы и ошибки при внедрении процессного управления
Конечно, проблемы и ошибки весьма разнообразны. И избежать их все, наверное, невозможно. Но знание и понимание кейсов помогает вовремя идентифицировать ситуацию повышенного риска и предпринять необходимые меры, а еще лучше с самого начала предусмотреть действия, исключающие появление этих проблем и ошибок. Здесь мы разберем некоторые ситуации, которые имели место в проектах и у клиентов последних лет.
Ошибка «Цели трансформации процессов ставит ВП». В этом случае создается классическая закольцованная ситуация: сам поставил задачу – сам выполнил – сам оценил, что достоин награды. Цели трансформации должны определяться на КБП или в крайнем случае Куратором процесса (например, если трансформируемый процесс низкого уровня, является подпроцессом процесса с МПВУ).
Ошибка «Запуск масштабных проектов трансформации, несоразмерных выделенным ресурсам». Вообще излишне размашистые задачи (если это не необходимость, конечно) создают проблемы с реализацией. Трудности растут экспоненциально по сравнению с процессным охватом проекта. А если еще и ресурс недостаточен, то это ведет к затянутым срокам, что, в свою очередь, вызывает остывание энтузиазма (если таковой был), потерю терпения руководством и ведет к ничтожным результатам и необходимости рестарта.
Ошибка «Некомпетентная процессная команда». Внедрение процессного управления доверено некомпетентным людям. В результате никакого реального процессного управления не возникает, хотя слово «процессы» произносится и пишется массово. И возникают, например, регламентные документы, основным содержанием которых может быть описание «процесса», подобного такому, модель которого в нотации BPMN 2.0 показана на рис. 35. О совершенствовании процессов и говорить не приходится.
Рис. 35. Пример модели, положенной в основу реального «регламента», созданного ради регламента, – свидетельство некомпетентности процессной команды
Проблема «Методологические сложности». Отсутствие серьезной экспертной поддержки (например, в лице стратегического партнера) вызывает необходимость изобретать не только «велосипед», но и саму концепцию движения. Приводит к весьма «кривым» реализациям процессного подхода.
Проблема «Отсутствие у руководителей знаний в области процессного управления и стремления их получить». Позиция первого лица «это не для меня, пусть сотрудники научатся работать, это для них» ведет к плачевным результатам. И процессное управление не заработает, и организация потеряет время и деньги. А такой опыт – это приличный удар по корпоративной культуре.
Проблема «Недостаточная вовлеченность и мотивация сотрудников». Если нет критической массы сторонников, реформа управления не «пойдет». Причины этой проблемы могут быть разными: отсутствие политической воли руководства, недостаточные коммуникации с топ-менеджментом, небольшая позитивная vs значительная негативная группа влияния, недостаток повседневного «давления» и должной настойчивости реформаторов и пр. Отсутствие мотивирования практически прямым текстом говорит сотрудникам о том, что руководство недостаточно серьезно относится к декларируемой задаче.
Проблема «Значительное сопротивление изменениям».Недооценка сопротивления и отсутствие специальной работы в этой области, особенно недостаток коммуникаций, способны очень больно ударить как по самой реформе, так и по руководителям организации. Если эту проблему не решить, реформа провалится.
Ошибка «Перфекционизм». Комплекс Данилы-мастера ведет к длительным срокам реализации Программы внедрения процессного управления, потере темпа, интереса и терпения. И к постепенному умиранию реформы.
Проблема «Ролевая концепция не доведена до реализации». Все задействованные в процессном управлении сотрудники (проще сказать, все сотрудники) должны знать и понимать свои роли. И что именно эти роли означают: какой функционал на них возлагается, какая ответственность и какие полномочия. Какие результаты в какие сроки и как именно должны достигаться, каковы связанные с этим процедуры и вознаграждения. Все это должно быть доведено до сведения персонала. Далее: все связанное с ролевой концепцией должно работать! Назвать сотрудника ВП недостаточно. Если, например, это никак не скажется на его бонусной схеме, то результаты будут никчемными, а то и противоположными ожидаемым.
