Мечты не сбываются только потому, что вы о них мечтаете. Лишь тяжелая работа заставляет их сбываться. Лишь тяжелая работа создает изменения.
1.6.1. Реализация Плана перехода в проектах трансформации
Итак, мы разработали и приняли План перехода от процесса «как есть» к процессу «как должно быть» (или План внедрения процесса «как должно быть» – такое название используется в проектах инжиниринга и не только). Ответственность за реализацию этого Плана должен нести Владелец процесса (настоящий или потенциальный, то есть тот, кто станет ВП после внедрения). Важно, чтобы он это понимал задолго до начала внедрения и был к этому готов. Иначе нередко время реализации Плана пошло, но ничего не происходит, а ВП сначала делает вид, что его это не касается, что он не понимает, о чем речь, разводит бровями, а если прижмут – ссылается на Процессный офис: мол, это его дело (и всегда было таковым, и при чем тут он, у него есть своя работа, а процессникам как раз и платят за то, чтобы все процессы были в порядке).
О чем говорит такая ситуация? О том, что ВП пытается снять с себя ответственность за процесс, все разработанные ранее решения, План перехода, который он утвердил. Скорее всего, такое возможно там, где обязанности ВП не подкреплены соответствующей заинтересованностью, то есть процессное управление еще не внедрено, и ВП воспринимает работу с собственным процессом как дополнительную нагрузку. Мы обсудим эти вопросы в разделе 3. А сейчас предположим, что ВП вполне адекватен и действительно отвечает за реализацию Плана перехода.
Значит, он должен организовать работу по выполнению мероприятий Плана, вовлечь в нее своих и смежных сотрудников, которые были определены ответственными за выполнение или участниками тех или иных мероприятий. Значит, необходимо напрямую взаимодействовать с ответственными, контролировать, что у них есть соответствующие планы и ресурсы, выдерживаются сроки, результат будет именно тем, который был определен и описан в Плане, а эффект от реализации мероприятия – ожидаемым.
В случае негативных отклонений ВП должен немедленно подключаться, помогать с планированием и ресурсами, разъясняя необходимый ему, как ВП, результат и эффект. Выделение необходимых ресурсов (речь идет главным образом о временнóм ресурсе участников мероприятий Плана перехода) – на практике самый сложный и чувствительный вопрос. Это и понятно: текущие задачи организации никуда не делись, именно они – тот флаг, которым размахивают владельцы соответствующих ресурсов. Конечно, по-хорошему этот вопрос должен был быть решен еще на старте проекта. Должен быть выпущен приказ о выделении необходимых ресурсов на проект, вопрос об их выделении обсужден с руководителями ресурсов и решен (желательно не озвучиванием слова «надо», а по существу – как подразделение будет работать). Иногда достаточно договориться о дополнительном бонусе для участников проекта, а иногда – принять решение о расширении штата, особенно если по оперативным планам оно все равно предполагалось через полгода. Могут существовать и другие решения и договоренности.
Хорошей практикой является проведение ВП коротких (минут на 15–30) летучек раз в 1–2 недели для участников реализации Плана перехода. На них обсуждаются статус выполнения и текущие проблемы мероприятий. По итогам летучки ВП составляет отчет для Спонсора, Заказчика и Куратора проекта трансформации, а также для Куратора процесса. Стоит также информировать процессные структуры (Комитет по бизнес-процессам, Процессный офис — см. раздел 3) и участников проекта.
Если функцию регулярной отчетности о ходе реализации Плана перехода в организации выполняет Процессный офис – это первый звоночек о том, что ВП не соответствует своему «званию», а процессное управление имеет проблемы с реализацией.
В настоящее время в связи с широкомасштабной автоматизацией бизнес-процессов компании массово нанимают так называемых бизнес-аналитиков, из которых формируют подразделения, нередко называющиеся Процессными офисами. Такие сотрудники описывают процессы «как есть» в нотации BPMN и передают их ИТ-разработчикам для реализации в тех или иных системах. Иногда происходит нечто вроде анализа и корректировки процесса. Целью нередко является сокращение персонала за счет автоматизации. Такую задачу решают совместно бизнес-аналитики и разработчики ИТ-решений. Все это осуществляется за спиной ВП, который получает процесс для исполнения. И его задачей является соблюдение некоего регламента процесса (если тот настолько разумен, что его можно выполнить) и не больше. Такой ВП не может отвечать за результат процесса: он ограничен возможностями выданного ему процесса, не участвует в его совершенствовании, то есть не является ВП в полном смысле слова. Он просто ответственный за исполнение процесса менеджер. И о процессном управлении в такой организации говорить сложно. Хотя процессный взгляд на деятельность трудно отрицать. Получается интересный феномен последних лет: управление процессами в значительной степени сосредоточено в руках описанного в этом комментарии Процессного офиса и ИТ-подразделения, занимающегося автоматизацией процессов, а не распространено по организации. Причем персонал Процессного офиса – в основном вчерашние студенты, научившиеся моделировать в BPMN, а сотрудники, которым они предписывают выполнение новых процессов, – профессионалы в зоне компетенции, к которой относится процесс. И уже сейчас такое положение дел создает нелепые коллизии в деятельности многих компаний, когда процессы исполнителями и клиентами оцениваются как странные и неразумные, а обработка особых случаев отбрасывается с целью экономии. Между тем это сильный тренд. Посмотрим, к чему это приведет и как будет развиваться ситуация.
