Совершенствуйся постоянно, каждый день, на протяжении всей жизни.
1.2.1. Организация проектирования
Когда после анализа процессов мы сформировали и отобрали направления совершенствования, наступает время проектирования целевых процессов, то есть реализации тех направлений совершенствования, которые либо касаются только дизайна процесса, либо являются комплексными (требуют изменить модель и реализовать какие-то мероприятия, чтобы обеспечить возможность работы по новому алгоритму). На выходе этой работы мы получаем модель целевого процесса (или иначе процесса «как должно быть»).
ПРИМЕР 1
Изменение дизайна процесса. Компания, получив запрос клиента, запрашивает от него стандартный пакет документов о его юридическом лице и, только получив документы, приступает к разработке коммерческого предложения (КП). Такой подход приводит к тому, что время подготовки КП, отсчитываемое от момента получения запроса компанией, довольно велико, а кроме того, в некоторых случаях клиент успевал получить и принять предложение конкурентов, поэтому просто не присылал требуемые документы. Задача совершенствования процесса – сокращение времени подготовки КП. Было принято направление совершенствования, которое запускало подготовку КП сразу по получении клиентского запроса. Истребование пакета документов должно было происходить только в случае принятия клиентом КП с целью подготовки договорных документов. Проверка контрагента в большинстве случаев могла производиться параллельно с подготовкой КП, так как получаемой вместе с запросом информации о клиенте было достаточно для его идентификации.
ПРИМЕР 2
Комплексное мероприятие. Тот же кейс, что и в примере 1. Направление совершенствования – разработать и использовать для проработки клиентских запросов (приходящих на электронную почту, по телефону, от руководителей компании) чек-лист с вопросами, на которые менеджер должен получить ответ от клиента для разработки КП. В этом случае необходимо предусмотреть мероприятие по разработке чек-листа, а также отразить его применение в проработке запроса на модели процесса.
На этом этапе, как и в ходе анализа бизнес-процессов, собираются Рабочие группы по процессу. В качестве основы используется модель «как есть», в которую вносятся изменения, соответствующие сути направления совершенствования. Довольно часто эти изменения вполне очевидны. В этом случае простое обсуждение, когда участники могут свободно взять слово и высказать суждение либо внести предложение, – наиболее предпочтительный способ работы. В некоторых случаях предварительно эту работу делает группа аналитиков, а на совещание выносятся уже результаты – проект модели процесса «как должно быть». Тогда, как правило, совещание проходит быстрее, но эффект вовлеченности членов Рабочей группы снижается.
Впрочем, бывают ситуации, когда решение неочевидно и требуется покреативить.
ПРИМЕР 3
Клиентов компании закрепляют за клиентскими менеджерами (КМ) на довольно длительное время. Передача клиента другому менеджеру – особая нечастая процедура, совершаемая при определенном наборе условий. Ассистентов КМ выделяют им в помощь под конкретный заказ независимо от того, работал ли ранее ассистент с этим клиентом. Раз в полгода ассистенты КМ отправляют по клиентской базе опросную анкету, призванную получить обратную связь в части удовлетворенности клиентов взаимодействием и сотрудничеством с компанией. Поскольку ассистенты отправляют письма по собственным спискам клиентов, неизбежно возникает дублирование, вызывающее ненужное компании раздражение клиентов. Анализ процесса дал на выходе в том числе следующее направление совершенствования: «устранить дублирование при опросе клиентов». Вариантов, как это сделать, – множество:
• закреплять ассистентов за КМ, а не за заказом;
• поручать эту задачу выделенному ассистенту КМ разово, чтобы он опросил всех клиентов;
• передать эту задачу в службу качества;
• сравнивать клиентские списки ассистентов и при обнаружении дублирования принимать решение, кто какому клиенту пишет;
• делать рассылку по клиентским спискам КМ, для чего выделять менеджерам в помощь ассистентов, как и для заказов.
И так далее.
Все эти варианты имеют свои преимущества и недостатки. Так что решение не настолько очевидно, как в простых случаях.
В таких ситуациях приходится применять специальные технологии выработки решений5. Чаще всего для генерации вариантов и перечня их преимуществ и недостатков используется мозговой штурм.
