Нет такой вещи, как зрелость. Вместо этого существует постоянно развивающийся процесс созревания.
3.4.1. Зрелые и незрелые организации
Конечно, путь к процессному совершенству неблизкий и небыстрый. Но благодарный. Его можно считать дорогой обретения зрелости.
Для незрелых организаций характерны следующие черты:
• менеджмент компании даже не знает, какие процессы в ней есть, как они устроены и как работают;
• процессы являются результатом импровизации исполнителей и их руководства. Даже при наличии регламентов процесса ими не руководствуются в полной мере или вообще (да и сами регламенты чаще всего устаревшие);
• имеет место сопротивление любым изменениям – сотрудники привыкли занимать оборонительную позицию и не заинтересованы в прогрессе организации;
• руководство (а иногда и топ-менеджмент) сфокусировано на решении неотложных проблем (управленческий стиль «пожаротушение»);
процессные показатели отсутствуют, повышением эффективности никто не занимается – не до того;
• по мере приближения критических сроков сдачи работ или изготовления и поставки продуктов приходится идти на компромисс между соблюдением сроков и качеством работ или продукта.
И так далее.
В то же время зрелые организации:
знают, какие процессы в организации есть, как они устроены и какие цели преследуют, какими показателями измеряются;
• обладают широкими возможностями управления процессами (планирования, исполнения, контроля, анализа и внесения корректирующих воздействий);
• строго распределяют сферы ответственности внутри процесса, все работы проводят в соответствии с регламентами;
• оптимизируют процессы по мере необходимости, актуализируют регламенты, реализуют CPI-цикл;
• постоянно занимаются повышением эффективности деятельности, четко понимая, что именно это значит.
И так далее.
Необходимо различать зрелость процесса и зрелость процессного управления. Зрелость процесса – это степень его способности достигать требуемой цели. Но что это значит? Считается, что измеряется это некоторой совокупностью требований или параметров, в разных источниках – разной. Можно это многообразие свести к короткому перечню основных признаков зрелости:
определенность (в том числе идентифицированность, структурированность);
управляемость (в том числе измеримость, контролируемость);
• эффективность (например, измеряемая через производительность, результативность или другие характеристики, важные для конкретного процесса).
Для определения зрелости есть большое количество моделей и стандартов. Некоторые из них мы рассмотрим в параграфе 3.4.2.
На каждом этапе жизненного цикла организации каждый конкретный процесс может и должен иметь целевую зрелость – такую, которая обеспечит процессу приемлемую степень риска для успешной реализации требований к нему со стороны организации. Для установления текущего уровня зрелости процесса применяются процедуры аттестации и анализа, в том числе с целью выявления сильных и слабых сторон, а также рисков, связанных с применением процесса. Такие процедуры могут быть как систематическими, так и выполняемыми по необходимости – в зависимости от интересов организации.
Зрелость процессного управления оценивает организацию в целом, а не отдельные процессы. Кроме того, речь идет не о некой совокупной или средней зрелости процессов организации, а о наличии и продвинутости инструментов, которые вместе составляют «хирургический саквояж» для управления процессами.
Есть два основных подхода к оценке зрелости управления процессами в организации.
Параметрический – оценка производится по списку параметров и критериев их оценки (наличие ВП и соответствие их реальных функций, полномочий и ответственности описанию роли58, ролевая структура – реализация и полнота, описание процессов – достаточность и качество, наличие, функционал и эффективность процессных структур – ПрОф, КБП, ЦКБП, измеримость процессов (система процессных KPI, привязка ее к системе мотивирования), пошаговая реализация цикла управления процессами, методология и проекты трансформации процессов, автоматизация процессов, регламентация, обучение, система обработки и внедрения рацпредложений и пр.). Требует кропотливого исследования и оценивания.
• По генерализованному состоянию системы (пример такой методики рассмотрен в параграфе 3.4.3) – фактически через идентификацию этапа на пути развития процессного управления, на котором организация находится.
