Но если вы отвечаете за результат работы вашего отдела, а кто-то из сотрудников этого результата недодает, вам придется, скорее всего, самому доделывать за него. Есть, конечно, вариант перераспределить недоделанное Елисеем между другими – менее услужливыми – сотрудниками. Если совести у вас совсем нет.
Ну и решайте, что вам важнее: жалкий бытовой комфорт и мышиные почести или результат. На место Елисея можно взять угрюмого Степана, хорошо знающего свое дело, который будет перевыполнять план, обеспечивая отделу почет, а вам премию. Но при этом за кофе придется бегать самому. И самому рыться в Сети в поисках нужных покупок и так далее.
А можно продолжать пользоваться добровольным слугой.
Если все-таки роль мышиного короля вам не слишком нравится и вы не хотите оказываться в долгу у мелкого угодника, лучше начать останавливать Елисея на ранних этапах. Как только вы видите, что сотрудник пытается навязать вам свою бытовую заботу, тормозните его:
– Елисей, большое спасибо за кофе, но не стоило. Кстати, вы помните, что я жду от вас срочный отчет по трансформаторам? Давайте вы лучше своей работой активно займетесь, а за кофе я и сам могу сходить.
– Не стоит в рабочее время искать для меня лекарство. Да, у меня нет секретаря, но у вас, насколько я помню, другая должность. Кстати, что с отчетом по трансформаторам?
– Большое спасибо за магнитик из Анапы, но я, к сожалению, люблю, когда на двери холодильника нет ничего лишнего. Давайте мы его Маше отдадим, она вроде бы собирает что-то такое. А вы, пожалуйста, активно включайтесь в работу после отдыха. Завтра я хотел бы увидеть у себя на столе ваш отчет по трансформаторам.
Несколько таких заградительных реплик, и Елисей поймет, что тактика мелкого угодника с вами не работает. И будет вынужден прилагать больше усилий к выполнению прямых рабочих обязанностей.
Прием 4. А вот прошлый начальник…
Суть этого приема – навязывание ролевой модели. У него есть еще родной брат под названием «Сын маминой подруги», описанный в книге «Хватит мной манипулировать».
Вас назначили начальником отдела. Вы вводите свои порядки, обозначаете требования к сотрудникам и формату работы. Многие их принимают и начинают подстраиваться под ваш стиль руководства. Но обязательно находится один недовольный Олег, который захочет побороться за влияние и поманипулировать вами, чтобы заставить плясать под его дудку.
Олег давно в отделе. Он был любимчиком прошлого начальника, но теперь понимает, что новая метла метет по-другому и все его привилегии закончились. Можно, конечно, добиться симпатии незнакомого руководителя благодаря выдающимся результатам в работе. Но этот путь Олегу не очень подходит. И тогда включается манипуляция «Ролевая модель».
Олег постоянно в присутствии всех обсуждает ваши действия, указания и решения, сравнивая их с действиями и решениями прошлого руководителя, который в описании Олега предстает чуть ли не святым человеком с крылышками и нимбом. И сравнение, конечно, не в вашу пользу.
– А вот Евгений Григорьевич – прошлый наш руководитель – отпускал нас в пятницу на час пораньше с работы. Помните, ребята? Заботился о нас. Всем же понятно, что последний час в пятницу толком ничего не дает в работе. Только высиживаем зря в офисе.
– А Евгений Григорьевич нас никогда не штрафовал за опоздания. Всем же понятно, какие пробки с утра.
– А Евгений Григорьевич не занимался таким вот микроменеджментом – отчет утром, отчет вечером, прослушка звонков. Он доверял нам, делегировал. И мы старались его не подвести.
– Евгений Григорьевич был отличным руководителем. Он менеджер от бога. Мы так его все любили.
И так по поводу всего, что не нравится Олегу и, вероятно, еще нескольким сотрудникам отдела, молча его поддерживающим. Вас толкают на то, чтобы вы брали пример с легендарного Евгения Григорьевича. Вам очень прозрачно намекают: делайте как он, и мы тоже будем вас любить. А не хотите подстраиваться – не будем.
Если вы не уверены в себе, если характер ваш слабоват, вы начнете Олегу подыгрывать. Хвалить Евгения Григорьевича (желая понравиться манипулятору) и корректировать свои решения, подстраиваясь под шаблоны, предлагаемые Олегом. И это верный путь к проигрышу. Олег будет вспоминать все новые и новые правила и действия прежнего начальника и загонять вас в эти рамки.
Как противостоять
Первое, о чем вы должны подумать: совершенно не факт, что Евгений Григорьевич был именно таким начальником, каким описывает его Олег. Не исключена выдумка, чтобы вами манипулировать, а на самом деле Евгений Григорьевич был деспотом и самодуром, орал на подчиненных и швырялся пепельницами. Но, поскольку вы в компании человек новый и не знаете, что было до вас, вас можно дурить как угодно.
Вас заставляют конкурировать с образом идеального начальника, которого может и в природе-то не существует.
Второе – вы не Евгений Григорьевич, но это не означает, что вы хуже, что вы плохой руководитель или что стиль управления мифического Евгения Григорьевича лучше вашего или единственно правильный.
