В этот момент клиент скидывает вам сообщение: «Я уже на месте. Жду».
– Михаил Поликарпович, давайте все-таки завтра, – вы пытаетесь вырваться.
– Никак невозможно! – главный инженер отчаянно мотает головой. – Продадут станок. У них очень много желающих. А следующий поставят только через месяц. Лишимся и станка, и клиента. Я же давно вам говорил, что оборудование обновить надо. Сейчас самое время. А то все профукаем.
Свободной рукой Михаил Поликарпович протягивает вам документ, который нужно подписать, и ручку.
Риск срыва контракта с «Матрешкой Интернешнл», конечно, не шутки. Клиент большой и серьезный. Если уйдет, компании будет плохо. Главный инженер давно бухтит про устаревшее оборудование. Страшно сорвать заказ.
И вот вы дрогнули. И махнули не глядя, потому что некогда. Надо бежать на встречу. Надо не упустить станок. Надо избавиться от неприятных прикосновений Михаила Поликарповича к вашему локтю.
Почему это манипуляция?
Главный инженер не пошел к вам на прием. Даже не записывался. Потому что ему не нужны медленный спокойный разговор и вдумчивое принятие решения на основе всестороннего анализа.
Денег на оборудование жалко, так как лишних нет, он это прекрасно понимает. Людей, которые требуют вашего времени, очень много – всем подразделениям компании нужно решать вопросы. А есть и вовсе те, кто хочет вам что-то продать.
А главный инженер пытается получить свое быстро и без очереди. А это можно сделать, только поставив вас в ситуацию цейтнота – вы вынуждены принимать решение на ходу и второпях. А значит, не сможете все проверить и оценить.
Если бы вы могли оказаться в спокойной обстановке, то начали бы разбираться:
– В каком именно состоянии сейчас оборудование?
– Реально ли все-таки выполнить заказ без вложения в новый станок?
– Какова производительность оборудования сейчас?
– Как можно ее увеличить, не покупая новый станок?
– Насколько велика вероятность поломки оборудования?
– Почему нужно купить именно этот станок именно у этого поставщика?
– Насколько адекватна цена у этого поставщика?
– Какие есть реальные альтернативы по покупке и по каким ценам можно купить в других местах в сопоставимые сроки?
– Можно ли заказать с отсрочкой платежа?
– Можно ли выторговать скидку?
Список вопросов легко продолжить и дальше, но тогда срочная покупка в этой компании рискует не состояться. И фокус главного инженера не удастся. Он выбрал поставщика необязательно за взятку. Вполне вероятно, он и правда радеет за дело и хочет, чтобы все оборудование работало надежно, а риска срыва поставок товара клиентам не было.
И еще Михаил Поликарпович желает сам принимать решения, когда, что и по какой цене покупать. А это не его зона ответственности. Но он лишает вас возможности выбора, сознательно загоняя в ситуацию цейтнота и ограниченного обзора.
Хорошо, когда все надежно. Но, может быть, покупку удалось бы безболезненно отложить еще на полгода? А за это время деньги в обороте принесли бы дополнительную прибыль. Но главного инженера интересует не прибыль, а стабильное производство. У него другая задача. С него спрашивают не за деньги, а за вовремя произведенные объемы продукции приемлемого качества.
А вы, как директор (да еще вдобавок и собственник), имеете другие приоритеты.
Как противостоять
Ввести в компании два железных правила.
Первое правило – ни один вопрос не рассматривается вне кабинета. Никаких подходов в коридоре, в столовой, у входа в офис или на корпоративе. Только в кабинете и только по предварительному согласованию.
Второе правило – любое решение принимается только на основании полной подготовленной информации, аргументации и обоснования, с предложением альтернативных вариантов. Если нет четкой аргументации, а только эмоции – вопрос закрыт, отложен, приходи в следующий раз, когда будешь готов. Не собрал альтернативные цены? Не проработал план Б? Отправляйся восвояси и готовься. А потом пробуй снова попасть в график.
Не успел предварительно согласовать вопрос, и поэтому у компании возникла проблема? Будешь отвечать по всей строгости. Хочешь решить важный вопрос с директором? Озаботься тем, чтобы заранее записаться на прием и предоставить максимум информации.
Все в компании должны знать, что любые вопросы надо решать заранее. Доведение вопроса до срочного и горящего – вина сотрудника, который отвечает за него.
И тогда вы сможете спокойно ходить по коридору офиса, смело глядя в глаза встречным сотрудникам, потому что каждый из них будет знать: подходить к вам с вопросами вне кабинета запрещено.
Прием 9. Лесть
Самый распространенный способ манипуляций, который используют сотрудники по отношению к руководству. Налить меда и потом попросить поблажку, повышения зарплаты, отпуск вне графика или дополнительный выходной. Или просто подсадить на приятные слова, чтобы начальник чаще общался с льстецом с целью получить от него очередную дозу этого наркотика, который так нравится людям с низкой самооценкой.
