Основная задача ЦКБП – расширение возможностей ПрОф и оказание ему всемерного содействия в развитии процессного управления на предприятии.
Глава 3. Ролевая концепция
По отношению к каждому процессу верхнего уровня (отраженному на утвержденной МПВУ – см. приложение 1) вводятся следующие бизнес-роли.
Владелец процесса (ВП). Ключевые функции, ответственность и полномочия:
• осуществляет управление реализацией (выполнением) процесса. Отвечает за его результат. Обладает соответствующими полномочиями для этого (давать указания участникам процесса, получать необходимые ресурсы для реализации процесса и распоряжаться ими в рамках процесса, контролировать выполнение указаний, заданий и распоряжений, добиваться их качественного исполнения и т. п.);
• руководит деятельностью по совершенствованию процесса. Отвечает за совершенство процесса. Имеет право вносить в процесс изменения, не противоречащие корпоративным правилам и политикам и одобренные Куратором процесса.
Куратор процесса64. Ключевые функции, ответственность и полномочия:
• устанавливает цели и показатели для ВП;
• согласовывает и утверждает долгосрочные планы ВП в отношении процесса;
• контролирует результаты процесса за длительное время;
• корректирует действия ВП в случае необходимости;
• утверждает изменения в процессе;
• отвечает за процесс (его эффективность и совершенство) в составе вышестоящего процесса, бизнес-функции или бизнес-направления.
Координатор функционального направления. Ключевые функции, ответственность и полномочия:
• отвечает за разработку корпоративной политики в отношении выполнения действий, относящихся к его функциональному направлению (бизнес-функции, функционалу), и ее утверждение Генеральным директором;
• отвечает за выполнение функциональной политики в процессах организации (через контроль, коммуникации, при необходимости – эскалацию конфликтных ситуаций. Реализует эту функцию в рамках, установленных соответствующими регламентными документами);
• участвует в планировании, реализации и анализе процессов организации в рамках своей функциональной компетенции;
• участвует в разработке корректирующих мероприятий и трансформации процессов организации, выполняя контроль соблюдения функциональной политики.
Контролер процесса (опциональная роль). Ключевые функции, ответственность и полномочия:
• отвечает за учет показателей процесса, для чего организует и осуществляет соответствующую деятельность;
• составляет необходимые справки и отчеты по процессу, проводит контроль и первичный анализ данных учета;
• при необходимости запрашивает и согласовывает с ВП привлечение участников процесса к реализации своих функций;
• отвечает за достоверность и своевременность предоставления требуемой информации о показателях процесса.
В отношении процессов более низкого уровня также могут быть введены перечисленные роли специальным приказом по организации.
Назначение на роли осуществляется приказом Генерального директора. Приказ издается в течение месяца после утверждения настоящего Положения. Ответственный за подготовку – Руководитель ПрОф.
Глава 4. Трансформация бизнес-процессов
Организация ведет непрерывную деятельность по трансформации своих процессов через реализацию Плана проектов трансформации процессов (см. главу 1).
Перед началом каждого проекта формируется Проектная группа (ПГ) в следующем составе:
• Заказчик и Спонсор проекта65;
• Куратор проекта66;
• Группа моделирования67:
• Руководитель Проекта (РП);
• аналитики;
• третьи лица (консультанты, например).
Задачи ПГ:
• организация и координация работ. Еженедельно силами РП составляется Отчет о ходе проекта для Заказчика и Куратора проекта и при необходимости проводятся онлайн-совещания с ними;
• освоение и развитие технологий процессного управления на практике в ходе проекта;
• выполнение проектных работ.
Перед началом каждого проекта формируется также Рабочая группа (РГ) по процессу в следующем составе:
• ВП;
• участники процесса – процессные эксперты компании (назначаются ВП);
• представители смежных подразделений (в проектах реинжиниринга они должны составлять большинство в РГ);
• Группа моделирования;
• третьи лица (консультанты, например).
Задачи РГ:
• подготовить решения по трансформации процесса для утверждения;
• защитить решения по трансформации процесса перед Заказчиком и Куратором проекта. Защиту результатов проводит ВП при участии членов РГ;
• организовать реализацию решений по трансформации процесса.
Примерный план проекта совершенствования процесса
• Подготовка укрупненного описания процесса (модель VAD2 из 7–13 подпроцессов) и результатов локальной диагностики на этом уровне.