ВП также обязан во время реализации Плана перехода делать очный доклад на Комитете по бизнес-процессам(КБП). Там осуществляется надзор за выполнением всех проектов трансформации и могут быть решены любые вопросы, выходящие за пределы компетенции ВП или представляющие для него сложность.
Вообще, роль Процессного офиса во время реализации Плана перехода – это помощь (в том числе «руками») ВП и ответственным за мероприятия по их запросам. А КБП осуществляет надзор, принимает необходимые решения, выходящие за рамки полномочий ВП, и выполняет функции арбитража.
Надо ли для управления реализацией Плана перехода иметь специальные планы работы со стейкхолдерами (или так называемой группой влияния) и управления рисками? В большинстве случаев План охватывает 2–3 месяца, то есть является весьма коротким этапом проекта трансформации. Поэтому удается обходиться ограниченным набором инструментов проектного управления. Однако бывают и непростые ситуации. Следует еще при составлении Плана перехода оценить ситуацию со стейкхолдерами: идентифицировать их, определить, насколько они информированы, вовлечены и поддерживают происходящее. Насколько может быть подвержена рискам реализация Плана перехода? Если ситуация по этим аспектам неблагополучна, наверное, стоит предусмотреть специальные меры и мониторить происходящее с группой влияния, анализировать имеющиеся риски и реагировать на них.
Завершение реализации Плана перехода не должно пройти незаметно. Важно предусмотреть подведение итогов и «разбор полетов», что позволит сделать выводы на будущее. Затем следует провести публичное награждение непричастных и наказание невиновных отличившихся участников проекта. И в обязательном порядке – обмен опытом с ВП и участниками других процессов.
Упражнение
Составьте короткую инструкцию для ВП по управлению реализацией Плана перехода.
• Что и когда делать?
• Какие меры и в каких случаях принимать?
1.6.2. Контроль эффектов внедрения
Понимание того, что мы хотели получить в результате проектатрансформации и что в итоге получили, чрезвычайно важно. Однако это очень редко контролируется и анализируется. Если мы не получили желаемый эффект – что делать? Какие меры принять? Что мы сделали не так? Почему так получилось? Как в дальнейшем избежать такого финала?
Прежде всего давайте вспомним, какого результата мы ждем. Это (см. параграфы 1.1.3 и 1.1.4):
выполнение поставленной задачи на трансформацию процесса;
достижение рассчитанного экономического эффекта;
• получение всевозможных сторонних эффектов, которые по ходу проекта казались нам важными и оправдывали включение тех или иных решений в итоговый План перехода.
Таким образом, мы должны убедиться, что именно эти эффекты нами получены. Значит, составляя План перехода и предусматривая мероприятия по мониторингу его реализации, необходимо включать в них процедуры оценки эффектов, а именно: проверять, как выполнена задача на трансформацию процесса, какой экономический эффект получен, есть ли ожидаемые побочные эффекты.
Трудность здесь состоит в том, что не все события и факты, необходимые для такой оценки, остались в прошлом и могут быть использованы как окончательные. Какие-то эффекты ожидаются в будущем, которое во время реализации Плана перехода еще не наступило. Однако наши расчеты эффектов гораздо более реальны, чем гипотетические прикидки, которые мы делали, выбирая направления совершенствования. И их вполне можно (и нужно!) принимать во внимание и анализировать, чтобы извлечь уроки на будущее. Окончательные расчеты всех эффектов по факту, то есть расчет, например, экономического эффекта от реализованных мероприятий через несколько лет, на моей практике никогда не производились. И дело здесь не в отсутствии воли и последовательности в действиях. Ситуация, условия, технологии и процессы меняются сейчас настолько быстро, что более или менее чисто выполнить такую оценку невозможно. Практически сразу после реализации Плана перехода начинают работать посторонние факторы, и эффект растворяется в тумане, тонет в других эффектах. Его практически невозможно очистить и извлечь. Поэтому моя рекомендация состоит в том, что последняя честная оценка эффектов должна делаться по окончании внедрения.
