Наконец базовая трилогия о бизнес-процессах дописана, чему я очень рад ☺.
Литература о процессах, причем практически по любому вопросу, – это боль. Казалось бы, только российский рынок вплотную имеет дело с этой темой уже около четверти века. Но до сих пор сто́ящие знания по теме кусками разбросаны по разным источникам, а часто и вообще не опубликованы традиционным способом либо недоступны в достаточно широких масштабах.
Есть книги, которые можно прочитать, потому что:
• они относятся к мотивационно-зажигательным, агитируют за процессы или какую-то конкретную технологию (самый яркий пример – книги Хаммера и Чампи о реинжиниринге);
• в них есть неплохой кусок на ту или иную тему;
• они годятся для разминки и расширения кругозора;
• они относятся к книгам технического плана – посвящены инструментам моделирования или средствам автоматизации процессов и чаще всего весьма полезны для тех, кто выбрал соответствующее решение.
Но есть книги и просто вредные, в которых продвигаются идеи, далекие от сути процессного управления либо ошибочные. А есть отнесенные к «процессной» тематике по ошибке и незнанию автором терминологии.
В конце этой книги вы найдете список литературы. Там, помимо литературы о процессах, есть источники, на которые я ссылался в тексте. Там есть и то, что «можно прочитать» по тем или иным из перечисленных причин. Это не значит, что я рекомендую всю упомянутую литературу. Какие-то вещи стоит читать, уже имея твердую базу, тогда это эффективно: удается отфильтровать сомнительный материал от полезного. Вредные же книги и интернет-источники я в список не включал, хотя и по кардинально разным причинам.
Если в ходе чтения или по его окончании у вас появятся/останутся вопросы – пишите мне, с удовольствием обсудим! Может быть, что-то вы бы хотели, но не увидели в трилогии? Какие-то вопросы, возможно, стоит рассмотреть подробнее? Адрес моей электронной почты: o.vishnyakov@pmteam.ru.
У меня в ближайших планах – книга по практическому применению технологии Balanced Scorecard для стратегического управления, оценки эффективности и мотивирования персонала. По процессной тематике я публикую статьи в журналах «Менеджмент» и «Менеджмент сегодня». Ну и собираюсь написать томик для продвинутых. Так что до встречи! ☺
Желаю всем моим читателям захватывающих задач, интересных проектов и удачи!
Приложение. Пример-шаблон Положения о процессном управлении
Лист согласования<обычно топ-менеджмент>
Лист ознакомления<Все упомянутые в регламенте – как минимум. Как максимум – все сотрудники. Конкретное решение зависит от стратегии внедрения процессного управления>
Глоссарий
Введение. Охват документа
Настоящее Положение описывает систему процессного управления <наименование организации, группы компаний, подразделения или другой системы> и является обязательным к исполнению документом для всех сотрудников организации.
В Положении описаны действия следующих сотрудников:
• …
• …
Глава 1. Комитет по бизнес-процессам
Комитет по бизнес-процессам (КБП) – коллегиальный орган, функциями которого являются:
• определение приоритетов и утверждение планов в области процессного управления;
• постановка задач на совершенствование процессов и требований к целевым процессам для проектов инжиниринга и реинжиниринга;
• принятие организационных решений в отношении проектов трансформации процессов;
• рассмотрение отчетов о деятельности процессных структур и исполнителей бизнес-ролей процессного управления;
• принятие решений по текущим мерам, корректировке планов, нормативным документам в области процессного управления.
В состав КБП входят по должности:
• Председатель Комитета ____________________ <обычно руководитель организации> (с правом решающего голоса62 и правом вето63);
• Члены Комитета (с правом голоса): <как правило, топ-менеджмент организации и Руководитель Процессного офиса. Иногда приглашенные эксперты>:
• …
• …
• Секретарь Комитета _______________________________ (без права голоса).
При необходимости на заседания КБП приглашаются другие сотрудники организации без права голоса.
Комитет считается образованным с момента утверждения настоящего Положения.
Периодичность заседаний КБП – 1 раз в месяц. За подготовку заседаний, ведение протоколов и контроль исполнения принятых решений отвечает Секретарь КБП. Ежемесячно в первую рабочую неделю месяца (а также по указанию Председателя КБП) Секретарь КБП согласует с Председателем КБП дату и повестку дня ежемесячного заседания. Как правило, длительность заседания – 2 ч.
Типовые вопросы для составления повестки дня
• Сообщение Секретаря КБП о выполнении решений предыдущих заседаний КБП, принятие корректирующих решений – 10 мин.
