Очень тяжело менять, ничего не меняя, – но мы будем!
1.4.1. Подготовка к внедрению целевого процесса
Как было отмечено ранее (см. главы 1.2 и 1.3), выработанные в ходе анализа процессов направления совершенствования или поставленные на инжиниринг или реинжиниринг задачи в результате проектирования должны превратиться в общем случае в процессы «как должно быть» и решения, связанные с их реализацией. На этом этапе разумным является согласование полученных результатов с руководством организации или как минимум с Куратором процесса. Защиту осуществляет:
• в проектах совершенствования – руководитель Рабочей группы по процессу (обычно это Владелец процесса);
• в проектах инжиниринга и реинжиниринга – руководитель соответствующей Проектной группы. В случае инжиниринга это обычно потенциальный/будущий Владелец процесса. В проектах реинжиниринга назначение руководителя группы не такой уж простой вопрос, который решается контекстно16.
Конечно, в защите обычно участвует вся Рабочая/Проектная группа, оказывая своему лидеру необходимое содействие и поддержку.
Предварительная защита позволяет отфильтровать неприемлемые для организации решения до начала весьма кропотливого и трудоемкого этапа составления Плана внедрения (или перехода) и регламентных документов. Иногда разработка регламентов является частью Плана перехода, иногда эта работа осуществляется до того, как будет составлен План. Зависит этот выбор, как правило, от того, какого рода решения превалируют в результатах проектирования. Если это в основном изменения в дизайне процесса (см. параграф 1.2.1), то имеет смысл сначала заняться регламентами. Если же речь идет в основном о комплексных решениях, то есть касающихся и дизайна процесса, и изменений за рамками процесса (например, в системе управления, области обучения и т. п.), то разумно мероприятия, связанные с разработкой регламентов, включить в План перехода.
План внедрения и регламентные документы, естественно, также должны пройти процедуру согласования и утверждения по установленным в организации правилам. При этом запуск регламентов (вступление их в действие) предусматривается по окончании реализации Плана внедрения (или тех мероприятий в Плане, которые обеспечивают работоспособность процесса «как должно быть», описанного в регламенте).
1.4.2. Стратегии внедрения. Варианты Плана перехода
Составление Плана перехода (внедрения) – не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. Нередко перечень решений весьма обширен, и грамотно увязать их в проектные цепочки шагов, обеспеченных доступными ресурсами (в том числе временными и человеческими), бывает нелегко.
Прежде всего необходимо выбрать стратегию внедрения. Различают (рис. 5) два подхода к проектированию последовательности действий и, соответственно, к внедрению:
«Широким фронтом»;
• «Гонка за лидером».
Рис. 5. Стратегии внедрения целевых процессов
План перехода «Широким фронтом»
Такой способ предполагает, что все мероприятия реализуются параллельно, без специальных приоритетов. Последовательность определяется, исходя из логики реализации и доступности необходимых ресурсов. Например, нельзя организовать обучение сотрудников отдела Х работе в целевом процессе до формирования отдела или до тех пор, пока это обучение не будет подготовлено.
Кроме такого рода связей, План внедрения «Широким фронтом» имеет и некоторую внутреннюю логику (рис. 6): первыми идут мероприятия по детальной проработке и доработке решений, принятых при проектировании, – разрабатываются шаблоны документов, оформляются и проводятся приказами и внутренними нормативными документами необходимые решения, реализуются доработки в информационных системах и т. п. Затем наступает этап «холодного прогона», когда персонал проходит обучение новому процессу, в том числе в форме симуляций и различных кейсов, по итогам которых могут вноситься изменения в процесс «как должно быть». И наконец, в заключение может быть реализован (если это возможно организовать и если такое решение принято) «горячий прогон», когда новый процесс тестируется в реальной ситуации при условии плотного контроля, чтобы можно было тут же внести коррективы для исключения нежелательных эффектов.
Рис. 6. Типовая структура Плана внедрения «Широким фронтом»
Стратегия «Широким фронтом» характерна для проектов, в которых объем разработанных мероприятий относительно невелик и может быть реализован не более чем за 2–3 месяца.
