Масштабный проект требует огромных финансовых вложений, материалов, обязательств и умения выстроить работу, сделав стартовой точкой отдаленную будущую цель. Когда архитектор Фредерик Олмстед создавал Центральный парк, он понимал, что пройдут десятилетия, прежде чем пейзаж сформируется на радость людям. В день открытия Центрального парка в 1858 году первые его посетители видели только голую землю. В 1873 году работы были практически завершены, но гости прогуливались среди хилого подлеска. Сегодня никто из них не узнал бы Центральный парк. Но Олмстед узнал бы: он создал парк, взяв за основу образ далекого будущего.
Если в качестве исходной точки мы берем цель и в соответствии с ней определяем путь развития, такой подход называется ретрополяцией. Мы представляем, что уже живем в запланированном будущем. Представьте, что вы увидели в газете заголовок «Мы достигли цели!» — а затем стали думать, как именно это происходило.
Предположим, организация хочет разработать трехлетний стратегический план по удвоению доли рынка — с 5 до 10 %. Значит, условно говоря, «заголовок» будет таким: «Компания X за последние три года удвоила свою долю на рынке». Руководитель просит сотрудников определить причины этого достижения; представить, какие события произошли; какие решения принимались. В общем, нужно описать все, что помогло предприятию реализовать планы. Это позволит точнее определять стратегию, тактику и конкретные действия, ведущие к цели. Кроме того, если цель нуждается в корректировке, обсуждение обязательно это выявит. Например, для достижения цели должны произойти определенные события, но они маловероятны. Выяснив это, можно разработать стратегии повышения вероятности этих событий или признать, что поставленные цели не соответствуют возможностям организации. Еще одно преимущество ретрополяции: она позволяет предусмотреть действия, которые придется предпринять в будущих ситуациях, и подготовиться к ним.
Адвокат, планируя стратегию судебного процесса, может представить газетный заголовок о выигранном деле. Затем ему нужно будет ответить на ряд вопросов. Какие адвокатские уловки сыграли лучше всего? Какие показания были наиболее полезны? Какие доказательства судья принял, а какие нет? Какие вопросы привлекли внимание присяжных?
Если наша цель — сбросить десять кило за шесть месяцев, нам нужно представить, что прошло полгода и мы похудели. Что мы для этого делали? Как нам удалось избегать нездоровой пищи? Как мы увеличили объем регулярной физической нагрузки? Как соблюдали режим?
Образ успешного будущего и ретрополяция из этого пункта — полезное упражнение, если нужно определить шаги, необходимые для достижения целей. Обратный отсчет приносит еще больше пользы, если мы представляем неблагоприятное будущее.
Премортем: обратный отсчет от негативного будущего[29]
Герои судебно-криминальных сериалов произносят слово «постмортем», когда судмедэксперт определяет причину смерти. Премортем — это расследование ужасных обстоятельство до того, как случится непоправимое. Мы все хотели бы с оптимизмом смотреть в будущее. И, как правило, мы склонны переоценивать вероятность хороших событий.
Приятно смотреть на мир сквозь розовые очки, но критическая позиция более устойчива. Использовать премортем в планировании — значит изначально представить, что мы не достигли поставленных целей.
Ретрополяция и премортем дополняют друг друга. Ретрополяция — образ позитивного будущего, премортем — образ негативного будущего. Если представлять успехи и неудачи по отдельности, мы не увидим всю картину. Ретрополяция — это капитан болельщиков, премортем — это человек в аудитории, задающий слишком много вопросов. Представьте заголовок: «Мы не достигли цели». Он заставляет задуматься о причинах провала (они не представляют интереса, если точка отсчета — успешное будущее). Если по этой методике работает организация, нацеленная на удвоение рыночной доли в течение трех лет, заголовок будет примерно таким: «Компания не достигла целевых показателей по доле рынка, рост замедлился». Специалисты по планированию представляют, какие факторы тормозили развитие: отсутствие новых продуктов; потери ключевых руководителей, специалистов по продажам, маркетингу или технического персонала; новые продукты у конкурентов; неблагоприятная конъюнктура; обстоятельства, которые заставили клиентов отказаться от продукта или использовать альтернативу и т. д.
Адвокат в такой ситуации полагает, что дело проиграно. Ему нужно понять, чем позиция соперников сильнее. Какие скрытые факты они обнародуют в суде? Как вести себя с малоприятным судьей? Что делать, если присяжным «не нравятся» свидетели?
Если мы хотим стать стройнее, премортем выявит, например, такие «опасности»: нам было неловко отказаться от торта на дне рождения друга; не устояли перед рогаликами и печеньем в переговорной; трудно найти время для спортзала; очень много «веских причин» провести время дома на диване.