Упражнение
К какому типу относятся отобранные ранее для реализации направления совершенствования (это мероприятия без изменения дизайна процесса, или изменение дизайна процесса, или комплексное изменение)?
1.2.2. Приемы проектирования
Проектирование целевых процессов (или процессов «как должно быть») в проектах совершенствования следует принятым направлениям совершенствования. Разрабатывая модель, аналитики и/или Рабочая группа по процессу обычно руководствуются так называемым здравым смыслом. Очень важную, иногда решающую роль играют индивидуальный опыт и экспертиза привлекаемых сотрудников и экспертов. Хотя фантазия участников в значительной степени ограничена уже выработанным направлением совершенствования, тем не менее нередко есть и свобода выбора, и простор для креатива.
В проектах регламентации перед участниками разработки стоит не такой уж сложный, как правило, вопрос: необходимо в первую очередь выбрать тот вариант процесса «как есть», который должен быть сохранен в регламенте. Прочие плоды изобретения велосипедов следует поставить вне закона. В то же время в ходе такого проектирования часто встречаются очевидные возможности для улучшения процесса, которыми разработчики всегда пользуются. Такой подход называется light-совершенствованием6.
Изменения, вносимые в модель «как есть» при создании модели «как должно быть», следует помечать или подсвечивать. В дальнейшем это поможет как при разработке плана внедрения, так и в ходе его реализации.
ПРИМЕР
На рис. 4 показано изменение модели процесса в связи с введением в пользование чек-листа по обработке обращений, который должен помочь клиентскому менеджеру полноценно изучить полученный запрос, подготовиться к общению с клиентом и «снять» всю необходимую информацию в ходе одного контакта. Кроме того, полученная информация должна быть сразу внесена в систему CRM в «Битрикс24». Связь с клиентом осуществляется сразу после изучения запроса, установлены нормативы на время выполнения (ВВ) функций и время ожидания (ВО) их выполнения. Места корректировок на модели «как должно быть» отмечены темными кружками. Конечно, такое изменение процесса должно сопровождаться реализацией мероприятия «Разработка чек-листа по обработке обращений».
Рис. 4. Пример изменения модели процесса при реализации выбранного направления совершенствования
Упражнение
Выберите комплексные направления совершенствования (при отсутствии таких – те, что меняют дизайн процесса) и постройте модель процесса «как должно быть». Отметьте изменения, вносимые в модель «как есть». Сформулируйте мероприятия, которые должны быть выполнены для того, чтобы внесенные в процесс изменения могли быть реализованы.
1.3. Проектирование процессов в проектах инжиниринга и реинжиниринга
Если вы полагаете, что мир нельзя изменить, это лишь означает, что вы не один из тех, кто его изменит.
1.3.1. Различие в задачах
Как методы трансформации, инжиниринг7 и реинжиниринг8, несмотря на похожее звучание и то, что они предполагают проектирование новых процессов, условно говоря, «в лоб», то есть при отсутствии предписанных для изменения процессов «как есть», тем не менее различаются как по задачам, которые перед ними ставят, так и по технологии реализации.
Инжиниринг применяется, когда требуется создать работоспособные процессы в ситуации отсутствия каких бы то ни было процессов-предшественников. С этим сталкиваются как стартапы, вынужденные проектировать вообще все процессы предприятия, так и организации с длительной историей, когда они выстраивают новые для себя процессы. Такая необходимость возникает, например, как естественная часть процесса «Разработка новых продуктов/услуг». В этом случае нередко, помимо самого продукта/услуги, необходимо спроектировать совершенно или частично новый бизнес-процесс9, ему/ей соответствующий.
Другой вариант применения инжиниринга – проектирование нового процесса, отсутствующего в организации на текущий момент по тем или иным причинам. Например, компания занимается внедрением регулярного менеджмента и приходит к решению о необходимости управления своей регламентной базой. Чаще всего к этому приводит комплекс проблем, вызываемый короткой жизнью регламентных документов, отсутствием их регулярного обновления, неработоспособностью большинства таких документов, формально считающихся действующими. Как следствие, регламенты в целом как инструмент управления в компании неэффективны. Сотрудники не воспринимают их серьезно, а менеджмент не умеет их применять.