План перехода «Гонка за лидером» (поэтапный переход)
Если же в проекте наработано большое количество отдельных изменений и решений и срок их реализации оценивается как довольно большой (свыше 3–4 месяцев), то создается ситуация, когда процесс не может столько времени ждать трансформации. Просто-напросто процесс «как есть» дрейфует от того состояния, которое предполагается «исправлять». Да и сотрудники плохо переносят длительное ожидание падения «лезвия гильотины».
В таких ситуациях рекомендуется разбивать внедрение на этапы (фазы или волны изменений) (рис. 7). Все множество спроектированных решений и элементов плана следует объединить в смысловые группы, которые можно было бы реализовать независимо друг от друга. Эти группы мероприятий собирают в пакеты, которые могут быть выполнены в течение 2–3 месяцев. Последние и составляют содержание этапов (фаз, волн изменений). Самые продуктивные/эффективные мероприятия и группы quick wins («быстрых побед», дающих скорые и ощутимые результаты) реализуются на ранних этапах.
Внутри этапов мероприятия планируются и укладываются в график аналогично подходу «Широким фронтом».
Рис. 7. План перехода «Гонка за лидером»
В технологии внедрения «Гонка за лидером» есть одна особенность. Как я уже упоминал, в силу длительности реализации такого внедрения мы сталкиваемся с двумя негативными факторами: ползучей изменчивостью процесса и истощающимся терпением сотрудников. Дело в том, что процесс «разогрет», то есть его участники понимают, что ожидается его трансформация, некоторые даже участвовали в деятельности Рабочей группы. Соответственно, присутствуют и ожидание скорых перемен, и падение неприкасаемости регламента самого процесса. Процесс начинает дрейфовать с точки зрения дизайна, изменяться. Чем дольше длится подготовка к внедрению и чем меньше информации о реализации Плана перехода, тем заметнее и неуправляемее этот дрейф. Поэтому непраздным является вопрос, насколько подробно следует планировать последующие этапы Плана перехода.
Есть подход к планированию, который называется «Лед – шуга – вода». Он говорит о том, что в ситуации неопределенности нет смысла отдаленные мероприятия планировать детально. То есть на старте запуска Плана внедрения мы планируем этап 1 подробно и жестко – это лед, твердая субстанция; этап 2 – менее подробно и детально (шуга – мелкий рыхлый лед, ледяная каша); этап 3 и последующие (если они есть) – укрупненными блоками, без деталей и подробностей (вода). Завершая очередной этап внедрения, мы планируем следующий подробно и детально, а тот, что за ним, – несколько более детально, чем он был в состоянии «вода». То есть по мере внедрения мы движем картинку «лед – шуга – вода» перед текущим состоянием, в котором находится реализация Плана. Кстати, такой подход нередко используется и в стратегическом планировании, и в бизнес-планировании. Это вызвано тем, что реализация «твердой» части плана создает некую новую реальность, для которой и имеет смысл планировать ближайшие шаги. Задолго же мы не в состоянии детально понять, в каком состоянии будет находиться процесс и его окружение, так что подробное планирование бессмысленно и может обернуться неэффективной потерей ресурсов.
Если же мы действуем в условиях высокой определенности и предсказуемости, то план может быть составлен на весь временной горизонт внедрения с высокой детализацией и в подробностях.
Упражнение
Какую стратегию внедрения следует выбрать для вашего кейса? Почему?
1.4.3. Составление Плана перехода
Технология составления Плана перехода опирается на GAP – анализ – выделение решений, в результате которых должны появиться элементы, отличающие процесс «как есть» от процесса «как должно быть».
Как упоминалось раньше (см. параграф 1.2.1), в результате анализа процессов, выбора направлений совершенствования и последующего проектирования мы получаем процессы «как должно быть» (с отмеченными отличиями от процессов «как есть»), а также так называемые мероприятия общего характера, являющиеся в том числе частью комплексных направлений совершенствования. Мероприятия общего характера вносим в План перехода.