Проблема «Неадекватная система процессных показателей». Строго говоря, эффективность процессного управления, если сама система хоть как-то функционирует, напрямую завязана на те показатели, которыми оперируют исполнители основных процессных ролей: Владельцы и Кураторы процессов, а также процессные структуры – КБП и ПрОф. Если эти показатели разработаны неграмотно, то и вся система управления будет двигать организацию по ложному пути. Вариантов «накосячить» в этом вопросе множество (список неполный):
умозрительные показатели – процессам выдаются показатели, перенесенные из других компаний, такие, которые «свойственны» этим процессам по чьему-то мнению, никак не связанные со стратегией организации и целями ее менеджмента;
попытки «закуклиться» – руководители подразделений пытаются продвигать такие показатели, которые могут полностью контролировать в рамках функциональных полномочий в ущерб интересам процесса и организации;
использование внутренних показателей в ситуациях, когда «правду» говорят внешние (например, вместо опроса клиентов об удовлетворенности используется мнение клиент-менеджеров о ней);
излишняя экономичность – опора на те показатели, которые организация уже умеет измерять. Например, в моей практике был случай, когда энергетическая компания после честной разработки показателей обнаружила, что может измерять только 7 %. К чести ее менеджмента, была поставлена и реализована задача по внедрению всего разработанного пула KPI (а если бы руководство пошло по «экономичному» пути?);
провоцирование гейминга – введение показателей, которые легко симулировать, подделать и «накачать». Например, в службе техподдержки иногда используют количество закрытых заявок без возможности для клиента оценить качество и без контроля процедуры обработки заявки. В результате ответ на вопрос пишется «на отцепись», а заявка тут же закрывается. И тогда клиент с трудом решает один кейс путем генерации множества «заявок», которые увлеченно закрывают специалисты техподдержки, не решая саму проблему, а просто отфутболивая клиента;
• отпечаток корпоративных войн – попытки решать внутренние споры через продавливание удобных для себя и ущемляющих противников показателей без должного внимания и уважения к интересам организации. Чревато большими проблемами.
Ошибка «Бюрократическая система, игнорирующая контекст и изменения». В литературе, посвященной процессам, весьма малый процент книг освещает вопросы, связанные с процессным управлением как парадигмой и системой менеджмента. Часто все сводится к проектам совершенствования. И в этом малом проценте, к сожалению, значительную часть занимают описания замшелых бюрократических конструкций, которые объявляются обязательными для всех организаций, которые внедряют процессный подход. Если читать эти скрижали, представляя, например, как объект компанию МСБ, можно сделать вывод, что это вообще не для таких компаний. Либо просто впасть в депрессию от скучно-тоскливых сентенций. И еще одна особенность такой литературы: вариативность, управление изменениями, поддержание в актуальном состоянии и в тонусе системы процессного управления, ее развитие вообще не рассматриваются. Как будто время должно остановиться после того, как описанный ритуал будет реализован.
Ошибка «Сведение процессного управления к автоматизации». На рынке присутствует немалое количество компаний – любителей «секты свидетелей BPMN» (ничего не имею против этой нотации, но ее надо употреблять по делу), которые под процессным управлением понимают создание при ИТ-структуре подразделения «бизнес-аналитиков» (чаще всего вчера сошедших со студенческой скамьи), как из пулемета плодящего модели (не особо погружаясь в их содержание) и отправляющего их в ИТ для автоматизации. Конечно, владельцы процессов в таких организациях нередко либо чисто номинальные, либо вообще отсутствуют. А недавно на интервью один из таких бизнес-аналитиков, проработав всего год в подобной структуре, на полном серьезе рассказывал мне, что он реинжинирит бизнес банка и принимает решения о дизайне процессов, а задача Владельца процесса – исполнять процессы, которые он рисует.
Упражнение
С какими проблемами и ошибками при внедрении процессного управления сталкивалась/сталкивается/может столкнуться ваша организация? Как решались/решаются/могут решаться эти проблемы и исправлялись/исправляются эти ошибки?