В свою очередь, основная (или типовая) задача реинжиниринга – полное перепроектирование процесса в расчете на радикальное повышение его эффективности (точнее, в расчете на кардинальное улучшение той или иной ключевой характеристики). Реже метод может быть применен для перепроектирования процессов под принятые безальтернативные трансформационные решения (например, для реализации организационных изменений, скажем обеспечения слияния компаний, или для проведения радикальной автоматизации, когда внедряются процессы, на которые рассчитано ИТ-решение).
1.3.2. Проектирование в инжиниринге
Если хотите придумать отличные идеи, знайте: лучшие из них вы можете позаимствовать.
Если хорошо подумать, то в запасе наверняка отыщется подходящий опыт.
Задача на проектирование
Очень важно изначально проговорить, каковы требования к процессам, которые мы хотим получить. Достаточно, чтобы они были работоспособными и «добегали» до нужного результата? Или нам этого мало и мы предъявляем специальные требования к характеристикам процесса? Четко сформулированная задача позволяет оценивать получаемый результат и напрямую влияет на ход проектирования, поэтому начинаем с нее.
Для проектирования процессов в инжиниринге требуется наличие определенной экспертизы в той области, в которой создается процесс. Ее носителем может быть приглашаемый эксперт, а может – так называемая «рыба» процесса. Впрочем, еще чаще встречается сочетание «эксперт + “рыба”».
В качестве эксперта зачастую выступают консалтинговые компании или некие признанные отраслевые эксперты, то есть известные в отрасли и оказывающие такого рода содействие на частной основе. Встречается также подход, при котором эту роль играют сотрудники, например, стартапа, которые, как предполагается, будут работать в создаваемом процессе. В этом случае они формируют процесс под себя, что весьма облегчает его внедрение, хотя качество разработанного процесса по понятным причинам (уровень экспертизы сотрудников не всегда высок) может оставлять желать лучшего.
Приглашаемые эксперты обычно применяют при проектировании процессов собственные заготовки. Кроме того, в качестве «рыбы» можно использовать:
референтные модели10. При желании их можно отыскать за разумную цену – ими занимаются многие компании и некоммерческие организации;
бенчмаркинговые модели11, если к ним есть доступ (в случае внешнего бенчмаркинга) или если в организации есть поле для проведения внутреннего бенчмаркинга по интересующим нас процессам;
• модели из заслуживающих доверия источников в Сети или печати.
Какие бы модели ни использовались в качестве отправной точки, в любом случае требуется адаптировать их для конкретной организации и условий, в которых процессы будут реализовываться. Например, мы можем иметь уже принятые решения по организационной структуре и исполнителям. Или в случае проектирования конкретного отсутствующего в действующей организации в настоящий момент процесса – оргструктура и организационно-штатное расписание – просто начальные условия. Они, конечно, могут быть изменены под проектируемый процесс, но обычно это делается весьма неохотно и консервативно.
Технически адаптация осуществляется следующим образом. Мы составляем список всех сценариев реализации процесса, включая в него ситуации, которые только можем представить. Иногда нам приходится уже на этом этапе принимать управленческие решения. Например, мы проектируем процесс закупки. Нам придется классифицировать закупаемую номенклатуру по группам, в отношении которых мы предполагаем, что процесс должен проходить различные (отличающиеся друг от друга) цепочки. Грубо говоря, очень вероятно, что закупка оборудования для производства и офисных расходников – это разные процедуры.
Необходимо также составить список всех факторов, которые отличают ситуацию «на земле» (то есть в организации, для которой проектируется процесс) от ситуации «на небесах» (то есть от модели, которая использована в качестве «рыбы» или спроектирована как замысел, идея). Например, в этот список могут войти конкретные требования законодательства или корпоративные требования, оргструктурные ограничения, логистические конфигурации и т. п. Чем более детально и конкретно сформулированы факторы, которые надо учесть, тем лучше.
