Конечно, немаловажную роль в социальной стабилизации сыграло успешное развитие компании, рост цен на цветные металлы и соответствующий ежегодный рост финансовых показателей. С увеличением прибыли „Нориль ского никеля“ выросли и стабилизировались доходы городского и краевого бюджетов (порядка 60 % бюджета Красноярского края — налоги „Норильского никеля“). Но без перехода к долгосрочному комплексному планированию в рамках „модели Норильска“ невозможно было бы приступить к поэтапному значительному повышению заработной платы на производстве „Норильского никеля“. Мы запустили этот процесс в начале 2007 года. И я считаю достижением то, что мы смогли к этому подойти: увеличить доходы работников, не ставя под угрозу финансовую модель компании, что в свою очередь могло бы привести просто к невозможности платить повышенную зарплату, — это одно из главных достижений нашей команды. Это — Успех! С большой буквы.
5. Географическая и продуктовая диверсификация.
Локальность, географическая изолированность неизбежно ведет к потере контактов, невозможности следить за международными процессами в отрасли и принимать в них участие. В конечном счете, все это может привести к вытеснению с рынков.
Решение:
Международная экспансия и производственная диверсификация — жизненно необходимы. За 5 лет „Норильский никель“ превратился из крупной, но локализованной в двух регионах одной страны (Норильск, Мончегорск) компании в одного из ведущих производителей цветных металлов в мире. Существенно расширилась география деятельности: в 2003 году была приобретена компания Stillwater Mining Company, единственный производитель платиноидов в США, в 2006 году у OM Group были куплены никелевые активы в Финляндии и Австралии. В 2007 году, купив канадского производителя никеля LionOre Mining International (отмечу, что я выступал против этой конкретной сделки в связи с видением, на мой взгляд, более интересных возможностей для диверсификации в направлении металлов платиновой группы), „Норильский никель“ закрепился в Канаде, ЮАР, Австралии и Ботсване. Помимо увеличения объемов производства металлов, эти сделки привносят в компанию качественно новые элементы — технологии, новые месторождения. В производственную корзину ГМК добавляются новые продукты, а значит — расширяются рынки сбыта и укрепляются позиции компании в отрасли.
Немаловажно, что эти сделки были осуществлены на фоне происходящих в мировой металлургии консолидационных процессов».[24]
Но прежде чем приступить к решительным масштабным преобразованиям, которые только и наполняют жизнь смыслом, тандем совершит еще одну изящную процедуру, приведшую к еще большей консолидации активов в интересах основных акционеров. В начале 2002 г. был сокращен уставный капитал ГМК «Норильский никель», и в результате контрольный пакет в ГМК был за Прохоровым и Потаниным на паритетных началах.
И вот уже только после этого Михаил Прохоров с командой начнут реализацию задач о расширении диверсификации по металлам, рассматривая в качестве вариантов молибден, титан, вольфрам и золото. Причем задача стояла не только найти металл, который даст хороший прирост выручки, но и купить предприятие с месторождением в самый подходящий момент и наиболее дешевым способом. Причем рассматривались предприятия не только по России и СНГ, но и в дальнем зарубежье.
Начали с желтого металла — золота. В начале июля 2002 г. «Норникель» приобрел 99 % акций ЗАО «Полюс» — крупнейшей золотодобывающей российской компании. Сделка оценивалась в $70 млн. Акции принадлежали Хазрету Совмену, который к тому моменту уже занимал пост президента Республики Адыгея. ЗАО «Полюс» расположено в 600 км к северу от Красноярска, на балансе компании в то время были лицензии на разработку месторождения Олимпиадинское, Тырадинское, Оленье и Благо датное. Цена унции золота в 2002 г. составляла порядка $310.
Концом 2002 г. датирована крупная заграничная сделка — покупка Stillwater Mining — крупного американского производителя платиноидов. Цена приобретения в общей сложности составила $341 млн за контрольный пакет акций. Stillwater Mining Company считалась тогда крупнейшим производителем металлов платиновой группы за пределами Южной Африки и России, располагалась она в городе Коламбус (Монтана). На тот момент это была крупнейшая сделка для российского бизнеса.
Кстати, Михаил Прохоров первым из российских бизнесменов тогда даже заработал аудиенцию у президента США Джорджа Буша.
По условиям той сделки акционерам «Норникеля» пришлось раскрыть схему владения акциями «Норникеля». Экспертов рынка ждал своего рода «сюрприз», — оказалось, что Прохоров и Потанин реально полноправные партнеры. До того было принято считать, что Прохоров скорее младший партнер влиятельного Потанина, а оказалось, что они партнеры на равных и являются бенефициарами четырех компаний, каждой из которых принадлежит по 12,5 % акций «Норильского никеля». Еще порядка 7 % акций владел «Интеррос». В общей сложности, учитывая сложную схему владения акциями, партнеры, по словам представителя ГМК, в 2003 г. контролировали около 63 % акций «Норникеля», т. е. Прохоров-Потанин оказались настоящим тандемом, в котором акционеры вместе принимают и определяют стратегию и решения. Исходя из тогдашней капитализации «Норильского никеля», официальные состояния Прохорова и Потанина превышали $1,8 млрд, причем, на тот момент компания считалась сильно недооцененной.