• Утверждение (ежегодно в декабре) Плана проектов трансформации процессов или внесение корректив в него – по представлению Руководителя Процессного офиса (см. главу 2) – 20 мин. Примечание: ежегодно в ноябре (или по указанию председателя КБП) Руководитель Процессного офиса проводит анкетирование или опрос ключевых менеджеров компании по списку, согласуемому с Председателем КБП, по поводу ранжирования процессов компании с МПВУ в фазовой плоскости «Неудовлетворенность процессом или Потенциал оптимизации»/«Важность или Стоимость процесса». На основании результатов анкетирования или опроса Руководитель Процессного офиса готовит проект Плана проектов трансформации процессов и представляет его на утверждение на КБП.
• Постановка задач на совершенствование процессов и формулировка требований к целевым процессам для проектов инжиниринга и реинжиниринга (для проектов, стартующих в следующем месяце, по представлению Руководителя Процессного офиса) – 10 мин на проект.
• Принятие организационных решений в отношении проектов трансформации процессов по представлению Руководителя Процессного офиса (назначение Куратора проекта из числа топ-менеджеров, Руководителя – как правило, это Владелец процесса (см. главу 3) – и состава Рабочей группы (см. главу 4) по предложению Владельца процесса) – по проектам, стартующим в следующем месяце, – 10 мин на проект.
• Рассмотрение важных процессных рацпредложений сотрудников организации – по представлению Руководителя Процессного офиса и Владельцев процессов – 15 мин.
• Рассмотрение отчета Руководителя Процессного офиса о деятельности Процессного офиса за год (в январе каждого года) – 20 мин.
• Рассмотрение отчетов Владельцев процессов (в течение года по расписанию, составляемому Секретарем КБП; за год должны состояться отчеты по всем процессам МПВУ) по вопросам описания, выявленных проблем и совершенствования процесса, плановых и фактических значений его KPI, собранных, реализованных и отвергнутых рацпредложений, мотивирования и обучения участников процесса, обмена опытом между ними – 10–20 мин на процесс.
• Рассмотрение отчетов Руководителей Рабочих групп о ходе и результатах работ в проектах трансформации процессов (по текущим проектам и по их завершении) – 10–15 мин на проект.
• Утверждение организационных решений, регламентных и нормативных документов в области процессного управления, рассмотрение вопросов в области процессного обучения и обмена опытом, вопросов мотивирования – по мере необходимости.
Повестка дня, утвержденная Председателем КБП, рассылается Секретарем КБП всем участникам КБП (в том числе приглашенным менеджерам, чьи вопросы планируется рассматривать, не позднее чем за неделю до назначенного дня заседания). Протокол заседания КБП, согласованный с Председателем КБП, рассылается всем его участникам в течение недели после заседания. В этот же срок о решениях КБП должны быть проинформированы все сотрудники, чьи действия затрагиваются ими. Секретарь готовит и организует подписание всех организационных приказов и документов, вытекающих из принятых решений КБП.
Кворум – __ участника (-ов) с правом голоса. В случае отсутствия Председателя КБП его функции выполняет ___________________________.
Глава 2. Процессный офис и Центр компетенции по бизнес-процессам
Процессный офис (ПрОф) – подразделение в организационной структуре.
Основные функции ПрОф:
• освоение, формализация, актуализация и развитие методологии процессного управления на предприятии;
• регламентное обеспечение процессного управления – разработка и поддержание в актуальном состоянии регламентов системы процессного управления и регламентов процессов предприятия;
• обучение сотрудников предприятия процессным технологиям, организация обмена опытом;
• организация и пропаганда рационализаторской работы на предприятии;
• стандартизация и поддержка инструментария моделирования бизнес-процессов, баз данных и репозиториев бизнес-процессов и документации, относящейся к бизнес-процессам предприятия;
• поддержка работы Владельцев процессов по их запросам;
• организация работ по трансформации бизнес-процессов:
• ранжирование процессов;
• планирование соответствующих проектов трансформации;
• подготовка необходимых приказов и распоряжений;
• моделирование, локальная диагностика и анализ процессов;
• разработка планов внедрения и активное участие в их реализации, контроль выполнения планов.
Центр компетенции по бизнес-процессам (ЦКБП) – виртуальное подразделение, формируемое из сотрудников организации приказом Генерального директора. Руководителем ЦКБП является Руководитель ПрОф. Помимо состава ПрОф, в состав ЦКБП приказом Генерального директора включаются на индивидуальной основе сотрудники других подразделений, которые согласно этому приказу выделяют 20 % своего рабочего времени на выполнение функций в составе ЦКБП. Приказ о формировании ЦКБП издается в течение месяца после утверждения настоящего Положения. Ответственный за подготовку приказа – Руководитель ПрОф.