– Тимур Анатольевич, вы такой мудрый руководитель. Так здорово указали мне на мои недостатки. Я теперь действительно вижу, что сделала не так, и понимаю, как это исправить. Вы так хорошо мотивируете. Я, наверное, сегодня в ночь посижу с отчетом, чтобы все-все переделать, как вы сказали.
– Анна Валерьевна, как у вас так здорово получается руководить компанией? Я просто в восторге! Вы – моя ролевая модель.
– Андрей Викторович, вы такой гениальный управленец. Я вами всегда восхищаюсь. И друзьям всем рассказываю, как мне повезло работать с таким руководителем.
И вот Андрей Викторович поплыл, а Анна Валерьевна начала таять. И как не оказать протекцию такому приятному сотруднику, который один из немногих действительно ценит свое начальство?
Как противостоять
Ударить себя по щеке или ущипнуть как можно сильнее, чтобы прогнать этот морок и очарование. Понять, что лесть не бывает бескорыстной, в отличие от комплимента.
Комплимент – это заслуженная похвала, а лесть – преувеличенная. Да, вы тоже считаете себя гениальным руководителем, это понятно. Но вы действительно уверены, что Миша, который третий месяц подряд не выполняет план продаж и в четвертом месяце тоже, скорее всего, не дотянет, искренне говорит вам о вашей гениальности? А Леночка, которая собирается сидеть ночь над отчетом, потому что впечатлилась тем, как вы ее разнесли за элементарные ошибки, потом не попросит отгулы и поблажки?
Прием 10. Маркировка коллег
Для того чтобы выделиться перед руководителем, манипулятор старается принизить других сотрудников. Создать определенное впечатление о них в глазах шефа. Для этого коллегам как бы приклеиваются ярлычки с отрицательными характеристиками, а шефу планомерно внушается мысль, что выбранный сотрудник бездельник или неумеха и так далее.
Делается это вскользь при упоминании того или иного человека:
– Леша у нас работник небыстрый.
– Анечка, она не про карьеру и достижения. У нее семья – главная забота, а остальное все вторично.
– Михаил Андреевич? Да он всегда без пяти шесть уже одетый стоит. Минуты лишней в офисе не задержится.
Это не в качестве доноса говорится, а так, как бы между прочим. С сожалением, порой даже с горечью. И с определенной регулярностью, а капля, как известно, камень точит. И в итоге рисуется картина, что в отделе только один нормальный сотрудник – этот самый манипулятор. Только на него и можно положиться начальству.
Как противостоять
Никому не верить – первое правило любого руководителя. Думать о том, зачем все это говорится. Какая цель у говорящего. И перепроверять информацию в других источниках. И если понимаете, что вами пытаются скрыто управлять, нужно спокойно, но твердо остановить манипулятора словами:
– Хочу вас попросить в общении со мной не давать оценку другим сотрудникам. Давайте лучше обсудим ваши результаты.
Прием 11. Сделай сам
Сотрудник не хочет или не может выполнить задание самостоятельно, поэтому постоянно пытается подключить к его выполнению своего руководителя.
– Тимур Анатольевич, а может быть, вы наберете финансовому директору ООО «Апатит» по поводу дебиторки? Вы все-таки целый директор по продажам, а я просто менеджер. Она со мной не хочет говорить, трубки бросает. А они нам 3 миллиона должны.
Он сам заключил с ними договор на условиях постоплаты и получит комиссионные с этой сделки. Но неприятную часть по выбиванию денег хочет спихнуть на начальника, апеллируя к своему низкому статусу.
А еще есть руководители, которые любят заниматься микроменеджментом: контролировать любые мелочи и совать свой нос даже в самые малозначимые процессы. И ленивый сотрудник тут как тут: сдает недоделанную работу близко к дедлайну. Вы ему указываете на то, что нужно доделать. Он отвечает, что не знает, как это решить. Вы настаиваете. Он уходит. И уже совсем перед дедлайном приносит опять незавершенное. Вам легче доделать за него самому, чем снова объяснять и ждать. А ему только это и надо.
Как противостоять
Напомнить менеджеру по продажам, что комиссионные он получит за сделку в полном объеме, а значит, должен довести ее до конца. А если не сможет и выбивать деньги придется вам, то и комиссионные вы у него заберете, потому что продажа состоит не в том, чтобы заключить договор, а в том, чтобы деньги пришли в компанию.
И забрать надо все комиссионные, потому что если заберете половину, то это может понравиться вашему продавцу: делать только легкую часть работы за половину оплаты, а всю неприятную сторону отдавать вам. Но у вас есть своя работа. И она совсем не в том, чтобы помогать нерадивым менеджерам выбивать долги.
С любителем недоделанных дел я бы рекомендовал поступать так же: работа выполнена на 70 %, значит, и оплата корректируется на такую же сумму. Штрафы это будут или лишение премии – посоветуйтесь с юристом.