3.4.2. Модели зрелости процессов
Согласно этому стандарту (Information Technology – Software Process Assessment («Оценка и аттестация процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем»)), уровень зрелости процесса – точка на шестибалльной шкале (уровни 0–5), где с ростом номера увеличивается зрелость процесса, а каждый следующий уровень строится на зрелости предыдущего (рис. 36). Уровень отражает потенциал для роста эффективности, совершенство процесса и регулярность, с которой организация его применяет. Считается, что по мере роста зрелости процессов организация должна создавать соответствующие инфраструктуру и корпоративную культуру, которые поддерживают систему, методы, практики и процедуры, сохраняя и развивая их даже после того, как разработавшие и внедрившие их сотрудники покинут организацию.
Рис. 36. Уровни зрелости процесса согласно стандарту ISO/IEC TR 15504
Краткое описание шкалы стандарта представлено на рис. 37. Можно заметить, что по мере роста процессной зрелости растут возможности мониторинга – измерения и сопоставления результатов процесса с запланированными, а также возможности результативно влиять на процесс при необходимости.
Рис. 37. Описание уровней зрелости согласно стандарту ISO/IEC TR 15504
Модель CMMI (Capability Maturity Model Integration)
В этой модели выделяются пять уровней зрелости процесса (рис. 38, приведен один из распространенных вариантов перевода названий уровней). Рассмотрим их подробнее (в скобках даны изначальные названия и другие варианты перевода, которые можно встретить в русскоязычных источниках).
Рис. 38. Уровни зрелости процесса согласно модели CMMI
Начальный (Initial). Процесс не имеет четкой структуры. Отдельные процедуры игнорируются, реализация часто форсируется. Отсутствуют четкое распределение ролей и формализация результатов. Результат достигается в основном за счет личных качеств участников и руководства. В целом процесс непредсказуем, плохо контролируется и адаптируется к внешним условиям.
Повторяемый (Repeatable, Managed, управляемый). Начинает выстраиваться логическая структура процесса. Процесс зачастую является реактивным, то есть реагирует на изменения постфактум.
Определенный (Defined, описанный). Процесс сформирован и задокументирован, все текущие процедуры интегрированы между собой. Процесс приведен к организационным стандартам (как правило, в ходе проекта) и является проактивным (старается заранее быть готовым к изменениям, адаптируется к ним).
Управляемый (Quantitatively Managed, измеряемый). Показатели процесса установлены через определение результата. Процесс становится менее ресурсоемким. Показатели измеряются, контролируются и анализируются. Процесс управляется на основе этой информации.
• Улучшающийся (Optimizing, оптимизируемый). Фокус на улучшении процесса: он оптимизируется, корректируются регламенты, повышается эффективность.
Весьма интересны данные американского Университета Карнеги – Меллона, принимавшего участие в создании CMMI59: в среднем для перехода на следующий уровень компании тратят 1–2 года. Например, приводятся такие цифры:
• с первого на второй уровень – 22 месяца;
• со второго на третий уровень – 19 месяцев;
• с третьего на четвертый уровень – 25 месяцев;
• с четвертого на пятый уровень – 13 месяцев.
Упражнение 1
Сопоставьте уровни зрелости по стандарту ISO/IEC TR 15504 и по модели CMMI. Возможно ли установить взаимно однозначное соответствие между ними?
Упражнение 2
Выберите несколько процессов с МПВУ вашей организации. На каком уровне зрелости они находятся по стандарту ISO/IEC TR 15504 и по модели CMMI? Можете ли вы предположить средний уровень зрелости процессов вашей организации? Есть ли планы по повышению уровня зрелости каких-то из процессов?
3.4.3. Модель Gartner оценки зрелости процессного управления
В этом параграфе кратко рассмотрим модель Business Process Management Maturity Model (BPM MM) компании Gartner60. Она оценивает зрелость процессного управления по генерализованному состоянию61. Применяемый подход напоминает кривые жизненного цикла, которые отслеживают качественные изменения состояния организации (в отличие от параметрических моделей – см. пример на рис. 39).