Хороший прием для того, чтобы реализовать мониторинг эффектов, – вести публичное Табло эффективности проекта. Вносим туда то, что хотели получить перед проектом, затем – оценки эффектов при выборе направлений совершенствования и составлении Плана перехода и, наконец, по окончании проекта трансформации (то есть после внедрения). Табло, находящееся на всеобщем обозрении, не даст замылить эту тему, заставит, сказав «А» и «Б», сказать в конце «В» да и разобраться с итогами.
Вообще, План перехода не догма. Мы можем трансформировать его в ходе реализации, дорабатывать, корректировать. Закрывая любое мероприятие как законченное, мы задаемся вопросом: эта ветка исчерпана полностью? Или тут что-то недоделано? И либо закрываем соответствующую тему (а это значит, что искомый локальный эффект получен), либо вносим в План необходимое мероприятие, чтобы довести вопрос до конца.
Упражнение
Если это применимо к вашей ситуации, оцените эффекты внедрения целевого процесса в реализованном проекте трансформации. Как полученные оценки соотносятся с теми, которые делались в начале проекта и при принятии решений о выборе направлений совершенствования? Удалось ли получить желаемые результаты?
1.6.3. Внедрение регламентов
Регламент – сильный инструмент управления. Но один в поле не воин. Если все регламентные документы или бóльшая их часть не имеют силы, добиться выполнения одного отдельно взятого регламента – задача очень сложная. Что это значит для внедрения процессов?
Это значит, что в отсутствие работающей регламентной базы в организации внедрение регламента процесса крайне затруднено. Должна действовать подсистема управления всей базой как объектом. В этом случае процессный регламент встанет на свое место и будет работать как хороший инструмент.
Что же делать, если мы реализуем первые проекты трансформации процессов в процессно незрелой организации? Нам придется одновременно заниматься собственно проектом трансформации и внедрять процессное управление как систему. Эти вопросы мы подробнее рассмотрим в разделе 3. Здесь же отмечу, что нам придется одновременно с реализацией Плана перехода выстраивать решение по управлению регламентной базой: провести ее инвентаризацию, ввести роли Владельцев регламентов, назначить или сформировать подразделение, отвечающее за актуальность и выполнение документов регламентной базы в целом по организации. Таким подразделением нередко бывают, например, управление документооборота, служба качества, тот же Процессный офис, секретариат, административный отдел и т. п.
Но если оставить эти сложности в стороне, что необходимо реализовать при внедрении регламента в Плане перехода? После создания, согласования и утверждения регламента надо довести его до всех причастных сотрудников, добиться его изучения и освоения ими и проверить, что регламент заработал и сбоев нет.
Рассмотрим эти шаги подробнее.
Доведение регламента до участников процесса
Какие каналы можно и нужно использовать? Обычно это:
• приказ об утверждении и введении регламента в действие;
• доведение информации при личном контакте (на летучке, совещании и пр.);
• рассылка по корпоративной электронной почте;
• оповещение через информационную систему (например, «Битрикс24» или «Первая Форма»). Здесь же можно контролировать ознакомление с регламентом;
• важно организовать «навязчивую доступность» регламентных документов – доступ к ним должен быть простым и быстрым;
• видеоролики или обучающие занятия по регламенту и т. д.
Контроль освоения регламента участниками процесса
Обычно с этой целью проводят тестирование (в том числе в онлайн-режиме с использованием специализированных систем и приложений) или индивидуальный опрос. В сложных случаях разрабатываются и проводятся деловые игры – прогон процесса в холодном имитационном режиме. Неплохо дисциплинирует подпись сотрудника в том, что он освоил регламент, вопросов не имеет и обязуется его исполнять (в отличие от просто «ознакомлен»).
Контроль выполнения регламента
Такой контроль особенно важен на начальном этапе, когда работа по регламенту только началась, – тут наиболее велика вероятность возникновения сбоев.
Контроль поможет выявить самые разные причины этих сбоев: недостаточный уровень освоения регламента или проблемы в самом целевом процессе. Например, если сотрудники не поняли информацию, стоит найти более понятные формулировки. Если выполнение регламента вызывает трудности, возможно, стоит подумать над внесением корректив. Если же новые процедуры не описывают какие-то реальные ситуации, надо оценить необходимость их регламентации и, весьма вероятно, внести их в документ. По мере стабилизации положения с выполнением регламента контроль можно ослабить.