В 2003 г. Stillwater Mining еще приносила убытки, а в 2004 г. ее чистая прибыль составила почти $50 млн. Прохоров победил, точнее, победил тандем, поскольку очевидно, что сделка такого масштаба не могла быть решена в рамках оперативного руководства компании.
«Норникель» уверенно двигался к поставленной гендиректором Прохоровым цели — повышению капитализации компании до $10 млрд.
Многое было сделано в направлении построения бизнеса по общемировым стандартам: увеличивалось число независимых представителей в совете директоров, дивидендные выплаты фиксировались на уровне 20 % от чистой прибыли по МСФО.
Несмотря ни на какие успехи «Норникеля» на международной арене и аудиенцию генерального директора компании у президента США, лидеры профсоюзов не давали руководству комбината расслабиться. Вместе с работниками предприятия они с завидным упорством бастовали и голодали, требуя повышения зарплаты, продления отпусков, более подробной информации о финансовом состоянии компании и информации о доходах топ-менеджеров и пр.
Но Михаил Прохоров мог даже прийти на голодовку профсоюзных активистов, поговорить с ними, но своей позиции не сдать, а напомнить, что зарплата увязана с ростом производительности труда.
В феврале 2003 г. во время очередной забастовки профсоюзов Михаил Прохоров по требованию работников комбината огласил размер своей заработной платы. Оказалось, что она составляет 450 руб. в месяц. Средний размер зарплаты в «Норникеле» составлял 24 500 руб. Я человек обеспеченный и работаю за идею, за успех, — объяснял Прохоров шокированным журналистам свой альтруизм. При этом, разумеется, умалчивалось о том, что только в виде дивидендов в 2002 г. наш герой получил около $50 млн.
В 2003 г. на выборах мэра Норильска проиграл кандидат, поддержанный «Норникелем», а выиграл профсоюзный лидер. Впрочем, Михаил Прохоров всегда давал понять, что политические игры ему неинтересны. Конечно, это не значит, что он ничего не сделал, чтобы сделать нового мэра своим союзником.
Знающие люди признают, что Михаил Прохоров в совершенстве владеет техникой «финансового гипноза» и способен заговорить умными словами и железными аргументами любого. Да, профсоюзы долго бастовали, голодали, избрав в итоге мэром Норильска профсоюзного босса Мельникова, которого не сломили в борьбе за права рабочих ни голод, ни холод. Но он не устоял против нескольких встреч с глазу на глаз с гендиректором Прохоровым. После чего, по словам очевидцев, бывший профлидер сам заговорил о «необходимости поиска компромиссов», «умении договариваться» и о «профсоюзной незрелости и недальновидности».
Но пришлось измениться и «ледяным менеджерам», как еще называли директорат ГМК во главе с Прохоровым. Для сближения и улучшения взаимопонимания с рабочими руковдству пришлось устраивать и праздники с песнями, танцами и спортивными соревнованиями.
В 2003 г., на 50-летие со дня придания Норильску статуса города, «высокое начальство» (как называли тогда на «Норникеле» своего гендира) участвовал в забеге на 100 км (разумеется, никто 100 км не бежал, лишь передавали эстафетную палочку). Несмотря на лето, на улице тогда было всего 9 градусов тепла и лил проливной дождь, но Прохоров не сошел с дистанции, он мужественно преодолел свой отрезок пути, причем очень даже резво.
Норильские журналисты утверждают, что это был чуть ли первый случай, когда Прохоров активно засветился в местной прессе. В течение двух дней он дарил местному населению подарки, встречался с ветеранами и молодежью, участвовал в праздничных шествиях и упомянутом забеге на 100 км. До того дня мало кто из журналистов знал, что Прохоров настолько атлетичен, да еще и очень складно говорит. «У того, кто не помнит прошлого, нет будущего», — говорил он ветеранам. «Вменяемая страна определяется тем, что новое поколение сильнее предыдущего… Гвозди бы делать из этих людей», — развлекал молодежь.
В 2004 г. Прохоров обнародовал проект строительства в Норильске огромного спорткомплекса. В проекте стоимостью $20–22 млн обещали уместить ледовую арену, площадки для баскетбола, волейбола, мини-футбола, легкоатлетические дорожки, дорожки для прыжков в длину, ринг для бокса, залы для дзюдо, тренажерный зал, помещение для скалолазов, скейтбординга, экстремального велоспорта, катания на роликах. Планировался и автодром для гонок на картингах, игровая комната для маленьких детей, зал для игры в Q-ZAR, а также бар и кафе. Цены для посетителей предполагалось ввести минимальные, то есть социальные.