Рис. 39. Пример параметрической оценки уровня зрелости процессного управления (https://job.iek.group/otsenka-protsessnogo-upravleniya)
Модель BPM MM предлагает шесть уровней (или фаз) зрелости системы процессного управления (рис. 40). Рассмотрим их кратко.
Рис. 40. Модель Gartner BPM Maturity Model
Уровень 0. Понимание неэффективности (Acknowledge Operational Inefficiencies). К этому уровню относится состояние «Измерение и контроль деловой активности».
Уровень 1. Знание процессов (Process Aware). На этом уровне организация последовательно проходит состояния:
• «Моделирование и анализ бизнес-процессов»;
• «Установление KPI процессов»;
• «Идентификация ВП и управленческой структуры».
Уровень 2. Внутрипроцессная автоматизация и контроль (Intra-Process Automation and Control). Компания берет под контроль и автоматизирует отдельные процессы. Состояния, соответствующие этому уровню:
• «Прямая связь процессной модели и правил выполнения работ»;
• «Сравнение альтернатив, основанных на различных методах оптимизации, в режиме реального времени»;
• «Связь учета по видам деятельности с этапами процесса».
Уровень 3. Межпроцессная автоматизация и контроль (Inter-Process Automation and Control). Границы управляемых процессов расширяются, интегрируются сначала между собой, а затем с процессами заказчиков и партнеров. Уровень включает состояния:
• «Согласование процесса с рыночной стратегией»;
• «Автоматизация и контроль производственных процессов на предприятии, у клиентов и торговых партнеров».
Уровень 4. Управление цепочкой добавленной стоимости (Enterprise Valuation Control). Процессы выстраиваются в цепочки совместно с партнерами для реализации стратегических целей организации. Состояния:
• «Структура эффективности бизнеса тесно связывает оценку бизнеса с выполнением процессов»;
• «Процессы движутся целями».
Уровень 5. Адаптивная структура бизнеса (Agile Business Structure). Компания перестраивает свои процессы в таком темпе, что продолжает оставаться лидером при изменениях условий бизнеса. Для этого необходимо «Внедрять новые виды бизнеса, продукты и услуги с помощью гибкой бизнес-структуры».
Модель также утверждает, что для устойчивого и гармоничного перехода от уровня к уровню (или движения через фазы организационной зрелости) необходимо сбалансированное развитие шести организационных факторов (или критических факторов успеха) (рис. 41).
Рис. 41. Организационные факторы BPM MM
Стратегическое выравнивание (Strategic Alignment) – связь между приоритетами организации и ее процессами, обеспечивающая достижение целей бизнеса.
Культура и лидерство (Culture and Leadership) – внутренние ритуалы и мировоззрение организации, формирующие и обеспечивающие правильное отношение к процессам.
Персонал (People) – подразделения, группы и сотрудники, развивающие и применяющие на практике навыки процессного управления.
Руководство (Governance) – прозрачные способы оценки, принятия решений и вознаграждения, способствующие процессному управлению.
Методики (Methods) – технологии, позволяющие успешно реализовывать процессное управление.
• Информационные технологии (Information Technology) – программно-аппаратное обеспечение, обеспечивающее и поддерживающее процессное управление.
Утверждается, что модель применима к любой организации независимо от ее размера, отрасли, жизненного цикла и ресурсов. Дает возможность выстраивать стратегию развития и повышения зрелости процессного управления, напоминая, что такие планы должны быть сбалансированы по организационным факторам.
Упражнение
На каком уровне зрелости, с вашей точки зрения, и на какой стадии находится ваша организация согласно модели Gartner BPM Maturity Model? Есть ли планы по повышению уровня зрелости? Какая модель оценки зрелости используется?