Обязательно назначьте наставника (если вы сами не сможете этим заниматься), опытного человека, который давно работает. Для наставника оговорите дополнительный бонус – либо денежный, либо какой-то иной – за то, что он будет заниматься обучением. Выберите его с особенной тщательностью, чтобы это не был человек, который загнобит нового сотрудника, чтобы он был мягким, помогал бы, объяснял все технические моменты, под140 держивал бы нового менеджера. Если же сотрудников у вас не так много, будьте наставником сами. Не работайте по методу воробья: вот тебе стол, вот тебе телефон – на, продавай. И никакой помощи, ничего. Проводите больше времени с новым менеджером, ваша задача – внедрить его в свою компанию. Воспринимайте это именно так. Поэтому с утра определяйте вместе планы и задачи, а вечером подводите итоги. Давайте ему какую-то новую справочную информацию, дайте ему материалы о компании – все то, что может ему помочь.
Когда он начнет продавать, очень важно не лезть под руку и дать ему возможность, как мы говорим, безболезненно и безнаказанно слить пять клиентов. Мы ему говорим: «Давай так. Я понимаю, что пока ты еще не понял наши стандарты работы, ты работаешь не так давно, поэтому лучше, если ты будешь бросаться в бой, лучше, если ты будешь продавать, себя показывать и учиться, чем бояться слить клиента и потерять его, и в итоге ничего не покажешь, замкнешься в себе. Поэтому я официально разрешаю тебе слить пять клиентов, это делать не обязательно и нежелательно, но ничего страшного не случится. Поэтому допускай ошибки, обучайся, говори – пусть это будут даже глупые ошибки, но самое главное, чтобы ты активно внедрялся в нашу практику». Поэтому слить пять клиентов – это замечательный в своей основе инструмент.
Новичку надо познакомиться с коллективом, причем с каждым сотрудником. Это создаст достаточно комфортные условия для плодотворной работы. Но и слишком комфортные условия для сотрудника создавать не нужно, чтобы он не чувствовал себя маленьким ребенком в среде взрослых, что все ему – и конфетку, и варенье, и плюшки, и медвежат. Важно, чтобы менеджер понимал, что вы создаете для него комфортные условия для входа, но в то же время начиная с первого момента начинайте требовать результаты. Именно поэтому вы должны четко оговорить рамки и сроки первичных результатов и целевых показателей.
Целевые показатели могут быть как в формате предпринятых действий, отчетов, изученных материалов, так и в формате денег в кассе, клиентов, живых проведенных встреч, количества проведенных переговоров, проданных туров либо даже конкретных финансовых показателей. Поэтому поставьте показатели на две недели, на месяц и на два месяца. Оговорите их вместе с менеджером, дайте ему понять, что это не сверхъестественные показатели, а некая фора на первом этапе, но что с самого первого момента вы будете требовать результатов, потому что именно такая культура присутствует в вашей компании, т. е. шалтай-болтай здесь не получится – менеджер должен усвоить это сразу.
Четыре ключевых фактора успешности менеджера по туризму
Рассмотрим структурно то, что действительно влияет на продажи каждого конкретного сотрудника. Как с помощью правильного подбора сотрудников, системы мотивации, обучения или необучения повлиять на успех в продажах? Действительно, что же влияет на успех? Мы выделили четыре фактора.
Первый фактор – это личные качества. Конечно же, скорее всего, продавать лучше будет не уродливый, а красивый человек, просто потому, что у него будет приятнее купить. Если у него будет хорошая, грамотная речь, приятный голос, это опять же лучше, чем скрипучая, неприятная и неграмотная. Это достаточно логично. Это желательно, но недостаточно для продаж, потому что бывает душа компании, прямо такой молодец, но не продает. Личные качества – действительно важный признак. Сюда входят язык проблем или язык решений, туда входят определенная позитивность, нацеленность на результат, результативное мышление, обаятельность, коммуникабельность. Вот на эти вещи вы должны обращать внимание при подборе человека. На этот фактор в вашей системе продаж можно повлиять, подбирая правильных людей, потому что, к сожалению, некрасивого красивым, а заядлого пессимиста оптимистом вы не сделаете, если у вас уже работают такие. Это лишь вопрос подбора.
Второй фактор – это знание продукта, знание отрасли, знание матчасти. Поэтому опять же здесь очень важна компетентность. Продавцу доверяют не тогда, когда он просто талдычит: «Купи, купи, купи!», а когда он обучает, советует, может аргументированно объяснить, почему тот или иной отель лучше, в красках описать, что находится в этом отеле, как далеко ехать, какую машину лучше взять, где можно сэкономить, где экономить как раз не нужно, какие опасности вас могут подстерегать. Если менеджер будет специалистом в своем продукте, у него будут покупать не потому, что он хорошо продает, а потому, что ему доверяют.