Далее мы, анализируя модель процесса «как должно быть», задаем себе вопрос: что надо сделать, чтобы начать работать по этому процессу? Последовательно проходя по точкам изменений, мы разрабатываем мероприятия и пополняем ими План перехода.
Обычно при этом нужно лаконично и понятно сформулировать само мероприятие, описать его результат, определить ответственного и необходимые ресурсы (участников мероприятия, бюджет, если он понадобится, и пр.). Затем мероприятия должны быть спланированы по времени и во взаимосвязях. Для этого может понадобиться информация о требуемых для реализации каждого мероприятия трудозатратах участников и ответственного, а также о располагаемых (выделяемых на реализацию Плана внедрения) трудозатратах. Выстраивая мероприятия в цепочку, планируя параллельное выполнение отдельных задач, следует проверять, не превышен ли располагаемый ресурс. На практике, однако, чаще всего планирование мероприятий по срокам реализации осуществляется навскидку, без особых расчетов. Это приводит к тому, что практически всегда сроки не выдерживаются и приходится их переносить.
Весьма полезно также сопровождать мероприятия комментариями, которые позволят не упустить нюансы и важные аспекты. Например, часто к результату предъявляются особые требования, которые стоит зафиксировать. Скажем, мы договорились, что должны вносить в CRM-систему определенную информацию из запроса клиента и по итогам переговоров с ним. Чтобы такое внесение не превратилось в сочинение на вольную тему или отписку, мы решили сделать в системе выпадающее окно-шпаргалку и разработали перечень необходимых в любом случае данных. Соответственно, при доработке системы этот перечень нельзя упустить, хотя он и может быть скорректирован, когда на доработку будет составляться техническое задание. В этом случае разумно внести перечень данных в комментарий.
Ну и, наконец, не надо забывать о мероприятиях, которые позволят реализовать весь полученный набор активностей как единую программу действий. Речь идет о коммуникационных и контрольных мероприятиях, мотивировании, обучении участников работе в новом процессе и т. п. В частности, очень важен учет состояния корпоративной культуры организации на момент внедрения. Надо смоделировать для себя проблемы, возможные при реализации тех или иных мер (например, проблемы с обучаемостью сотрудников, отсутствие должного отношения к регламентным документам и т. п.). По поводу каждой из сформулированных проблем надо принять решение: учитывать этот фактор и действовать, предполагая, что он будет неизменным во все время осуществления Плана перехода, или преодолевать его действие, корректируя соответствующий параметр корпоративной культуры.
В принципе, могут понадобиться и прочие инструменты проектного управления. Например, при довольно масштабных изменениях будет полезно предусмотреть и управление рисками, и специальные стратегии по работе с группами влияния и т. п. Но для относительно небольших процессов, когда все изменения могут быть внедрены «Широким фронтом» в течение 2–3 месяцев, все это – излишние сложности.
План перехода можно составлять в самых разных форматах, предпочтительно с соблюдением корпоративных стандартов. Например, можно использовать диаграмму Ганта и вносить данные в «Битрикс24», GanttPRO, «Мегаплан», Excel и т. п. Некоторые компании предпочитают обычные таблицы. В них можно группировать мероприятия по удобному признаку (рис. 8).
Рис. 8. Шаблон-пример Плана внедрения целевого процесса
Упражнение
Составьте для своего кейса План перехода, соответствующий выбранной стратегии внедрения. Используйте корпоративные стандарты оформления плана, принятые в вашей организации. При необходимости предложите их доработку или корректировку.
1.4.4. Примеры методичек по составлению Плана перехода
Ранее в этой главе были описаны основные принципы построения Плана перехода. Однако в каждом проекте трансформации или в каждой компании могут быть свои нюансы и свои детали. В этом параграфе в качестве примера приведены упрощенные рабочие методички для Проектных групп из двух реальных проектов. На этом примере можно увидеть, что при построении Плана есть значительная степень свободы и простор для творчества.