• Проведение онлайн-совещания ПГ. Повестка дня:
1) утверждение укрупненного описания и границ процесса;
2) обсуждение и утверждение постановки задачи на совершенствование процесса (с учетом решения КБП по этому вопросу).
• Подготовка Соглашений по моделированию для проекта (обычно на основе базовых Соглашений по моделированию).
• Описание и локальная диагностика процесса:
• подготовка и проведение установочного совещания для Группы моделирования;
• предварительное изучение подпроцессов Группой моделирования по имеющимся регламентным материалам;
• проведение Группой моделирования интервью с участниками процесса;
• подготовка проекта моделей текущих подпроцессов Группой моделирования;
• просмотр моделей экспертами – участниками процесса;
• коррекция моделей Группой моделирования;
• подписание моделей экспертами и ВП.
• Анализ и разработка направлений совершенствования на совещаниях РГ:
• подготовка и проведение установочного совещания для ВП и Группы моделирования;
• проведение предварительного анализа подпроцессов Группой моделирования;
• проведение совещаний РГ с использованием материалов, подготовленных Группой моделирования, – обсуждение результатов анализа процессов и принятие решений о выборе направлений совершенствования.
• Проектирование целевого процесса на совещаниях РГ:
• предварительная разработка Группой моделирования предложений по целевому процессу;
• разработка, обсуждение и корректировка моделей целевых подпроцессов на совещаниях РГ;
• внесение правок в модели подпроцессов Группой моделирования, согласование моделей ВП;
• защита принятых решений и моделей целевых подпроцессов ВП перед Заказчиком проекта с участием членов РГ.
• Регламентация целевого процесса Группой моделирования на базе утвержденных моделей.
• Разработка Плана внедрения Группой моделирования и ВП.
• Утверждение Плана внедрения Заказчиком проекта.
• Контроль реализации Плана внедрения РП и ВП.
• Отчет о проекте РП и ВП на КБП.
• Обмен опытом по результатам проекта.
Глава 5. Процедуры управления процессами
В отношении процессов организации, которые имеют назначенного ВП, с ______ года ставятся годовые задачи (как правило, в виде плановых значений KPI).
Планирование процессных KPI осуществляется как подпроцесс годового планирования предприятия.
За разработку предложений по KPI процессов, плановых значений (а при отсутствии – и методик измерения) или задач отвечают ВП. При необходимости они обращаются за содействием в разработке KPI/задач к Руководителю ПрОф. Утверждают KPI процессов, их плановые и целевые значения или задачи Кураторы процессов.
Отслеживание и контроль фактических значений KPI процессов осуществляют Контролеры процессов, в их отсутствие – контроллинговые подразделения организации, а именно: _______________________.
Любой показатель процесса может быть введен только одновременно с указанием сотрудника (-ов), отвечающего (-их) за его регистрацию и контроль.
ВП ежегодно отчитывается на КБП, в том числе по выполнению показателей своего процесса.
Краткая информация о плановых и фактических значениях KPI процессов вместе с именами ВП в формате инфографики размещается в корпоративной информационной системе ___________________ и вывешивается на видных местах в течение двух недель после проведения соответствующего КБП. Для этого выписка из протокола КБП пересылается Секретарем КБП Администратору корпоративной ИС и в Службу персонала. Ответственные за размещение и вывешивание – соответственно Администратор корпоративной ИС и Руководитель Службы персонала.
Прочие процедуры, связанные с управлением процессами, описаны в других главах настоящего Положения.
Глава 6. Обмен опытом и обучение
Организация реализует постоянное обучение основам процессного управления и обмен опытом в этой сфере. Для этого Руководитель ПрОф ежегодно при формировании плана обучения организации подает заявки на проведение внутреннего и внешнего обучения в Службу персонала. Внутренние курсы проводятся силами ЦКБП.
По умолчанию (если иначе не принято на КБП) каждый сотрудник организации должен ежегодно пройти обучение в сфере управления процессами объемом не менее __ часов.
С целью обмена опытом, в частности, в течение месяца после каждого завершенного проекта трансформации бизнес-процессов проводится семинар для всех ВП (присутствие обязательно, освобождение только по решению ______________________________), а также всех желающих и имеющих возможность участвовать сотрудников организации. Ответственность за проведение такого семинара несут ВП, чей процесс был предметом завершившегося проекта, и Руководитель ПрОф. Сообщение о проекте делает ВП, участники проекта дополняют докладчика.