Хотя разработка и внедрение регламента требуют усилий, времени и ресурсов, все это окупается повышением эффективности в ближайшем будущем. Но для этого регламентация процессов и актуализация РД должны стать обыденной частью бизнеса.
Упражнение
Как реализовано внедрение процессных регламентов в вашей организации? Какие проблемы вы видите и как они могли бы быть решены?
1.6.4. Ошибки при реализации Плана перехода
Поздний старт. Нередко ВП не сразу понимает, что это его зона ответственности и время пошло. Дальше его поведение вариативно: он либо спохватывается и стремится наверстать упущенное, либо пытается соскочить, уйти от ответственности, переложив ее на Процессный офис, например. И во втором случае он еще и становится явным противником успеха проекта, поскольку последний предполагает изменение подведомственного ВП процесса. Поэтому стоит заранее готовить ВП к этапу реализации Плана перехода и не допускать разрыва между принятием Плана перехода и началом его выполнения.
Перенос ответственности за реализацию Плана перехода с ВП на Процессный офис (ПрОф). Здесь встречается как вариант наваливания этой ответственности силами руководства компании (имеющего в это время ложное понимание того, чем должны заниматься ВП и ПрОф, и побуждаемого стремлением не отвлекать ВП от оперативной работы) и/или ВП (см. выше), так и вариант самоперехвата силами Процессного офиса, что также свидетельствует о непонимании им своей роли в процессном управлении. И ведет это к тому, что в компании образуется козел отпущения «за процессы» (козел отпущения – это ответственность минус полномочия) в лице Процессного офиса, а реального процессного управления так и не получается.
Отсутствие отчетов о ходе реализации Плана перехода и, соответственно, информирования стейкхолдеров и участников, а также КБП о ситуации. Этому в решающей степени способствуют пассивность стейкхолдеров и КБП в этом вопросе. Для ВП же делать отчеты, которые никому не нужны, – странно ☺. В результате вопрос реализации Плана перехода «заметается под ковер».
Отсутствие управления взаимоотношениями со стейкхолдерами и управления рисками, притом что это критично для реализации Плана. Как указано ранее (см. параграф 1.6.1), такое управление далеко не всегда необходимо. Но уж если оно нужно, но игнорируется, то способно стать главной причиной фиаско. Например, в разгар реализации Плана начинаются дискуссии о том, зачем все это нужно, демарши кого-то из топ-менеджеров, что реализуемые в рамках Плана мероприятия несут угрозу их интересам, отказы участвовать в выполнении мероприятий Плана, закрепленных за ними, внезапные тендеры и отгрузки, конференции и выставки, которые не были учтены при планировании, а теперь убивают План, – все это важно и весьма прискорбно.
Отсутствие летучек для участников реализации Плана предоставляет событиям течь самим по себе и практически всегда ведет к тому, что План как минимум вовремя, а то и вообще выполнен не будет.
Не производится контроль эффектов. Значит, выполнение весьма ресурсоемкого проекта может оказаться бесполезным. Его уроки никем не будут проанализированы и учтены.
Формальное отношение к Плану (восприятие его как скрижалей Господних) ведет к тому, что коэффициент полезного действия такого проекта будет существенно снижен. Отсутствие гибкости и реагирования на проявления закона Мерфи22 и изменение условий весьма дорого обходятся в современном мире. Могут появиться какие-то новые регуляции или идеи, которые должны быть учтены. Не стоит их игнорировать.
Регламенты внедряются в отсутствие системы управления регламентной базой. Такие регламенты обречены на проблемы с исполнением с первых же дней. Раз другие регламенты не указ, то почему эти должны быть?
Формальное ознакомление участников процесса с регламентом без контроля освоения. Все огрехи этого этапа станут очевидны в самом начале запуска регламента. Придется потратить на внедрение значительно больше времени, да еще и тогда, когда компания рассчитывает на то, что документ уже действует!
Контроль выполнения регламента опущен. Это значит, что вместо осмысленной отладки нового процесса будет иметь место хаос: немого кино уже нет… звукового еще нет23 старый регламент уже не действует, новый еще не действует. И эти проблемы мы будем решать в режиме тушения пожара.
Обратите внимание: практически все перечисленные ошибки относятся к действиям и решениям ВП! Можно сказать, что, если у процесса есть настоящий ВП, будет дело, нет – компании придется пережить немалый стресс или просто смириться с выброшенными инвестициями.
Упражнение
С какими из приведенных проблем на этапе внедрения процессов «как должно быть» пришлось столкнуться вам? Встречались ли проблемы и ошибки, не перечисленные в этом параграфе?