Много написано о визуализации успеха как о способе достижения целей. Это стало общим элементом стратегий самопомощи. На его фоне техника премортема (негативная визуализация) может показаться контрпродуктивной. Тем не менее именно она делает достижение наших целей более вероятным. Габриэль Эттинген, профессор психологии Нью-Йоркского университета и автор книги Rethinking Positive Thinking: Inside the New Science of Motivation, более двадцати лет изучала позитивное мышление. Она доказала, что с большей вероятностью добьются успеха люди, которые воображают препятствия на пути достижения целей. (В терминологии автора это значит действовать методом ментальных контрастов.) В первом исследовании Эттинген участвовали женщины, желающие снизить вес. Эксперимент показал, что испытуемые с интенсивными положительными фантазиями о снижении массы тела потеряли на двенадцать килограммов меньше, чем те, кто видел свою будущую фигуру в негативном свете. Мечты, по-видимому, не помогали, а препятствовали достижению цели. У испытуемых-мечтателей было меньше энергии, чтобы придерживаться линии поведения, способствующей снижению веса.
В аналогичных экспериментах Эттинген испытуемые решали другие проблемы. В одном исследовании участвовали студенты, утверждавшие, что пережили несчастную любовь. Эттинген разделила их на две группы и попросила представить сценарии начала отношений: позитивные (в одной группе) и негативные (в другой). Опрос, проведенный спустя пять месяцев, выявил, что авторы позитивных сценариев реже были инициаторами отношений.
Аналогичные результаты показали эксперименты, если в них участвовали люди, ищущие работу; студенты перед сессией и пациенты, перенесшие операцию по замене тазобедренного сустава.
Эттинген выяснила, что мы нуждаемся в позитивных целях, но с большей вероятностью реализуем их, если учитываем негативные версии будущего. Нужно заранее представить, почему мы не достигли цели: компания не увеличила долю на рынке; фигура не стала стройнее; судья решил дело в пользу другой стороны; план продаж провалился. Очевидно, мы постараемся обойти все выявленные таким образом препятствия, а значит, вероятность успеха будет выше.
Премортем — вариант реализации мертоновского императива организованного скептицизма: правила игры меняются в пользу инакомыслия. Член группы, эффективно использующий премортем, — самый продуктивный нарушитель спокойствия. Группа проиграет, если получит позитивное подтверждение, например такое: «Да всё будет супер!» Премортем фокусируется на будущем неблагоприятном событии, и от него ведется обратный отсчет. Поэтому, если участники группы соревнуются, кто принесет проекту больше пользы, все свои творческие способности, значимые аргументы и убедительные обоснования действий они нацелят на представление провала.
Обычно люди с энтузиазмом придумывают варианты негативных исходов решения или плана, чтобы команда могла их учесть. Источниками могут быть личный опыт, опыт компании, исторические прецеденты, шоу «Голливудские холмы», спортивные аналоги и пр.
Несколько коллег, работающих в технике премортема, — это наша собственная «красная команда». Достаточно произнести: «Ладно, мы провалили проект. И почему же?» — как все чувствуют себя вправе исследовать неудачу, разбираться в ее причинах. В другой ситуации, возможно, мало кто заметит недостатки или не решится на них указывать, чтобы не осложнять отношения. Премортем дает право высказаться всем, кто считает план действий ошибочным. В стратегическом планировании участвуют инакомыслящие, а значит, обстановка в организации становится более здоровой.
Если по этому принципу регулярно работает группа поиска истины, у ее участников вырабатывается привычка визуализации и прогнозирования будущих препятствий. Со временем члены такого сообщества смогут самостоятельно анализировать недостатки собственных решений.
Если мы учитываем и позитивные, и негативные образы будущего, мы видим его более реалистично. При таком подходе наши планы учитывают больше потенциальных препятствий. Зная, что именно может пойти не так, мы лучше защитимся от неблагоприятных исходов, продумаем адекватные действия, заранее освоимся с негативной реакцией, чтобы она не застала нас врасплох. При этом мы с большей вероятностью добьемся своих целей.
Реализуя цель методом ретрополяции, мы фокусируемся на том, что получается хорошо. Если же что-то получится плохо, мы не будем к этому готовы. Ретрополяция не игнорирует отрицательное пространство, но чрезмерно наращивает положительное. Нашей оптимистичной природе (и ретрополяции тоже) свойственно представлять себе успешное будущее. Премортем показывает нам «карту целиком»: мы видим все маршруты в будущее, даже те, которые не ведут к достижению целей. Премортем вынуждает нас прорисовывать все ветви дерева решений. Мы отразим даже те действия, которые ведут к неблагоприятным исходам, и увидим, что это довольно прочная часть дерева. Помните, что вероятности положительных и отрицательных сценариев в сумме должны составлять 100 %. Позитивное пространство ретрополяции и негативное пространство премортема нужно соотнести с целым — конечным пространством. Определив реальный объем негатива, мы пропорционально сокращаем позитив — и получаем более точное представление о реальности.