Как вы можете повлиять на знание продукции? На это вы можете повлиять, отправляя менеджеров в рекламные туры, обучая менеджеров самостоятельно через передачу своего личного опыта, через совещания с передачей опыта, через обучение, через всевозможные семинары, через книги, через отзывы и описания на различных туристических сайтах. Суть в том, что знание продукции – это второй фактор, который самым непосредственным образом влияет на успешность в продажах и на финансовый результат.
Третий фактор зачастую не очевиден для многих людей – это отношение. Это отношение к вам как работодателю: уважает ли он вас или ни во что не ставит и для него вы просто денежный карман. Это отношение к компании, к рабочему коллективу: нравится ли ему работать, лоялен ли он к компании или ему все безразлично. Это также и отношение к продажам как к деятельности. Если продажи для него – это нечто неприятное, некомфортное, он все время говорит: «Я не хочу навязываться клиенту», «Давай я лучше ему напишу, а не позвоню» – это не тот менеджер, который вам нужен, потому что продажи либо не любят и всячески от них отстраняются, либо их любят и получают от них удовольствие. Вам нужно второе, вам нужны менеджеры, которые будут играть в продажи, которые будут играть с клиентом, которые будут радоваться каждой сделке и жить в процессе продаж.
Поэтому отношение к самим продажам очень важно. Это должна быть легкая и позитивная атмосфера соревновательности, а отнюдь не стыда или какого-то смущения. Кроме того, важно отношение к самому продукту, который мы продаем. Если мы верим в то, что мы продаем, если мы верим в компанию, которая не кидает людей, которая заботится о людях, – это тоже помогает продавать.
И последний, четвертый фактор – это техники продаж. Это, собственно, алгоритмы, правильные вопросы, правильные ответы, правильные шаблоны работы с возражениями: «дорого», «я подумаю», «у других дешевле», «первый раз вас вижу», «а вдруг не понравится», «гарантируете/не гарантируете». Техники продаж – это те упакованные решения, которые вы знаете благодаря своему большому опыту, менеджер может пока их не знать, потому что у него нет этого опыта. И на самом деле продажа – это вовсе никакое не искусство, это такое определенное ремесло, которое просто нужно изучить и внедрить в себя. Это просто шаблоны фраз и шаблоны поведения в типичных ситуациях, с которыми сталкиваются менеджеры по туризму. Это типичные возражения, это правильные вопросы, которые позволяют разговорить клиента, выявить его бюджет, выявить его предпочтения или антипатии, это различные мелочи, которые подталкивают клиента к нужному нам решению.
Внедряем систему мотивации, которая стимулирует продавать больше
Итак, уважаемые дамы и господа, мы переходим к тому, чтобы стимулировать менеджеров продавать больше. Вы наверняка всю жизнь это делаете, вы не мытьем, так катаньем уговариваете их, пытаетесь их как-то обучать, заинтересовывать, вдохновлять. Но к сожалению, есть такая черта у людей, так называемое чувство сытости, или чувство потолка. Когда менеджер зарабатывает свои 40–50 тыс. руб., ему, в принципе, больше не надо. Он, конечно, говорит: «Если бы у меня был миллион, то я бы ого-го», но на самом деле ему больше не надо. Его уровень усилий, который нужно предпринять для того, чтобы сделать 80 тыс. руб., выглядит для него несопоставимым с дополнительными деньгами. И это очень плохо. Вообще, людей с потолком стоит обходить. Лучше брать людей, которые хотят зарабатывать очень много.
А сейчас мы опишем несколько методов, которые позволят вам создать системные условия для того, чтобы все менеджеры постоянно хотели продавать все больше, больше и больше.
Вам нужно видоизменить или подкрутить систему оплаты, которая у вас сейчас установлена. Но если у вас продажи по каждому менеджеру растут с каждым месяцем, если текучка у вас маленькая, если все замотивированы на результат, если никто без дела не сидит, если постоянно звонит, выполняет, доводит дело до конца, ничего менять не надо. Лучше не ломайте. Если система работает – значит все супер. Если же вы видите такие индикаторы, как пассивность менеджеров, сытость, нежелание работать, негативная реакция на звонки от людей, которые интересуются («халявщики», так их окрестили менеджеры), то это свидетельство того, что ваша система мотивации не выстроена должным образом.
Например, вы запустили акцию в Интернете, у вас увеличилось количество звонков. Но увеличилось количество звонков менее качественных, т. е. звонят не те люди, которые хотят купить что-то дорогое и сразу готовы нести вам деньги, а те, кто просто интересуются, спрашивают какие-то подробности и детали. Так вот менеджеры могут не любить с ними работать, говорят: «Call-центр устроили, звонит непонятно кто». Мы видели такие ситуации в турагентствах, с которыми нам приходилось работать. Соответственно это признаки того, что система мотивации настроена не самым лучшим образом. Если эта ситуация вам знакома, то следующий блок будет вам крайне полезен.