Затем мы должны отработать составленные списки, обычно сначала сценарный, а потом факторный. Сценарный сильно модифицирует дизайн модели, факторный чаще фокусируется на деталях. Добавляя сценарии к базовой модели, мы ищем точки, где процесс должен переключаться на ту или иную ветвь, и прорабатываем идеологию этих ветвей. Часто она повторяет общую идеологию базовой модели, являясь ее частным случаем. Например, закупка канцтоваров для офиса – как правило, весьма упрощенная процедура.
Полученная в результате модель последовательно правится путем отработки факторного списка (пункт за пунктом). Мы спрашиваем себя: как конкретный фактор повлияет на процесс? Например, проектируемая процедура должна быть реализована силами имеющегося подразделения, поскольку это зона его функциональной компетенции. Состав подразделения задан, надо конкретизировать процесс, используя имеющихся сотрудников в качестве исполнителей и предусмотрев при необходимости передачу информации, контроль исполнения и прочие детали.
Завершается адаптация тестированием модели. Мы оцениваем ее работоспособность при различных условиях и сценариях. И что особенно важно, проверяем, выполнена ли поставленная задача. Нужно ли что-то скорректировать? Как именно?
1.3.3. Риски проектирования в проектах инжиниринга
Не сформулирована задача на проектирование. Процесс разработан, но не удовлетворяет витающим в воздухе требованиям. Именно потому, что они витают, а не записаны на бумаге, которая мозолит глаза группе инжиниринга. Приходится проектировать заново, причем иногда не один раз, если причина неудовлетворенности не будет осмыслена и проговорена.
Отсутствие экспертов в группе инжиниринга. Это может произойти по разным причинам: решили обойтись без них, не нашли, не договорились, их нет в природе, найденные эксперты на деле оказались не экспертами и пр. Само понятие «эксперт», конечно, относительно: требуемый уровень экспертизы, например, тесно связан с задачей на проектирование. Чем сложнее задача, тем более высокий уровень требуется (а значит, тем меньше таких экспертов, тем они дороже и менее доступны). К счастью, на практике в большинстве случаев достаточным является, например, уровень экспертизы сотрудников, которые уже есть в распоряжении начинающего функционировать стартапа. Однако в любом случае кто-то должен брать на себя роль эксперта в группе проектирования, кто-то должен предлагать решения при всеобщем унылом молчании, кто-то должен вести группу по пути созидания процесса.
Отсутствие шаблона, прообраза, прототипа (то есть «рыбы») процесса. И здесь причины разнообразны: от «решили обойтись» до «не смогли найти» или «нашли, но не подошла». Это не всегда серьезная проблема, так как, например, при наличии эксперта можно обойтись его знаниями и наработками, создать шаблон на ходу. Тогда наличие прототипа под рукой – вопрос удобства и экономии сил и средств. Но если и эксперт отсутствует, то дело плохо в большинстве случаев.
Завышенные требования к результату. Разработка работоспособного процесса – обычно вполне решаемая задача. Но если планка в задаче на проектирование задрана слишком высоко, то вполне можно ожидать, что группа инжиниринга не справится. То есть не удастся разработать вариант, который группа сочла бы приемлемым. В большинстве таких ситуаций выясняется, что задача на проектирование была сформулирована с запасом без особых причин («а вдруг получится», «лучше – не хуже» и т. п.) и вполне может быть скорректирована так, что разработанное решение либо волшебным образом становится годным, либо требует небольшой доработки, чтобы соответствовать настоящей формулировке задачи.
Слишком высокая детализация. В проектах инжиниринга изначально, как правило, не требуется особая детализация. Процесс проектируется укрупненно и запускается в состоянии не очень точного понимания «мелочей». И уже первые реализации подсказывают практические пути к тому, как он должен быть выстроен. Тогда с некоторым запозданием делается допроектирование процесса до требуемого (например, регламентным документом) уровня. И наоборот, слишком детальное проектирование приводит к тому, что реализовать процесс в таком виде не удается, возникают ошибки, проблемы, которые не были видны в ходе проектирования, а на практике всплыли. В этом случае приходится вносить правки на ходу, но процесс в это время лихорадит.