КЕЙС 1
Крупная транспортная компания. Основные этапы разработки Плана и комментарии для Проектной группы
Крупноблочное проектирование. По каждому из направлений совершенствования по-крупному прикинуть срок реализации и основное участвующее/реализующее подразделение. Описать направления совершенствования в виде таблицы: проблемы – направления совершенствования – краткое название проекта/мероприятия – длительность – основные участники. Расположить эти крупные блоки вдоль временно́й оси, определив последовательности для связанных проектов (увязав их стрелками). Как правило, одновременно одно подразделение реализует 1–2 проекта. Сначала расставить проекты самого занятого подразделения, потом – второго по занятости и т. п. При определении последовательности несвязанных блоков проектов руководствоваться правилом: маленькие проекты – вперед.
Детальное проектирование по направлениям. Теперь внутри каждого из проектов планируем основные этапы (не короче месяца), увязывая их стрелками. Могут быть мероприятия одноразовые (что-то надо сделать, и на этом все) и мероприятия, которые должны обеспечивать актуализацию и поддержание результата (например, разработка и подписание приказа, закрепляющего ответственность подразделения Х за поддержание ресурса Y в актуальном состоянии путем ежемесячной актуализации). Соответственно и планировать, делая пояснения в комментариях. В ходе этой работы могут немного поплыть сроки и даты в графике крупноблочных проектов.
Проверка помодельно. По каждой модели процессов «как должно быть» отработать все изменения по сравнению с «как есть» (отмечены красными точками). Для этого проверить, где именно в Плане перехода предусмотрены мероприятия, которые позволяют реализовать целевой процесс. Если что-то пропущено – добавить! Для каждой модели установить срок ввода в действие (срок окончания последнего мероприятия, связанного с изменениями). В результате этой работы могут поплыть сроки и даты в графике крупноблочных проектов и появиться упущенные ранее проекты/мероприятия.
Оформление. Заполняем таблицу (форму) Плана перехода.
Разработка и ввод в действие регламента. Общая стратегия – разрабатывать сначала регламент на уровне взаимодействия департаментов на базе моделей проекта. В ходе его разработки и согласования могут быть выделены процедуры для детализации. Поэтому после написания регламента на уровне департаментов должен идти этап детализации и корректировки регламента. Дорабатывать регламент в определенных для детализации частях и вводить в действие последовательно, по мере готовности к регламентации и запуску конкретных процессов.
Система управления реализацией Плана перехода. Обязательно вставить мероприятия по управлению реализацией Плана, в том числе создание Комитета по бизнес-процессам (КБП) и его запуск.
Общие замечания к Плану. План не догма. На заседаниях КБП обсуждается реализация Плана и принимаются решения по его корректировке, детализации и пр. В самом начале предусмотреть коммуникационные мероприятия: доведение Плана до всех участников и обсуждение с утверждением.
КЕЙС 2
Компания-производитель и дистрибьютор специального оборудования для нефтегазодобывающей отрасли
Замечание: в проекте было несколько особенностей.
• Задача на совершенствование процесса была сформулирована в виде перечня требований (то есть фактически было поставлено несколько задач).
• Во время анализа процесса Рабочая группа во многих случаях вместо разработки решения просто детализировала задачу, формулируя направление совершенствования в виде «разработать процедуру». То есть разработка некоторых направлений совершенствования просто была перенесена на этап внедрения.
• В результате по каждой подзадаче на совершенствование был разработан набор мероприятий, которые могли повторяться. В общем списке оказалось 88 общих мероприятий и 43 процессных. Это пример использования стратегии внедрения «Гонка за лидером».
Инструкция для Проектной группы по составлению Плана перехода и моделей «как должно быть»
Стратегия внедрения и работа с Планом. Поскольку планов громадье, следует отобрать первоочередные мероприятия на три месяца и их спланировать подробно. Остальные относятся ко второй очереди. То есть через 2,5 месяца после начала реализации Плана нужно вставить в него «Разработку плана мероприятий и моделей процессов “как должно быть” второй очереди». Все мероприятия, не отнесенные к первой очереди, вставить в План списком без сроков, ответственных и прочих деталей.
Чтобы объемный документ (План) получился осмысленным, его надо делать по схеме «матрешки». Каждый уровень должен укладываться в голове так, чтобы его можно было воспроизвести без шпаргалки. Поэтому мероприятия следует группировать, объединять в блоки по смыслу, сфере реализации или применения, тематике. Нужно увидеть крупные блоки Плана, а потом их декомпозировать.