Поэтому верная, с моей точки зрения, позиция – честно объявить об этом Олегу и всему отделу:
– Уважаемые коллеги! Давайте договоримся так: я не Евгений Григорьевич и никогда им не буду. И копировать его стиль управления не намерен. Евгения Григорьевича, дай Бог ему здоровья, в нашем отделе больше нет. А есть я и мой стиль управления. Поэтому я прошу вас при мне больше это имя не упоминать и все сравнения считаю некорректными. Отныне все будет так, как говорю я: надо выполнять МОИ требования, МОИ распоряжения и МНОЙ поставленные задачи. Если кто-то очень хочет продолжать работу с Евгением Григорьевичем – милости просим. Пишите заявление об уходе и ищите работу в той компании, где он сейчас трудится. Если, конечно, он будет готов взять вас на работу. А если остаетесь, то работаем со мной и так, как того требую я. Если в чем-то с моими правилами не согласны – приводите аргументы, предлагайте решения, все готов обсудить. Но до той поры следуем тем нормам, которые ввел я. Этот вопрос обсуждению не подлежит. Всем понятно?
Это тот случай, когда не надо идти на поводу у скандалистов и разводить демократию.
Прием 5. Я сам решил
Для того чтобы согласовать с руководителем решения, которые сотруднику кажутся правильными с управленческой точки зрения или удобными для его работы (или комфортными лично для него), ему нужно подойти к шефу, сделать предложение, обосновать, убедить, привести веские доводы да еще и подгадать, чтобы у шефа было хорошее настроение, иначе откажет или накричит (такие шефы до сих пор встречаются, как бы это ни казалось странным).
В общем, это сложный путь, требующий определенных усилий и подготовки. А кто же любит сложности?
Поэтому некоторые сотрудники прибегают к манипуляциям, чтобы срезать маршрут и облегчить жизнь.
Предположим, вы наняли на работу водителя-экспедитора Арсения для того, чтобы он занимался отгрузкой полиграфической продукции клиентам. Задача несложная: загрузить пачки с буклетами в машину и отвезти их клиентам. Все элементарно.
Вы посмотрели, сколько стоит на рынке такой человек, определили сумму, посчитали-прикинули, что готовы на расходы, и наняли сотрудника. Арсений приступил к работе с рвением. Носил-грузил-отвозил. Бодро проработал неделю, показав неплохую производительность.
Вы рады. Затраты не очень большие, работа делается.
При этом от вашего склада до места погрузки надо таскать пачки с продукцией через довольно длинный коридор. Предыдущий экспедитор таскал. И тот, что был до него, таскал. Поэтому вы воспринимаете как должное, что и Арсений таскает.
Вот только Арсений, потаскав один день, решил, что его такой вариант не устраивает. И надо как-то себе жизнь облегчить. Например, обзавестись тележкой для перевозки пачки с буклетами.
Можно было бы пойти к вам и попросить вас купить ему такую тележку. Но он только недавно вышел на работу. Сразу же просить денег ему страшно. Боится и отказа, и испортить отношения.
Поэтому Арсений, поразмыслив, принял другое решение: пошел и купил тележку за свои деньги.
И вот вы через неделю после того, как Арсений приступил к своим обязанностям, решили посмотреть, как он работает. Пришли в момент погрузки и наблюдаете, как Арсений весело и с песней катает пачки на новенькой красивой тележке с приятными резиновыми колесами и удобной ручкой.
Вы прекрасно знаете, что у вас в компании такой тележки не было. И удивленно спрашиваете Арсения:
– Откуда такая прелесть?
Арсений, смущенно потупив глаза, отвечает:
– Купил.
Видя ваше недоумение, он тут же добавляет:
– Я на свои деньги купил, Тимур Анатольевич. Мне просто так удобнее. Тут очень длинный коридор. На себе тяжеловато таскать, да и медленно получается. А с тележкой я раз в пять быстрее справляюсь. И больше нет задержек с отгрузкой. Клиенты опять же довольны.
Вы в некотором замешательстве уточняете:
– И сколько стоит эта красота?
– 11 200, — отвечает Арсений все так же смущенно. – Но вы не переживайте. Это я на свои. У меня от расчета с прошлой работы осталось немного. И я вот вложил. Сделал, так сказать, инвестицию в эффективность.
И вот вы уже чувствуете неловкость. Человек без году неделю работает в вашей компании и уже так переживает за результат, что даже личные деньги вкладывает в повышение эффективности работы фирмы.
И поддавшись мгновенному импульсу, вы восклицаете:
– Вы молодец, Арсений. Это очень приятно, что вы так переживаете за результаты работы и за показатели компании. Я, конечно же, возмещу вам расход на покупку тележки. Спасибо, что вы такой неравнодушный.
Арсений вяло сопротивляется, но вы решительно отвергаете его попытки отказаться от компенсации. Крепко жмете его руку и дружески похлопываете по плечу, думая про себя: «Эх, побольше бы таких Арсениев. Мы бы тут горы свернули».