Процесс не адаптировался. По крайней мере это не было сделано методически верно, как описано ранее. Например, не проведено холодное тестирование процесса. Это значит, что могут быть упущены некоторые реальные сценарии – просто не спроектированы соответствующие им процедуры. Или не были учтены все реалии и условия, имеющие место (или те, которые будут иметь место). А значит, спроектированный процесс просто не будет работать.
Недостаток внимания при начале внедрения. При проведении инжиниринга граница между проектированием и внедрением весьма нечеткая. То есть мы продолжаем проектировать процесс уже на этапе его внедрения (см. ранее). А значит, нам нужно очень внимательно следить за ходом внедрения в начальной его стадии, чтобы быстро и адекватно реагировать, внося коррективы и прорабатывая детали проектируемого процесса. Если такого внимания нет, процесс просто встанет со всеми вытекающими последствиями.
Упражнение
Какой актуальный процесс отсутствует в настоящее время в вашей организации? Спроектируйте его. Выступите в роли эксперта.
1.3.4. Проектирование в реинжиниринге
Условия запуска проектов реинжиниринга
Реинжиниринг востребован в ситуациях, когда процесс, являющийся его потенциальным объектом, категорически не устраивает организацию. До такой степени, что она не считает возможным его корректировку до требуемого состояния. «Карфаген должен быть разрушен» ©.
Такое решение может быть принято в самых разных ситуациях:
по результатам диагностики системы или подсистем управления, когда выявляется необходимость радикального повышения эффективности процесса, являющегося средоточием системных проблем;
по результатамобщей диагностики процессов12, если значительное количество критических проблем касается одного процесса;
в ходе реализациицикла CPI13, когда контроллинговые процедуры по процессу хронически выявляют радикальное расхождение плановых и фактических значений KPI процесса (понятно, что в худшую сторону);
по результатамранжирования процессов14, когда наш процесс – кандидат на трансформацию оккупировал правый верхний угол фазовой плоскости с большим отрывом;
в «коридоре» – нередко такие решения берет на себя лицо, принимающее решения (ЛПР) (например, акционер), без особых дискуссий и размышлений, не без эмоций, в результате очередного показательного провала, напрямую связанного с процессом;
• на переломных этапах жизни организации, когда работать по-старому становится невозможно или когда возникает понимание, что именно сейчас есть шанс радикально изменить соотношение сил на рынке.
Всегда требуется достаточная и непроходящая решимость, чтобы оставить в силе решение именно о реинжиниринге, а не о совершенствовании процесса-виновника.
Реинжиниринг начинается с постановки задачи. Важно сформулировать, какая именно характеристика нас не устраивает. Каково ее значение сейчас? Какое значение мы хотим получить в результате реинжиниринга процесса? Например, время выполнения заказа клиента (от принятия заказа до поставки товара) составляет в среднем 18 рабочих дней. А конкурентная ситуация требует от нас разработать такой процесс, чтобы оно составляло не больше пяти рабочих дней. Здесь нужен именно реинжиниринг. Технология совершенствования (корректировка существующего процесса) не даст такого результата.
Следует отметить, что для постановки задачи надо некоторое время уделить укрупненному изучению процесса «как есть». Вообще наличие этого процесса-предшественника, как правило, неплохо защищает от формулировки завышенных требований к результату, хотя и не исключает этого риска.
Важную роль при проведении реинжиниринга играет состав Проектной группы15. Замечу, что, как ни странно, роль экспертов в группе реинжиниринга меньше, чем в группе инжиниринга. При прочих равных предпочтительно наличие опытных и знающих сотрудников, однако они могут сыграть и негативную роль, если имеют тягу к знакомым образцам процессов, которые не дадут нужного эффекта.
Гораздо важнее креативность и инновационное мышление участников группы. Поэтому успеха может добиться и команда сотрудников компании, если она мотивирована и способна мыслить смело и радикально. Привлечение сторонних экспертов полезно, если они могут привнести революционные для компании идеи.
