Социальная поддержка – это не только необходимая предпосылка для счастья и противоядие от стресса; она также представляет собой основной фактор, способствующий достижениям на работе.
Общение на работе полезно для карьеры
Как мы узнали в главе «Круг Зорро», те из нас, кто убежден, что распоряжается своей судьбой, имеют огромное преимущество на работе и в быту. Этот факт не подлежит сомнению. Но вместе с тем это не означает, что мы должны существовать в вакууме или что наш успех зависит только от наших усилий. Помните исследование с участием 268 мужчин, растянувшееся на 70 лет? Исследователи выявили, что социальные связи предопределяют не только уровень счастья, но и достижения в плане карьеры, профессиональные успехи и уровень дохода20.
Многим из нас все еще непросто принять эту истину, учитывая то, как глубоко в нашей культуре укоренился индивидуализм (ведь прочтение очерка Ральфа Уолдо Эмерсона «О доверии к себе» – это чуть ли не обряд посвящения в американцы). Особенно склонны мы делать акцент на самостоятельности тогда, когда речь заходит о вознаграждениях за достижения. Психолог Стэнфордского университета Кэрол Двек, чтобы продемонстрировать, насколько нелепо это представление, интересуется у своих студентов, какими они себе представляют величайшие умы всех времен и народов в работе21.
– Думая о Томасе Эдисоне, – спрашивает она, – что вы видите?
– Он в белом халате стоит в помещении, напоминающем лабораторию, – говорит студент. – Ученый склоняется над электрической лампочкой. И тут она вдруг вспыхивает!
– Он там один? – спрашивает Двек.
– Да. Он затворник, предпочитающий работать в одиночку.
Как с удовлетворением отмечает Двек, это абсолютно не соответствует действительности.
На самом деле Эдисон просто расцветал в окружении других людей, а когда изобрел электрическую лампочку, ему помогали 30 ассистентов.
Эдисон был общительным творческим работником, а не волком-одиночкой! И если говорить о самых прогрессивных мыслителях общества, которых зачастую считают эксцентричными, одинокими гениями, он не был исключением из правила.
Все мы знаем поговорку «Одна голова – хорошо, а две – лучше», однако преимущества социального взаимодействия на работе отнюдь не ограничиваются коллективным «мозговым штурмом». Осознание того, что в офисе есть люди, на чью поддержку мы можем рассчитывать (или хотя бы те, с кем можем обсудить последние новости), оказывает благотворное влияние на нашу креативность и продуктивность. К примеру, в ходе одного исследования с участием 212 работников было установлено, что социальные связи на работе предопределяют аналитическое поведение. Это означает, что чем больше люди интегрированы в трудовой коллектив, тем больше они задумываются о возможных способах повысить свою эффективность или усовершенствовать собственные навыки22.
Наверное, самое важное то, что социальные связи мотивируют. Когда исследователи поинтересовались у более чем тысячи весьма успешных в профессиональном плане мужчин и женщин предпенсионного возраста, что их больше всего мотивировало в течение всей карьеры, подавляющее большинство поставили дружеские отношения на работе выше финансового дохода и личного статуса23. Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» тоже подчеркивает этот момент: «Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, вне всякого сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и потому, что они любили тех, с кем они это делали»24. (цит. по: Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. – 320 с. – Прим. ред .).
Чем лучшего мнения мы об отношениях на работе, тем б о льшую эффективность демонстрируем.
К примеру, в ходе исследования с участием 350 работников из 60 подразделений компании, специализирующейся на предоставлении финансовых услуг, было выявлено, что лучшее условие достижений команды – то, какого мнения ее участники друг о друге25. Особенно важно это для руководителей: хоть они зачастую не могут контролировать профессиональную подготовку и навыки своих подчиненных, но могут держать под контролем уровень их взаимодействия и взаимоотношений. Исследования показывают, что чем больше участников команды побуждают общаться и контактировать лицом к лицу, тем более вовлеченными они себя ощущают, тем большей энергией располагают и тем дольше сохраняют сосредоточенность на порученной им задаче26. Короче говоря, чем больше члены команды вкладывают в свою социальную сплоченность, тем лучше результаты их работы.