Общие и процессные мероприятия. Надо вести два списка: план общих мероприятий и перечень корректив для моделей (процессных мероприятий). Например, направление совершенствования «О8.3. Реестр результатов анкетирования должен при необходимости автоматически формироваться из CRM, а не создаваться отдельно» тянет за собой изменение в модели и мероприятие в Плане, в результате выполнения которого такая функциональность должна быть реализована в системе. То есть получаются два пункта, которые должны быть реализованы синхронно. Если доработка функциональности уложится в три месяца (в первую очередь), то изменение модели должно быть выполнено до начала реализации Плана внедрения. Если не уложится, то в процессе по состоянию на 01.04.2024 (конец реализации мероприятий первой очереди) реестр не будет формироваться из системы. Тогда мероприятие по доработке функциональности должно стоять во второй очереди Плана, а изменение модели упомянуто в комментарии к мероприятию «Разработка моделей “как есть” на 01.07.2024» и спланировано в первой очереди (исходя из предположения, что весь План перехода будет реализован в течение полугода).
Консолидация мероприятий в единый список. Мероприятия общего характера конкретизировать, уточнить наименование (лаконично, но понятно), устранить дублирование, объединить мероприятия, по смыслу дополняющие друг друга, и присвоить им шифр. Затем сформулировать следствия процессного характера (которые влекут за собой изменения в процессе) и добавить к списку процессных мероприятий с шифром, связанным с «материнским» мероприятием из общих. Например, «Утвердить форму коммерческого предложения (КП) и настроить автоматическое формирование проекта КП на основе заявки покупателя в 1С» означает, что в модели процесса должен появиться объект «Проект КП», формируемый автоматически из системы.
Процессные мероприятия конкретизировать, устранить дублирование, пронумеровать, привязать к подпроцессам и функциям. Затем сформулировать необходимые мероприятия общего характера и добавить их к списку общих с шифром, увязанным с шифром соответствующего процессного мероприятия. Перенести мероприятия в План, заполнить по ним все атрибуты (столбцы).
Проектирование моделей «как должно быть». Отмечаем визуально все изменения. Проверяем на логику: что надо сделать, чтобы процесс заработал в таком виде? Если соответствующие действия не запланированы, добавляем их в План как мероприятия с шифром, имеющим привязку к порождающему их процессному мероприятию.
Установление взаимосвязей и планирование сроков. Проследить последовательности, задавая вопрос: можно ли сейчас реализовать мероприятие? Чтобы спланировать сроки, нужно сделать табличку с перечнем участников и временно́й шкалой и вносить туда мероприятия – будет видно, не перегружается ли кто-то.
Дополнение Плана мероприятиями управленческого характера. Добавить мероприятия контроля, аудита, обучения и тестового прогона, где это возможно и целесообразно.
Согласование, доработка и утверждение. Если какие-то модели могут быть спроектированы до реализации Плана перехода, то по мере их готовности выносить их на Рабочую группу (РГ). После согласования на РГ Владелец процесса (ВП) защищает модель перед Куратором процесса. По мере готовности Плана вынести его на РГ, затем ВП должен защитить План перед Куратором процесса. После защиты издать приказ по компании.
Предполагается, что в результате выполнения мероприятий первой очереди будут внедрены переходные процессы (с 01.04.2024), а после реализации второй очереди – окончательный вариант процесса «как должно быть» (не позднее 01.07.2024).
Регламентация. Сразу после утверждения модели процесса разработать регламент и ввести его в действие приказом. При необходимости предусмотреть обучающие и тестировочные мероприятия. Мероприятия по регламентации внести в План.
Упражнение
Были ли в рекомендациях методичек, приведенных в этом параграфе, такие приемы, которые помогли бы вам в составлении Плана перехода, который вы разрабатывали после параграфа 1.4.3? Повлияли бы они на результат? Сократили бы время составления Плана? Не повлияли бы ни на результат, ни на время?