И еще одно важное качество участников Проектной группы – способность посмотреть на процесс «сверху вниз», чтобы увидеть его укрупненно в системе управления бизнесом, а не со всеми нюансами и проблемами. «Творческая подгруппа» (примерно 80 % всей группы реинжиниринга) должна придумать новый процесс для участников существующего. Для этого ей надо мыслить свободно, нескованно и по-крупному. Обычно это означает, что значительную часть группы реинжиниринга должны составлять высокопоставленные авторитетные менеджеры организации, способные и представить, и реализовать радикальные изменения.
В ходе проектирования надо особое внимание уделить созданию атмосферы творчества и свободы мысли. Группа должна концентрироваться на решении задачи, все время иметь ее в виду. Работать следует быстро и активно, по возможности с отрывом от других видов деятельности и с полным погружением. Обычно проектирование начинается с генерации идей. Затем идут их обсуждение и отбор решений для детальной проработки. На этом этапе хорошо работает технология мозговых штурмов.
Потом следует детально смоделировать процесс, в котором реализованы идеи-финалисты, и проверить его на то, решена ли поставленная задача. Если нет, необходимо вернуться к генерации идей, позаботившись о том, чтобы придать новый импульс группе реинжиниринга, например введя в нее новых участников или устроив профессиональное обсуждение каких-то смежных тем, которые способны натолкнуть сотрудников на новые идеи и мысли.
Когда наработанные идеи достаточны для решения задачи и это видно по детальным моделям, наступает пора критики со стороны «практиков»: они должны помочь «творческой подгруппе» учесть или изменить реалии, в которых осуществляется процесс «как есть». Например, может потребоваться учесть особые кейсы, спроектировать процедуры для их обработки.
С одной стороны, часто реинжиниринг требует радикального пересмотра и слома ограничений, которые мешают добиться нужного эффекта, с другой – такой пересмотр увеличивает риски и требуемые инвестиции, поэтому при прочих равных нежелателен. Однако на этапе проектирования об этом просто вредно думать, так как такие мысли ограничивают простор для поиска идей. Можно сказать, что в случае реинжиниринга адаптация носит не консервативный, а революционный характер.
Адаптируя спроектированный процесс, надо понимать, что слом ограничений увеличивает также зону, требующую перепроектирования. Например, изменения в оргструктуре потянут за собой пересмотр и других процессов, выполняемых реформируемыми подразделениями, хотя, скорее всего, без реинжиниринга. Поэтому проведенный в отношении конкретного процесса реинжиниринг напоминает взрыв бомбы, «разрушения» от которого затрагивают и нецелевые объекты, но должны быть ликвидированы в любом случае.
В то же время эти последствия могут носить и весьма позитивный характер, расчищая и трансформируемый процесс, и процессы-смежники, упрощая оргструктуру. Например, использование современных информационных технологий радикально меняет характеристики процесса и приводит к сокращению персонала.
1.3.5. Ошибки и риски при проведении реинжиниринга
Классики реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи утверждают, что его риски – это риски игры в шахматы, а не в рулетку. То есть решающую роль в его успехе играют знания и умения. Избегая глобальных ошибок, можно добиться успеха. Его конфигурацию и величину заранее предсказать нельзя, но самого факта успешного решения задачи можно ожидать с уверенностью. Однако я бы добавил: при разумно сформулированной задаче ☺.
Какие же риски и ошибки надо иметь в виду?
Не сформулирована задача на реинжиниринг. То есть решение о таком подходе принято, но понимания, какого уровня результат должен быть достигнут, нет. Фактически проект превращается в радикальную переделку процесса ради удовлетворенности тем, что старый процесс сносится. Как ни странно, эта ошибка весьма распространена.
Попытка совершенствовать процесс вместо его радикального перепроектирования. В результате мы скатываемся к относительно небольшим улучшениям и не получаем прорывных результатов. Это очень часто встречающаяся ошибка. Она является основной причиной неудач реинжиниринга.
Команда реформирует оргструктуру вместо работы над процессами. Фокус на перетасовке подразделений уводит группу реинжиниринга в сторону.