Качественные связи
Чтобы оказать реальное влияние на эффективность трудовой деятельности и удовлетворенность работой, социальный контакт не обязательно должен быть продолжительным. Специалисты по организационной психологии установили, что даже при коротких встречах могут формироваться «качественные связи», способствующие росту открытости, энергичности и искренности работников, что в свою очередь дает целый ряд реальных выгод в плане эффективности деятельности. Джейн Даттон, психолог Школы бизнеса Мичиганского университета, поясняет, что «любой контакт с другим человеком потенциально может быть качественной связью. Одна беседа, один обмен электронными сообщениями, один момент взаимодействия на совещании может наделить обоих участников ощущением удовлетворенности жизнью, которое придает им энергичности в походке и способности действовать»27.
Снова-таки, это не только способствует улучшению атмосферы на работе (хоть это и важный бонус). Каждая из таких социальных связей приносит свои дивиденды. Так, исследователи из Массачусетского технологического института, в течение целого года наблюдая за 2600 работниками компании IBM, отслеживая их социальные связи и анализируя объем и охват их адресных книг и списков друзей при помощи математических формул, установили: чем больше у работников IBM социальных связей, тем выше эффективность их деятельности28. Ученым даже удалось количественно определить разницу: в среднем каждый контакт посредством электронной почты приносит компании 948 долларов дохода. Вот какова сила социальных инвестиций. Неудивительно, что IBM решила извлечь из них выгоду: она внедрила в своем офисе в Кембридже (штат Массачусетс) специальную программу для упрощения представления новых работников коллективу.
Наверное, самый известный пример компании, действительно понимающей, насколько важны социальные связи, – Google. И это не просто слова. Google отображает это понимание в своей практике. Помимо того что кафетерии компании работают и после окончания рабочего дня, благодаря чему работники могут ужинать вместе, у Google имеется собственный детский сад, и работникам даже рекомендуют навещать своих детей в течение дня.
Еще один пример успешной компании, инвестирующей в социальный капитал, – UPS. Каждый день в больших и маленьких городах по всей стране можно увидеть три-четыре грузовика UPS, стоящих рядом, возле которых обедают их водители29. Они рассказывают друг другу истории, делятся информацией и обмениваются посылками, помещенными не в ту машину. Принимая во внимание то, что эта практика уводит водителей с намеченного маршрута и отнимает больше времени, чем обед в одиночку, многие удивляются, как это руководители UPS, помешанные на эффективности, могли ее разрешить. Однако же, как видите, разрешили. Они понимают, что такие социальные контакты окупаются в долгосрочной перспективе, причем не только для отдельных водителей, но и для организации в целом.
Компании Southwest Airlines, Domino’s Pizza и The Limited внедрили программы, продвигающие социальные инвестиции, что позволяет сотрудникам помогать деньгами коллегам, у которых возникли серьезные проблемы со здоровьем или финансовые трудности30. В итоге работники, участвующие в такой программе (и даже те, которые не участвуют, но наслышаны о ней), ощущают б о льшую привязанность друг к другу и к компании в целом. Вот что один управленец компании-оператора розничной торговли из списка Fortune 500 говорит о ее Фонде поддержки персонала: «У меня присутствует чувство гордости за компанию… Я считаю, что помогать деньгами – это хорошее дело, и к тому же это дает мне ощущение, что я работаю там, где разделяют мои чувства и заботятся о людях». Эти чувства трансформируются в реальные дивиденды, в том числе снижение текучести кадров и коэффициента невыхода на работу, а также рост мотивации и заинтересованности персонала.
Душа общества
Конечно, подобные случаи всеохватывающей корпоративной политики необходимы не всегда; небольшие нюансы могут оказывать столь же существенное влияние. Как-то, находясь в лондонском офисе финансового гиганта UBS, я узнал, что трейдеры компании каждую пятницу после окончания рабочего дня собираются у пивного ларька. Несколько лет назад у декана Гарвардской школы права были схожие идеи относительно того, как улучшить качество жизни студентов, подверженных частым стрессам. Она организовала точки продажи кофе в стаканчиках возле учебных аудиторий и волейбольную площадку во дворе, чтобы студенты могли пообщаться друг с другом, пусть даже в течение нескольких минут, в перерывах между изнуряющими занятиями.
К сожалению, такие мероприятия зачастую сворачиваются в первую очередь, когда компании сталкиваются с финансовыми проблемами – еще один пример нашей склонности отвергать нужное, когда становится туго. Компания UBS недавно отказалась от пятничного ларька с пивом из-за финансовых трудностей, но благодаря культуре сплоченности, формированию которой поспособствовала эта традиция, пиво по пятницам там пьют по-прежнему. Когда я не так давно снова посетил офис компании, ее работники поведали мне, что два управленца решили за свой счет покупать пиво для своих отделов. Он