• И наоборот, необоснованное сужение рамок изменений, их локализация только в процессе. Группа реинжиниринга боится выходить за рамки изменений в процессе. Логика разработанных идей может требовать изменения системы управления, оргструктуры, замены персонала и пр. Масштаб необходимых мер пугает даже руководство, напрямую заинтересованное в радикальных переменах. Менеджеры идут на попятный, ведь им хотелось решить конкретную задачу (например, снизить стоимость процесса на порядок), а не заменить компанию целиком.
Слишком высокая детализация. Как и в проектах инжиниринга, здесь на первых порах не требуется особая детализация. Процесс проектируется укрупненно (хотя и детальнее, чем при инжиниринге, чему способствует наличие в группе реинжиниринга «практиков») и отлаживается в ходе внедрения.
Недостаток внимания при начале внедрения. Оборотной стороной укрупненного проектирования является необходимость плотного контроля и допроектирования процесса на первых порах его опробования.
Консервативность корпоративной культуры. В ходе внедрения старые привычки и нерешительность могут стать препятствием для реализации нового процесса. Например, сотрудник с расширенной зоной ответственности не готов ее принять и по-прежнему ориентируется на обязательные согласования, что тормозит процесс. То есть недостаточно просто придумать новый процесс – надо, чтобы сотрудники были способны его реализовать (не только технически, но и психологически). Например, внедрение концепции продающей компании требует изменения отношения к клиентам всех сотрудников. Если раньше они воспринимали продажи как дело коммерческого блока, то теперь отношения и работа с клиентом становятся делом каждого. А для этого, помимо пропаганды нового подхода, менеджмент должен на деле демонстрировать, что это значит и как должно реализовываться. Возможны также случаи, когда новый процесс категорически отторгается и саботируется.
Амбиции руководства съеживаются при первых трудностях. Для старта реинжиниринга требуются решимость и большие амбиции. Но когда постепенно вырисовывается масштаб требуемых изменений, многих менеджеров это пугает. Потенциальный результат велик, но усилия и вложения – тоже. И хотя в целом все должно окупиться с лихвой, ощущение рискованности вырастает радикально.
Значительная кооптация в группу реинжиниринга участников существующего процесса («практиков»). Этим сотрудникам трудно оторваться от процесса «как есть», их ви́дение застит знание деталей и проблем. При этом они рассуждают весьма авторитетно, со множеством подробностей, и это оказывает значительное давление на творческую подгруппу. Кроме того, они связаны интересами своих подразделений, лично заинтересованы, и не всегда в том, что нужно организации.
Влияние принятых решений на отдельных сотрудников. Изменения могут ущемить чьи-то интересы (зону влияния, права, перспективы и т. п.). Такие сотрудники могут сопротивляться изменениям, отказываться участвовать в их реализации вплоть до ухода из компании. Бывают случаи, когда такие действия отдельных влиятельных сотрудников останавливают реинжиниринг.
Недостаток ресурсов. Реинжиниринг – весьма серьезный проект для организации. Масштаб вложений, требующихся для реализации изменений, может быть значительным. А если одновременно с таким проектом реализуются другие ресурсоемкие проекты, то риск нехватки ресурсов радикально растет. Его реализация останавливает реинжиниринг.
• Затягивание проекта реинжиниринга. «Угроза» радикальных изменений создает тревожные ожидания в компании. В этих условиях нельзя затягивать проект. По некоторым оценкам, если проект реинжиниринга длится больше года (а в компаниях малого бизнеса – больше 7–8 месяцев), персонал организации начинает оценивать его как неуспешный, участие в нем становится нежелательной тратой времени.
Однако наличие политической воли у руководства и квалифицированное управление проектом обеспечивают высокую уверенность в успехе такой трансформации. В отличие от проектов совершенствования, которые в значительной степени составляют (или должны составлять) часть повседневной жизни организации, проекты реинжиниринга – это значимые события, оставляющие заметный след как в истории, так и в конфигурации бизнеса.
Упражнение
Какой процесс в вашей организации требует реинжиниринга? Поставьте задачу на его перепроектирование. Попробуйте сформулировать идеи того, как можно ее выполнить. Какие решения за рамками процесса потребуются? Оцените сроки и инвестиции и сопоставьте их с предполагаемыми эффектами. Если эффекты значительно выше, спроектируйте процесс укрупненно.